Введение
Значение
стратегического управления, позволяющего компаниям выживать в конкурентной
борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все
компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не
только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и
вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им
поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы
могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу,
на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования
ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача
рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно
важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает
адаптацию организации к быстро меняющейся окружающей среде.
Если
раньше считалось, что большой имеет лучшие шансы победить в конкуренции по
сравнению с маленьким, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества
в конкурентной борьбе получает более быстрый. Ускорение изменений в окружающей
среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание
конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую
совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие
информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и
получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение
роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому
возрастанию значения стратегического управления.
Практика
бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и
не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма
уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы
уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития,
ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или
оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого
другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют
говорит некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического
управления. Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление — это
в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно
говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет
более эффективно осуществлять управление организацией.
Сущность стратегического управления
Термин
«стратегическое управление» был введен в обиход в конце 60-х годов ХХ века для
того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства
и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого
различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса.
Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к
стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего
руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно
реагировать на происходящие в нем изменения.
Следует
отметить, что термин «стратегическое управление» и термин «стратегический
менеджмент» часто используются как синонимы, хотя полная идентичность
отсутствует. Это связано с их структурной основой — терминами «управление» и
«менеджмент». Существует множество определений понятия «управление». В общем
виде, управление — это деятельность, направленная на достижение определенных
целей. Термин «управление» шире, чем «менеджмент», и применяется в разных
сферах человеческой деятельности, в живых и неживых системах: например,
управление государством, транспортным средством, предприятием, управление в
технических системах и т. д. Английское слово «management», означающее в переводе
на русский язык «управление», менее универсально в сравнении с русским и
относится только к административному управлению. Слово «менеджмент» следует
интерпретировать в русском языке не как управление в широком смысле слова, а
как руководство, администрирование, организация дела. Менеджмент относится,
прежде всего, к организациям коммерческого и предпринимательского типа, хотя в
последнее время этот термин стал использоваться в более расширенном плане: по
отношению к некоммерческим организациям, к государственному управлению
экономикой региона, если к последней применяются корпоративные методы
управления. 
Этапы развития стратегического управления
В
послевоенные годы управление фирмами практически каждое десятилетие
претерпевало существенные изменения. Изменялись условия ведения бизнеса, и
перед фирмами вставала задача по новому решать вопросы достижения целей,
по-новому подходить к поиску средств выживания в конкурентной борьбе. И каждый
раз понятие стратегического управления фирмой обретало особый смысл, часто
диаметрально противоположный тому, который вкладывался в него ранее.
Стратегическое
управление 50—60-х годах ХХ века представляло собой долгосрочное планирование
производства продукции и освоения рынков. Примерно в это время долгосрочные
планы попали в центр внимания при выработке стратегического поведения
организации.
Уже
в 70-е годы существенно изменился смысл стратегического выбора. Это уже не
фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор, касающийся
того, в каком бизнесе находиться, решение по поводу того, что делать с тем
бизнесом, который был успешен, но может потерять свою привлекательность
вследствие изменения потребительских приоритетов.
В
80-е годы. динамизм внешней среды настолько усложнил задачу своевременной
адаптации к тем изменениям, которые происходят во всех сферах общественной
жизни, что создание потенциала изменения, способности фирмы должным образом
отвечать на вызов со стороны окружения стало центром стратегичности поведения
фирмы. Сначала стратегическое выполнение, а потом стратегическое управление
окончательно свели понимание стратегического поведения фирмы к такому
управлению организацией, при котором основой стратегических решений становится
выбор относительно поведения фирмы в текущий момент, который при этом
одновременно рассматривается и как начало будущего. Таким образом, решение
определяется возникающими обстоятельствами, но в то же время оно подразумевает,
что его выполнение должно не только дать ответ на вызов со стороны окружения,
но и обеспечить возможность дальнейшей успешной реакции на изменения, которые
произойдут в среде.
Понятие стратегического управления
Для
того чтобы дать развернутое определение стратегического управления, сравним это
управление с преимущественно оперативным т.н. обычным управлением, в основном
практиковавшимся в бизнесе свыше 20 лет назад. Сравнение проведем по ключевым
характеристикам управления организацией, предложенной О.С. Виханским.[1]
Сравнение оперативного и стратегического управления






















Характеристика

Оперативное 
управление


Стратегическое 
управление



Миссия, предназначение
Производство товаров и услуг с
целью получения дохода от их реализации
Выживание организации в
долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с
окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности
организации лиц


Объект концентрации внимания
менеджмента
Взгляд внутрь организации,
поиск путей более эффективного использования ресурсов
Взгляд вовне организации, поиск
новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к
изменениям в окружении


Учет фактора времени
Ориентация на краткосрочную и
среднесрочную перспективу
Ориентация на долгосрочную
перспективу


Основа построения системы
управления
Функции и организационные
структуры, процедуры, техника и технология
Люди, системы информационного
обеспечения, рынок


Подход к управлению персоналом
Взгляд на работников как на
ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций
Взгляд на работников как на
основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия


Критерий эффективности
управления
Прибыльность и рациональность
использования производственного потенциала
Своевременность и точность
реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от
изменения окружения



Обобщая
рассмотренные особенности стратегического управления и приведенные определения,
можно понять стратегическое управление следующим образом.
Стратегическое
управление — это такое управление организацией, которое опирается на
человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную
деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные
изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие
добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность
организации выживатъ в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.[2]
Особенности стратегического управления
Возможности
стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на
использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот
тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и
любых задач.
Во-первых,
стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать
точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении
описание желаемого будущего организации — это не детальное описание ее
внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность
качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация
в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь
организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все
это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация
в будущем в конкурентной борьбе или нет.
Во-вторых,
стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил,
процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при
решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое
управление — это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента.
И каждым отдельным менеджером оно понимается
и
реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд
рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а
также осуществления стратегического планирования и практической реализации
стратегии. Однако в целом на практике стратегическое управление — это: 
симбиоз
интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим
целям; 
высокий
профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со
средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих
планов; 
активное
включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших
путей достижения ее целей.
В-третьих,
требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы
в организации начал осуществляться процесс стратегического управления.
Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в
корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в
любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание
окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с
общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют
существенных дополнительных затрат.
В-четвертых,
резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В
условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально
меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для
бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена
расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического
выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия
неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный
путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся
принципиальной корректировке.
В-пятых,
при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на
стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как
стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На
самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является
реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание
организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем
мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации
и т.п. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения
оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает
значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к
стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая
подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или
возможностей для выполнения стратегии.
Содержание и структура стратегического управления
Стратегическое
управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных
управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого.
Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние
каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная
особенность структуры стратегического управления. 
Схематически
структура стратегического управления изображена на рис. 1.






АНАЛИЗ СРЕДЫ



ОПРЕДЕЛЕНИЕ
МИССИИ и ЦЕЛЕЙ

ВЫБОР СТРАТЕГИИ


ВЫПОЛНЕНИЕ СТРАТЕГИИ


ОЦЕНКА И КОНТРОЛЬ ВЫПОЛНЕНИЯ



Рис.
1. Структура стратегического управления.
Анализ среды
Анализ
среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как
он обеспечивает как базу для определения миссии и целей организации, так и для
выработки стратегии поведения, позволяющей организации осуществить свою миссию
и достичь своих целей.
Одной
из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во
взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три
процесса: 
получение
ресурсов из внешней среды (вход); 
превращение
ресурсов в продукт (преобразование); 
передача
продукта во внешнюю среду (выход).
Управление
призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации
нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко
усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и
находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым
блоком является блок анализа среды.
Анализ
среды предполагает изучение трех ее составляющих: 
макроокружения;
непосредственного
окружения; 
внутренней
среды организации.
Анализ
внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать
организация, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут
ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может
преподнести ей окружение.
Анализ
макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и
управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и
культурной составляющих общества, научно-технического и технологического
развития общества, инфраструктуры и т.п.
Непосредственное
окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели,
поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.
Анализ
внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может
рассчитывать организация в конкурентной борьбе в процессе достижения своих
целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации,
более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления
деятельности организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация
не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность
существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в
прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.
Внутренняя
среда анализируется по следующим направлениям: 
кадры
организации, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; 
организация
управления; 
производство,
включающее организационные, операционные
и
технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;. 
финансы
организации; 
маркетинг;
организационная
культура. 
Определение
миссии и целей
Ранее
было сказано, что одной из ключевых задач управлёния является поддержание
баланса между входом и выходом организации. Другой не менее важной задачей
управления является установление баланса интересов различных социальных
институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и
оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее
функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться
организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.
Определение
миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического
управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и
исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании
миссии организации, которая в концентрированной форме выражает смысл ее
существования и предназначения. Миссия придает организации оригинальность,
наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения
долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления
подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и
установление целей организации приводят к тому, что становится ясным, для чего
она функционирует и к чему она стремится.
Выбор стратегии
После
того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии.
Определение стратегии для организации принципиально зависит от конкретной
ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как
руководство организации воспринимает различные рыночные возможности, какие
сильные стороны своего потенциала организация намеревается задействовать, какие
традиции в области стратегических решений в ней существуют, и т.д. Фактически
можно сказать, что сколько существует организаций, столько же существует
конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что невозможно провести
некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий
показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие
рамки, в которые вписываются стратегии.
В
самом общем виде стратегия — это генеральное направление действия организации,
следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к
поставленной цели. Такое понимание стратегии справедливо только при
рассмотрении ее на верхнем уровне управления организацией. Для уровня,
находящегося ниже в организационной иерархии, стратегия верхнего уровня
превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством.
Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для организации в
целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок.
Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее рассмотрим только
стратегии организации в целом, а не ее отдельных подразделений.
При
определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными
вопросами, связанными с положением организации на рынке: 
какой
бизнес прекратить; . 
какой
бизнес продолжить; 
в
какой бизнес перейти.
При
этом внимание концентрируется на том: 
что
организация делает и чего не делает; 
что
более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.
Как
считают некоторые специалисты в области стратегического управления, существует
три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке: 
Первый
подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип
стратегий связан с тем, что организация добивается самих низких издержек
производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет
более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли
рынка. Организации, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую
организацию производства и снабжения, хорошую технологию и
инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения
продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения
должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее
снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко
развит.
Второй
подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции.
В этом случае организация должна осуществлять высокоспециализированное
производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в
своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной
организации, даже если цена и достаточно высокая. Организации, реализующие этот
тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения научных
разработок, иметь отличную систему обеспечения высокого качества продукции, а
также развитую систему маркетинга.
Третий
подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий
организации на выбранном рыночном сегменте. В этом случае организация
досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного
типа продукции. В этом случае организация может стремиться к снижению издержек
либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и
совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для
проведения стратегии третьего типа, так это то, что организация должна строить
свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного
сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей
рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных
клиентов.
Рассмотрим
некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в
литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются
базисными, или эталонными.[3]
Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением
состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль;
4)положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов
может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же
новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить
тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.
Первую
группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного
роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и
(или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим
стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не
меняя при этом отрасли. 
Что
касается рынка, то организация ведет поиск возможностей улучшения своего
положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Конкретными
типами стратегий первой группы являются следующие:
Стратегия
усиления позиции на рынке, при которой организация делает все, чтобы с данным
продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует
для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки
осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма
пытается установить контроль над своими конкурентами;
Стратегия
развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого
продукта;
Стратегия
развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства
нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном организацией
рынке.
Выполнение стратегии
На
первый взгляд может показаться, что выполнение стратегии — это полностью или
почти то же, что и обычная деятельность по реализации плана. Может показаться,
что раз стратегия организации определена, то дальше должна начинаться рутинная
работа по ее выполнению, которая очень далека от стратегического управления. И
следовательно, на стадии выполнения стратегии нет места чему-то особому, что
можно охарактеризовать как составляющую стратегического управления. На самом
деле в таком рассуждении содержится большое заблуждение. Стратегическому
управлению отводится очень важное место в процессе функционирования организации
при осуществлении выбранной ею стратегии, так как именно на этой стадии
формируются условия для осуществления стратегии. Именно это в первую очередь
является содержанием того, что принято называть в стратегическом управлении
стадией выполнения стратегии.
Выполнение
стратегии не играет роль пассивного по отношению к принятой стратегии средства
ее проведения в жизнь. Важной особенностью стадии выполнения стратегии является
то, что на ней не только могут быть созданы трудности в силу плохого выполнения
даже очень хорошей стратегии: при условии хорошего осуществления организация
может получить шанс на успех, даже если и были допущены ошибки при выработке
стратегии. Естественно, выполнение стратегии должно быть полностью
ориентировано на содержание стратегии организации. Однако хорошее выполнение
стратегии обладает способностью компенсации негативных последствий, которые
могут возникать при осуществлении стратегии по причине имеющихся у нее
недостатков либо же в силу появления в среде непредвиденных изменений.
Анализ
деятельности фирм, успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что они в
своей деятельности следовали следующим правилам. 
Во-первых,
цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников, с тем чтобы
добиться с их стороны не только понимания того, что делает организация, но и
неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки
у сотрудников обязательств перед организацией по реализации стратегии.
Во-вторых,
руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых
для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде
целевых установок и фиксировало достижение каждой цели.
Выполнение
стратегии направлено на решение трех задач. 
Во-первых,
это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная
значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать
организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение
ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных
систем и т.п. 
Во-вторых,
это установление соответствия между выбранной стратегией и
внутриорганизационными процессами, с тем чтобы сориентировать деятельность
организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть
достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система
мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделяемые
убеждения, ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п. 
В-третьих,
это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля
лидерства и подхода к управлению организацией. 
Все
три задачи решаются посредством изменения, которое фактически является
сердцевиной выполнения стратегии. Именно поэтому изменение, которое проводится
в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением.
Проведение
изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия,
необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются
самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация
готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда
фактически не требуется проведения изменений, бывают же ситуации, когда
выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В
зависимости от состояния задающих необходимость и степень изменения основных
факторов, от состояния отрасли, организации, продукта и рынка можно выделить
пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов
изменений.
1.
Перестройка организации предполагает фундаментальное изменение организации,
затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может
проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и, соответственно,
меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации
|возникают самые большие трудности с выполнением стратегии. |Самого серьезного
внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень
большие изменения происходят и в технологической области, а также в сфере
трудовых ресурсов.
2.
Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения
стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней
происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с
аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление
новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений,
особенно касающихся организационной структуры.
3.
Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит
с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей. В этом
случае изменения затрагивают производственный процесс, а также маркетинг,
особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому
продукту.
4.
Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с
целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются
существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в
целом.
5.
Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно
реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии
не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных
обстоятельствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на
накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно чутко следить за
возможными нежелательными изменениями во внешней среде.
Стратегические
изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу
этого они затрагивают все стороны организации. 
Оценка и контроль реализации стратегии
Выработка
стратегии позволяет организации определить направление и способ ее движения к
целям, выполнение стратегии создает условия для того, чтобы организация могла
реализовать свою стратегию. Может показаться, что если стратегия была выбрана
правильно и были созданы необходимые условия для ее выполнения, то дальше на
стадии ее реализации не должно возникать серьезных трудностей и проблем.
Возможно, это было бы так, если бы внешняя и внутренняя среда организации были
неизменны или же полностью предсказуемы. На самом деле бизнес протекает в очень
изменчивой среде. Поэтому перед управлением стоит весьма серьезная задача
осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим
целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то что
она должна изменить в своем поведении.
Стратегический
контроль не направлен на выяснение того, правильно или неправильно
осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того,
приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и
определяет то, как строится система стратегического контроля.
Для
того чтобы система стратегического контроля была эффективной, она должна
удовлетворять целому ряду требований. Наиболее существенными требованиями к
поступающей из системы контроля информации являются следующие: 
информация
должна поступать своевременно, чтобы можно |было принять необходимые решения по
корректировке стратегии; 
информация
должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние
контролируемых процессов; 
на
информации должно быть указано точное время ее получения и точное время, к
которому она относится.
Может
показаться, что в этих требованиях нет ничего особенного, что они являются
самыми обычными требованиями к любой системе контроля. Это было бы так, если бы
практика очень большого числа организаций не говорила о том, что эти требования
либо полностью, либо в значительной степени не реализуются в процессе контроля.
Система
стратегического контроля включает в себя четыре основных элемента. Первое — это
установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации
стратегии Обычно эти показатели напрямую связаны с той стратегией, которую
реализует организация. Считается, что существует несколько вполне определенных
групп показателей, по которым фиксируется состояние организации. Такими
группами показателей являются: 
показатели
эффективности; 
показатели
использования человеческих ресурсов; 
показатели,
характеризующие состояние внешней среды; 
показатели,
характеризующие внутриорганизационные процессы.
Выбор
показателей для стратегического контроля является сам по себе задачей
стратегического значения, так как от этого будет зависеть оценка успешности
выполнения стратегии. При выборе показателей для стратегического контроля
руководство должно расставить их приоритеты, для того чтобы суметь сделать
однозначный вывод в том случае, если одни показатели говорят о том, что есть
проблемы при реализации выбранной стратегии, а другие говорят, что все идет
отлично.
Кроме
того, при установлении показателей стратегического контроля руководство должно
установить субординацию временных предпочтений. Субординация должна отражать
общее стратегическое отношение организации к долгосрочному и кратко-срочному
взглядам на эффективность.
Также
при установлении показателей стратегического контроля важно отразить в
структуре этих показателей структуру интересов отдельных групп влияния, так как
цели организации формируются на основе баланса интересов различных групп
влияния. Такой же подход необходимо
реализовывать
и при установлении параметров стратегического
контроля.
Вторым
элементом системы стратегического контроля является создание системы измерения
и отслеживания состояния параметров контроля. Это очень трудная задача, так как
во многих случаях Измерить их не так уж просто. Например, серьезные трудности
возникают при измерении интегрального, синергического эффекта. Часто бывает
так, что результат отдельных видов деятельности можно измерить довольно легко,
а сложение этих результатов уже не поддается измерению.
Существует
четыре возможных подхода к построению систем измерения и отслеживания. Первая
система — это система контроля на основе рыночных показателей функционирования
организации. Здесь могут измеряться цены на продукты фирмы, цены на акции фирмы
и доход на инвестированный капитал. Измерение ведется в рыночном сравнении
состояния этих параметров. Второй подход — это измерение и отслеживание
состояния выхода различных подразделений организации. В этом случае отдельным
подразделениям (структурным единицам) организации устанавливаются цели, и после
этого оценивается то, насколько они выполняют поставленные им задания. Третий
подход — это так называемый бюрократический подход к контролю. В случае этого
подхода досконально описывается то, как надо работать, какие выполнять действия
и т.п. То есть устанавливаются подробные процедуры и правила поведения и
действия. При таком подходе отслеживается и контролируется не то, что получено,
а то, насколько верно выполняются установленные процедуры и правила. Основой
бюрократического подхода является стандартизация. Четвертый подход к измерению
и отслеживанию состояния параметров организации базируется на установлении норм
отношений и системы ценностей в организации. В этом случае контроль
превращается в самоконтроль. Не кто-то контролирует результаты деятельности
других, а сами участники деятельности в процессе ее выполнения контролируют
свою работу и свои результаты с позиций интересов организации.
Третий
элемент системы контроля — сравнение реального состояния параметров контроля с
их желаемым состоянием. При проведении данного сравнения менеджеры могут
столкнуться с тремя ситуациями: реальное состояние выше желаемого, реальное
состояние соответствует желаемому и, наконец, реальное состояние хуже
желаемого.
Четвертый,
заключительный элемент — оценка результата сравнения и принятие решения по
корректировке. Если реальное состояние соответствует желаемому, обычно
принимается решение о том, что ничего менять не надо. В случае, когда реальное
состояние параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение
параметра контроля, но только при условии, что это не будет противоречить целям
организации. Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его желаемого
состояния, необходимо выявить причину этого отклонения и, если надо, провести
корректировку в поведении организации. Эта корректировка может касаться как
средств достижения целей, так и самих целей.
Проведение
корректировки проходит по следующей схеме. Прежде всего проводится пересмотр
параметров контроля. Для этого уясняется то, насколько выбранные параметры
контроля и определенное для них желаемое состояние соответствуют установленным
целям организации и выбранной стратегии. Если обнаруживается противоречие, то
происходит корректировка параметров. Если же параметры контроля не противоречат
целям и стратегиям, то начинается пересмотр целей. Для этого руководство
сравнивает выбранные цели с текущим состоянием среды, в которой приходится
функционировать организации. Может случиться так, что изменение условий делает
невозможным достижение поставленных целей. В таком случае они должны быть
скорректированы. Но если среда позволяет организации и далее идти к
поставленным целям, то следует процесс корректировки перевести на уровень
стратегии организации.
Пересмотр
стратегии предполагает уяснение того, не привели ли изменения в среде к тому,
что реализация выбранной стратегии в дальнейшем становится затруднительной либо
же стратегия уже не сможет привести организацию к поставленным целям. Если это
так, то следует провести пересмотр стратегий. Если нет, то причины
неудовлетворительной работы организации надо искать в ее структуре или в
системе информационного обеспечения, либо же в функциональных системах
обеспечения деятельности организации. Может оказаться, что и в этих областях
все нормально. Тогда причину неуспешной работы организации надо искать на
уровне отдельных операций и процессов. В этом случае корректировка должна
коснуться того, как сотрудники выполняют свою работу, и быть направлена на
улучшение систем мотивирования, повышения квалификации работников,
совершенствование организации труда и внутриорганизационных отношений и т.п.
Проведение
стратегического контроля имеет очень большое значение для организации, более
того, неправильно организованная работа по контролю может создавать трудности в
работе организации и даже наносить ей вред. К числу возможных негативных
проявлений функционирования системы контроля относятся следующие: 
подмена
целей организации параметрами контроля в результате того, что сотрудники
начинают ориентировать свою деятельность на те показатели, по которым их
контролируют; 
чрезмерное
контролирование деятельности подразделений и сотрудников; 
перегрузка
руководителей информацией, поступающей из системы контроля.
Руководство
организации должно иметь четкую позицию в отношении роли и места системы
контроля, с тем, чтобы она эффективно справлялась с решением только тех задач,
которые соответствуют общим задачам стратегического управления.
Конкурентные преймущества оганизации
Понятие конкурентных преимуществ
Как
же организация может обеспечивать свое выживание в долгосрочной перспективе,
что должно быть ей присуще, чтобы она могла справляться со своими задачами?
Ответ на этот вопрос совершенно очевиден: организация должна производить
продукт, который стабильно будет находить покупателей. Это означает, что
продукт должен быть, во-первых, интересен покупателю настолько, что он готов
отдать за него деньги, и, во-вторых, интересен покупателю более, чем
аналогичный или схожий по потребительским качествам продукт, производимый
другими организациями. Если продукт обладает этими двумя свойствами, то
говорят, что продукт имеет конкурентные преимущества.
Следовательно,
организация успешно существовать и развиваться может только в том случае, если
ее продукт обладает конкурентными преимуществами. Создавать же конкурентные
преимущества призвано стратегическое управление.
Рассмотрение
вопроса создания и удержания конкурентных преимуществ предполагает анализ
отношений и соответственно взаимодействия трех субъектов рыночной среды. 
Первый
субъект — это «наша» организация, производящая определенный продукт. 
Второй
субъект — это покупатель, который может этот продукт купить, а может и не купить.
Третий
субъект — это конкуренты, которые готовы продать покупателю свои продукты,
которые могут удовлетворить ту же его потребность, что и продукт, производимый
«нашей» организацией. 
Главным
в этом рыночном треугольнике является покупатель. Поэтому и конкурентные
преимущества продукта — это заключенная в продукте ценность для покупателя,
побуждающая его этот продукт купить. Конкурентные преимущества отнюдь не
обязательно возникают из сравнения продукта «нашей» организации с продуктами
конкурентов. Может быть так, что на рынке нет организаций, предлагающих
конкурентный продукт, тем не менее продукт «нашей» организации не продается.
Это значит, что у него нет достаточной ценности для покупателя или конкурентных
преимуществ.
Виды конкурентных преимуществ
Что
же создает конкурентные преимущества? Считается, что для этого есть две
возможности. Во-первых, конкурентные преимущества может иметь сам продукт. Один
вид конкурентных преимуществ продукта — это его ценовая характеристика. Очень
часто покупатель приобретает товар только потому, что он дешевле других
товаров, обладающих аналогичными потребительскими свойствами. Иногда продукт
покупается только потому, что он очень дешевый. Такие покупки могут
происходить, даже если продукт не имеет потребительской полезности для
покупателя.
Второй
вид конкурентных преимуществ — это дифференциация. В данном случае речь идет о
том, что продукт обладает отличительными особенностями, делающими его
привлекательным для покупателя. Дифференциация совсем не обязательно связана с
потребительскими качествами продукта (надежность, простота использования,
хорошие функциональные характеристики и т.п.). Она может достигаться за счет
таких характеристик, которые не имеют никакого отношения к его потребительским
свойствам, например за счет марки.
Во-вторых,
кроме того, что фирма создает конкурентные преимущества в продукте, она может
пытаться создать своему продукту конкурентное преимущество в его положении на
рынке. Достигается это за счет закрепления покупателя или же, говоря иначе, за
счет монополизации части рынка. В принципе такая ситуация противоречит рыночным
отношениям, так как в ней покупатель лишен возможности выбора. Однако в
реальной практике многим организациям удается не только создать для своего
продукта такое конкурентное преимущество, но и удерживать его достаточно долго.
Стратегии создания конкурентных преимуществ
Существует
три стратегии создания конкурентных преимуществ. Первая стратегия — это
лидерство в цене. При данной стратегии центром внимания фирмы при разработке и
производстве продукта являются издержки. Основными источниками создания ценовых
преимуществ являются: 
рациональное
ведение дел на основе накопленного опыта; 
экономия
на масштабе за счет снижения издержек на единицу продукции при росте объема
производства; 
экономия
на разнообразии как результат снижения издержек за счет синергического эффекта,
возникающего при производстве различных продуктов; 
оптимизация
внутрифирменных связей, способствующая снижению общефирменных затрат; 
интеграция
распределительных сетей и систем поставки; 
оптимизация
деятельности фирмы во времени; 
географическое
размещение деятельности фирмы, позволяющее добиваться снижения издержек за счет
использования местных особенностей.
Проводя
в жизнь ценовую стратегию создания конкурентных преимуществ у продукта, фирма
не должна забывать, что ее продукт в то же время должен соответствовать
определенному уровню дифференциации. Только в этом случае ценовое лидерство
может принести существенный эффект. Если же качество продукта ценового лидера
существенно ниже качества аналогичных продуктов, то для создания ценового
конкурентного преимущества может потребоваться столь сильное снижение цены, что
оно может привести к отрицательным последствиям для фирмы. Тем не менее следует
иметь в виду, что стратегия лидерства в цене и стратегия дифференциации не
должны смешиваться и уж тем более не следует пытаться реализовывать их
одновременно.
Дифференциация
является второй стратегией создания конкурентных преимуществ. При данной
стратегии фирма старается придать продукту что-то отличительное, необычное, что
может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить. Стратегия
дифференциации направлена на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его
делают конкуренты. Чтобы добиться этого, фирме приходится выходить за пределы
функциональных свойств продукта.
Фирмы
совсем не обязательно используют дифференциацию для получения надбавки к цене.
Дифференциация может способствовать расширению объема продаж за счет увеличения
количества реализованных продуктов либо же за счет стабилизации потребления вне
зависимости от колебаний спроса на рынке.
В
случае реализации стратегии создания конкурентных преимуществ посредством
дифференциации очень важной является концентрация внимания на потребительские
приоритеты и интересы покупателя. Ранее говорилось, что стратегия
дифференциации предполагает создание продукта по-своему уникального, отличного
от продуктов конкурентов. Но важно помнить, что для появления конкурентного
преимущества необходимо, чтобы необычность продукта, его новизна или
уникальность имели ценность для покупателя. Поэтому стратегия дифференциации
предполагает в качестве исходной точки изучение интересов потребителя. Для
этого необходимо: 
достаточно
четко представить не просто то, кто является покупателем, а то, кто принимает
решение по вопросам покупки; 
изучить
потребительские критерии, по которым делается выбор при покупке товара (цена,
функциональные свойства, гарантии, срок поставки и т.п.); 
определить
факторы, формирующие представление покупателя о продукте (источники информации
о свойствах продукта, имидж и т.п.).
После
этого, исходя из возможностей создания продукта соответствующей степени
дифференциации и соответствующей цены (цена должна позволять покупателю
приобрести дифференцированный продукт), фирма может приступить к разработке и
производству этого продукта.
Третьей
стратегией, которую фирма может использовать для создания в своем продукте
конкурентных преимуществ, является концентрация внимания на интересы конкретных
потребителей. В этом случае фирма создает свой продукт специально для
конкретных покупателей. Концентрированное создание продукта связано с тем, что
либо удовлетворяется какая-то необычная потребность определенной группы людей
(в этом случае продукт фирмы очень специализирован), либо же создается
специфическая система доступа к продукту (система продажи и доставки продукта).
Проводя стратегию концентрированного создания конкурентных преимуществ, фирма
может пользоваться одновременно как ценовым привлечением покупателей, так и дифференциацией.
Как
видно, все три стратегии создания конкурентных преимуществ имеют существенные
отличительные особенности, позволяющие сделать вывод о том, что фирма должна
для себя достаточно четко определять то, какую стратегию она собирается
реализовывать, и ни в коем случае не смешивать эти стратегии. В то же время
следует отметить, что есть определенная связь между этими стратегиями, и это
также должны учитывать организации при создании конкурентных преимуществ.
Заключение
За
время, прошедшее с момента появления термина «стратегическое управление»,
применительно к организации, разработаны многочисленные методы решения
стратегических проблем, написано множество книг и статей, проводятся различные
семинары, обсуждения и обучение. Казалось бы, все давно изучено, и достаточно
взять с соответствующий справочник — и вот они формулы и рецепты для решения
любой ситуации в организации. Но такого справочника нет и, скорее всего,
никогда не будет.[4]
Стратегии,
единой для всех компаний, не существует, так же как и не существует единого
универсального стратегического управления. Каждая организация уникальна в своем
роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации уникален,
так как зависит от ее позиции на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения
конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг,
состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть
некоторые основополагающие моменты, позволяющие говорить о некоторых обобщенных
принципах выработки стратегии повеления и осуществления стратегического
управления.
Суть
стратегического управления, как следует из рассмотренного, заключается в том,
что в организации, с одной стороны, существует четко организованное комплексное
стратегическое планирование, с другой, структура управления организацией
адекватна стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить
выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание
управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов. 
Стратегическое
управление связано с постановкой целей организации и с поддержанием
определенных взаимоотношений с окружающей средой, которые позволяют ей
добиваться поставленных задач и соответствуют ее внутренним возможностям. Потенциал,
который обеспечивает достижение целей организации в будущем, является одним из
конечных продуктов стратегического управления. 
Другим
конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и
организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам
во внешней среде.
Потенциал
организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством
персонала. 
Наряду
с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и
ограничений на использование, которые указывают на то, что и этот тип
управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в
любых ситуациях и для решения любых задач. 
Во-первых,
стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает да и не может дать
точной и детальной картины будущего. 
Во-вторых,
стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем.
В-третьих,
требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы
в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. 
В-четвертых,
резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. 
В-пятых,
при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на
стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей
стратегического управления является реализация стратегического плана. 
Таким
образом деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение
стратегической позиции, которая обеспечит длительную жизнеспособность и
развитие организации в изменяющихся условиях. Его задачи состоят в том, чтобы выявить
необходимость и провести стратегические изменения в организации; создать
организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям; подобрать
и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения.
Список литературы
Теория
управления: учебник / под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. – М.:
изд-во РАГС, 2003. — 558с.
Мухин
В.И. Основы теории управления: учебник для вузов / В.И. Мухин. – М.: Экзамен,
2003. — 256с.
Глущенко
Е.В. Теория управления: учебный курс / Е.В. Глущенко, Е.В. Захарова, Ю.В.
Тихонравов. – М.: Вестник, 1997. — 336с.
Виханский
О.С. Менеджмент: учебник для вузов / О.С. Виханский. — М.: Гардарика, 1999. —
528с. 
Велесько
Е.И. Стратегическое управление: практика принятия системных решений: учебное
пособие / Е.И. Велесько. — Минск: Тэхналогiя: изд-во БГЭУ, 1997. — 199с. 
Томпсон
А.А. Стратегический менеджмент: искусство разработки и реализации стратегии:
учебник для вузов / А.А. Томсон, А. Дж. Стрикленд. — М.: ЮНИТИ, 1998. — 576с. 
Басовский
Л.Е.Менеджмент: учебное пособие для вузов / Л.Е. Басовский. — М.:ИНФРА-М, 2000.
— 215с. 
Виханский
О.С. Стратегическое управление: учебник / О.С. Виханский. — М.: Гардарики,
1999. — 293с. 
Рюли
Э. Исследование стратегических процессов в организации / Э. Рюли // Проблемы
теории и практики управления. — 2000. — N5. — С.99-104. 
Гапоненко
А. Л. Стратегическое управление: учебник для студентов вузов, обучающихся по
специальности «Менеджмент» / А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухин. — М.:Омега-Л,
2004. – 465с. 
Панов
А. И.Стратегический менеджмент: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся
по специальности «Менеджмент организации»/ А. И. Панов, И. О. Коробейников. —
М.: ЮНИТИ,2004. — 285 с. 
Ефремов
В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития / В.С.
Ефремов // Менеджмент в России и за рубежом. — 1999. — №1.-С.3-13. 
Басовский
Л. Е. Менеджмент: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по
экономическим и управленческим специальностям / Л. Е. Басовский. — М.:
ИНФРА-М,2003. — 215 с.
Лапин
А. Н. Стратегическое управление современной организацией. Глава 1 / А. Н. Лапин
// Управление персоналом. — 2004. — N 14. — С. 39-46. 
Лапин
А. Н. Стратегическое управление современной организацией. Глава 2 / А. Н. Лапин
// Управление персоналом. — 2004. — N 15. — С. 63-69. 
Лапин
А. Н.Стратегическое управление современной организацией/ А. Н. Лапин //
Управление персоналом. — 2004. — N 22. — С. 69-72.