Московский
Государственный
Автомобильно-Дорожный
Институт (Технический
Университет)
Кафедра
экономики
дорожного
хозяйства.
Реферат:
«Информационное
обеспечение
в процессе
управления».
Преподаватель:
Виноградова
В.Ю.
Студент:
Гончарова
В.А.
МОСКВА
1998г.
План.
Научный
метод управления……………………стр.
2
Управленческий
цикл…………………….…….стр.
3
Схема
информационной
системы……………..стр.
5
Управленческая
информация
и закономерности
ее
движения…………………………………………стр.
7
Особенности
обмена письменной
информацией………………………………………стр.
10
Собрание
и совещание
как форма обмена
управленческой
информацией…………………..стр.
12
Организация
деловых бесед…………………..стр.
15
Теория
информации……………………………стр.
19
Организация
коммуникативных
процессов….стр.
22
Ни одна
организация
никак не может
осуществлять
свою деятельность
без информации.
В процессе
нормального
функционирования
организации,
управления
ею в различного
рода информации
нуждаются все
ее работники,
от простого
рабочего или
служащего, до
директора. В
данном реферате
рассматриваются
различные виды
информации,
пути ее передачи
и многое другое.
1. Научный
метод управления.
Наблюдения
(сбор и анализ
информации)
Проверка
правильности
сформулированной
гипотезы
Гипотеза
Не
верна
Гипотеза
верна
Реализация
принятия решений
Теория и
направление
управления.
Исследуются
два трансформационных
процесса:
материальные
процессы;
информационные
процессы, в
которых управление
рассматривается
как информационное
воздействие.
Эти два процесса
отражают две
стороны управления:
содержимое;
форма или
метод изучения
процесса.
Содержательной
стороной процесса
занимаются
прикладные
науки, а формой
процесса управления
занимаются
управленческие
науки — менеджмент.
Информационные
процессы являются
не самоцелью,
они призваны
в конечном
итоге управлять
материальными
потоками,
взаимодействием
материальных
и информационных
потоков.
2. Управленческий
цикл.
Управленческий
цикл содержит
в себе
четыре функции,
— это планирование,
организация,
мотивация,
контроль. Данные
функции охватывают
все виды управленческой
деятельности
по. созданию
материальных
ценностей,
финансированию,
маркетингу
и т. д.
Планирование.
Эта функция
представляет
собой по существу
процесс подготовки
решений. Этапы
планирования:
а) постановка
целей;
б) определение
исходных предпосылок;
в) выявление
альтернатив;
г) выбор наилучшей
альтернативы;
д) ввод и
исполнение
плана.
Организация.
Функция организации
нацелена на
упорядочение
деятельности
менеджера и
исполнителей.
Это прежде
всего оценка
менеджером
своих возможностей,
изучение
подчиненных,
определение
потенциальных
возможностей
каждого работника,
расстановка
сил и т. д. Вся
эта организаторская
деятельность
протекает на
фоне проявление
вполне конкретных
структур
предприятия.
Мотивация.
После проведения
подготовительных
мероприятий
менеджер должен
обеспечить
успешное выполнение
работы В этих
целях используются:
а) стимулирование,
т. е. побуждение
работников
к активной
деятельности
с помощью внешних
факторов
(материальное
и моральное
стимулирование);
б) собственно
мотивирование,
т. е. создание
у работников
внутренних
(психологических)
побуждений
к труду. Главным
здесь являются:
заинтересованность
в труде, потребность
в трудовой
активности,
переживание
чувства удовлетворения
от трудовой
деятельности.
Менеджер, чтоб
успешно осуществить
эту функцию
управления
должен быть
компетентен
в различных
аспектах коммуникации
он обязан развивать
у себя соответствующие
умения и навыки.
Контроль.
Эта функция,
как говорил
Г. Файоль,
«состоит в
подтверждении
того, что все
идет в соответствии
с принятым
планом, существующими
директивными
документами
и принятыми
принципами
управления».
Другими словами,
контроль — это
процесс проверки
и сопоставления
фактических
результатов
с заданиями.
Круговорот
управленческого
цикла. Как
известно, менеджер
постоянно занят
осуществлением
управленческих
функций. Если
он хочет обеспечить
будущее своему
предприятию
(организации),
ему надо по
серьезному
включаться
во все детали
управления.
И начинать
нужно с планирования.
Каждый профессионал
планирует свою
работу
— управляющий
с карандашом
в руках и с обычной
канцелярской
резинкой проводит
многие часы
над бюджетом;
— продавец
тщательно
обдумывает
свой процесс
общения с
покупателями;
— плотник
прежде чем
сделать надрез
на куске дерева,
производит
разметку. Он
следует мудрому
совету: «Сем
раз отмерь,
один раз отрежь».
Если работа
спланирована,
то она должна
быть организована,
а работники
подготовлены
для целенаправленной
деятельности.
Они должны
иметь четкую
линию поведения
и понимать, что
их ждет впереди.
Работники
тянутся к детальному
осознанию
своей работы,
они открываются
для делового
контроля своих
производственных
операций. Отсюда,
необходимость
в контроле.
Он включает:
а) простой и
понятный план
деятельности;
б) эффективные
и ненавязчивые
методы контроля;
в) обратную
связь, т. е. надежную
информацию
о прогрессе
в работе; г)
корректирующие
действия.
Довольно
часто коррекция
обеспечивается
без каких-либо
усилий: подчиненному
достаточно
услышать от
руководителя
какую-либо
побудительную
фразу или даже
слово: «Так
держать!» «Будь
внимательней!»
«Хорошо!» и т.
д. Все это воздействует
на эмоциональную
сферу работника.
Реакция работника
здесь мгновенная.
Значительно
труднее осуществлять
коррекцию,
если приходится
обращаться
к организационным
факторам.
Скажем, работник
уяснил суть
своей деятельности,
включился
в работу, но
успеха не
последовало.
Проблема может
состоять в
том, что работы
оказалось
больше, чем
ожидалось.
Здесь требуется
известная
перегруппировка
усилий, а может
быть и соответствующая
помощь. Иногда
возникает
необходимость
введения изменений
в планирование.
Как видно
все четыре
функции управления
(планирование,
организация,
мотивация и
контроль) находятся
в определенном
круговороте.
Они взаимно
связаны и
взаимообусловлены:
ни одно звено
из этой цепи
не выкинешь.
Ключевые
проблемы:
а) деятельность
менеджера
заключена в
четырех основных
функциях
(планирование/организация,
мотивация,
контроль). Любые
иные виды
деятельности
работают на
эти ключевые
функции, отличающие
менеджера от
других лиц
бизнеса;
б) поскольку
менеджер достигает
целей организации
с помощью своих
подчиненных,
то функция
мотивации
сегодня является
самой существенной;
в) цели
организации
могут быть
достигнуты
только при
условии хорошо
налаженной
обратной связи,
т. е. при осуществлении
надежного
контроля. Однако
контроль — это
не опека. Эффективный
контроль —
это совет, помощь,
современная
подсказка,
поощрение,
одобрение и
т. д. Контроль
не несет в себе
возмездия за
упущения;
г) все основные
функции менеджмента
цементируются
действиями,
менеджера по
принятию решения.
Эффективные
решения, подчеркивает
американский
теоретик
менеджмента
К. Киллен
— «залог существования
коммерческого
предприятия».
Они являются
существенным
элементом
каждой из
рассмотренных
выше четырех
функций управления
Схема
информационной
системы.
В АСУ можно
выделить две
основных подсистемы:
Функциональную,
выполняющую
функции, связанные
с управлением
производства;
Обеспечивающую,
выполняющую
собственные
процессы
(математическое
и программное
обеспечение).
Схема АСУ
олицетворяет
кибернетическую
систему.
Трехуровневая
система управления.
Цели
Принятие
решения
Службы
организации
производства
Принятие
решения службой
организации
производства
Собственно
производство.
уровень
II уровень
III уровень
Переработанная
информация
поступает к
руководителю
Управленческая
информация
и закономерности
ее движения.
Под управленческой
информацией
понимается
совокупность
сведений о
положенной
процессах,
протекающих
внутри фирмы
и ее окружении,
которые служат
основой принятия
управленческих
решений.
Информация
может быть
классифицирована
по раду позиций,
в частности:
по назначению
(одноцелевая
связана с решением
одной конкретной
проблемы;
многоцелевая
используется
при решении
нескольких
самых разнообразных
проблем);
по возможности
хранения
(фиксируемая
информация
может храниться
практически
бесконечно,
не подвергаясь
при этом искажению,
чему свидетели
наскальные
надписи и рисунки;
не фиксируемая
информация
используется
в момент получения;
она также может
храниться
некоторое
время, но при
этом постепенно
искажается
и исчезает);
по степени
готовности
для использования
(первичная
информация
представляет
собой совокупность
полученных
непосредственно
из источника
несистематизированных
данных, содержащих
много лишнего
и ненужного;
промежуточная
информация
состоит из
сведений,
прошедших
через процесс
предварительной
«очистки» и
систематизации,
позволяющей
решить вопрос
о конкретных
направлениях
и способах их
дальнейшего
применения;
конечная информация
дает возможность
принимать
обоснованные
управленческие
решения);
по полноте
информация
бывает частичной
или комплексной
(последняя
дает всесторонние
исчерпывающие
сведения об
объекте и
возможность
непосредственно
принимать
любые решения;
первая на
практике может
использоваться
только в совокупности
с другой
информацией);
по степени
надежности
информацию
можно разделить
на достоверную
и вероятностную
(вероятностный
характер может
быть обусловлен
принципиальной
невозможностью
получить от
существующего
источника
надежные сведения,
поскольку
имеющиеся
методы не позволяют
этого сделать;
неизбежными
искажениями
при их передаче,
особенно в
условиях иерархии
управленческой
структуры;
заведомым
распространением
изначально
ложных сведений).
Специфической
формой такого
рода управленческой
информации
являются слухи.
Они представляют
собой продукт
творчества
коллектива,
пытающегося
объяснить
сложную, эмоционально
значимую для
него ситуацию
при отсутствии
или недостатке
официальных
сведений. При
этом исходная
версия, кочуя
от одного члена
коллектива
к другому,
дополняется
и корректируется
до тех пор, пока
не сформируется
вариант, в целом
устраивающий
большинство.
Достоверность
этого варианта
зависит не
только от истинности
исходного,
но и от потребностей
и ожиданий
аудитории, а
поэтому может
колебаться
в диапазоне
от 0 до 80—90%.
Поскольку
люди в основном
склонны считать,
что слухи исходят
из источников,
заслуживающих
доверия, руководство
фирм часто
пользуется
этим обстоятельством,
распространяя
с их помощью
сведения,
которые по тем
или иным причинам
не могут быть
преданы официальной
огласке. В то
же время необходимо
иметь в виду,
что доверием
к слухам пользуются
и участники
конфликтов,
желающие
недобросовестными
методами склонить
окружающих
на свою сторону.
Информация
может быть
также классифицирована
по объему,
источникам,
возрасту, способам
передачи и
распространения
(о последних
в данной теме
мы будем говорить
специально).
Исследования
показывают,
что от 50 до 90% рабочего
времени современный
менеджер тратит
на обмен информацией,
происходящий
в процессе
совещаний,
собраний, встреч,
бесед, переговоров,
приема посетителей,
составления
и чтения различных
документов
и т. п.
И это — жизненная
необходимость,
поскольку
информация
сегодня превратилась
в важнейший
ресурс социально-экономического,
технического,
технологического
развития любой
фирмы. В таких
условиях обладание
информацией
означает обладание
реальной властью,
поэтому лица,
причастные
к ней, часто
стремятся ее
утаивать, чтобы
впоследствии
на ней спекулировать
— ведь нехватка
информации
дезориентирует
любую хозяйственную
деятельность.
Правда, точно
так же ее дезориентирует
и избыток информации,
поэтому всегда
необходимо
уметь отделить
нужную информацию
от ненужной,
полезную от
бесполезной.
Движение
информации
от отправителя
к получателю
состоит из
нескольких
этапов. На первом
происходит
ее отбор, который
может быть
случайным или
целенаправленным,
выборочным
или сплошным,
предписанным
или инициативным,
произвольным
или основывающимся
на определенных
критериях и
т. п.
На втором
этапе отобранная
информация
кодируется,
то есть облекается
в ту форму, в
какой она будет
доступна и
понятна получателю,
например, письменную,
табличную,
графическую,
звуковую,
символическую
и т. п.,
и соответственно
этому подбирается
подходящий
способ ее передачи
— устный, письменный,
с помощью различного
рода искусственных
сигналов, условных
знаков. Считается,
что при передаче
информации,
особенно важной,
не стоит ограничиваться
одним каналом
— сообщения
по возможности
лучше дублировать,
не злоупотребляя,
однако, составлением
по каждому
поводу документов,
иначе поток
бумаг может
«захлестнуть».
На третьем
этапе происходит
передача информации,
а на верхнем
ее получение,
восприятие
получателем,
декодирование,
то есть расшифровка,
и осмысление.
Отправитель
любой информации
всегда ждет,
что каким-то
образом на нее
отреагирует
и донесет до
него эту реакцию,
иными словами,
установит с
ним обратную
связь. Таким
образом, обратная
связь — есть
сигнал, направляемый
получателем
информации
отправителю,
в котором
подтверждается
факт получения
сообщения и
характеризуется
степень понимания
(или непонимания)
содержащейся
в нем информации..
В идеале
обратная связь
должна быть
сознательной,
а поэтому
планироваться
заранее, облекаться
в оптимальную
форму, соответствующую
ситуации, возможности
восприятия
партнером (а
не собственному
удобству),
устанавливаться
без промедления,
в ответ на конкретный
сигнал (особенно,
если о ней просят)
и характеризоваться
доброжелательностью.
Сигналами
сознательной
обратной связи
при устной
передаче информации
бывают уточнение,
перефраз, обобщение,
выражение
чувства. Поскольку
такие сигналы
могут быть
достаточно
слабыми, то за
реакцией партнеров
нужно внимательно
наблюдать
Устойчивая
обратная связь
позволяет
существенно повысить надежность
обмена информацией
и хотя бы частично
избежать ее потерь и
помех, искажающих
ее смысл.
К таким
помехам прежде
всего относятся
стереотипы,
то есть устойчивые
мнения по поводу
людей и ситуаций,
позволяющие
судить о них
по ассоциации.
Пристрастием
к стереотипам
может страдать
как отправитель
информации,
так и ее получатель,
поэтому при
осуществлении
коммуникаций
необходимо
удостовериться
в реальном
понимании
партнерами
сути проблемы,
а не ограничиваться
традиционным
вопросом «как
поняли?», на
который обычно
в любом случае
отвечают
Зачастую
информация
искажается
вследствие
того, что отправитель
и получатель
имеют разный
статус, положение, предвзято относятся
друг к другу
или к тому, о
чем или о ком идет
речь. Конечно,
подобный подход
«до добра» не
доводит, и его нужно
решительно
преодолевать,
критически,
но Сообщение
может не восприниматься
из-за отсутствия
интереса к
нему, непонимания
его важности.
Этот интерес
доводя до сведения
партнера выгоды,
которые он может
иметь, отнесясь
к информации
должным образом,
и потери, связанные
с ее игнорированием.
Препятствием
обмену информацией
могут служить
и «технические
неполадки».
К ним прежде
всего относится
разное понимание
символов, с
помощью которых
информация
передается,
вызванное
различиями
в образовании,
специальности, квалификации,
национальными
особенностями
либо слабым
знанием языка.
Часто
вербальная,
то есть передаваемая
с помощью
слов информация
искажается
невербальным
«довеском», Которые
также могут
по тем или иным
причинам
восприниматься неоднозначно
(в Болгарии,
как известно,
отрицание
сопровождается
кивком головы,
что в большинстве
стран воспринимается как знак
согласия).
Наконец,
искажение или
потеря информации происходит
под воздействием
физиологических
и психологических
причин: усталости,
слабой памяти,
забывчивости,
рассеянности партнеров,
их лени или
наоборот,
импульсивности,
не позволяющих
сосредоточиться,
излишней
эмоциональности,
нетерпеливости,
выражающейся
в перебивании
партнера, забегании
вперед, недослушивании
до конца, постоянном
комментировании
услышанного.
Все это не дает
возможности
одному из участников
обмена информацией
донести ее до
другого в полном
объеме, а другому
— соответствующим
образом ее
воспринять,
что в конечном
итоге отражается
на качестве
управленческих
решений.
В определенной
степени процесс
обмена информацией
облегчает
краткость,
ясность, недвусмысленность
сообщений, в
какой бы форме
они не передавались,
постоянный
контроль за
ее содержанием,
способами
передачи и
приема, использование
параллельных
и перекрестных
информационных
каналов, дублирование
устной информации
письменной.
5.
Особенность
обмена письменной
информацией.
Обмен
письменной
информацией
осуществляется
в рамках
фирмы путем
издания и
распространения
различного
рода документов
— приказов,
инструкций,
служебных
записок и т.
п. Положительными
свойствами
такой информации
являются:
закрепленность
на материальных
официальная
лучшее
усвоение людьми
по сравнению
с устной. В то
же время, ее
бывает сложно
уточнять и
дополнять и
в целом она
обходится
весьма дорого.
Поэтому
к составлению
документов
необходимо
подходить
весьма тщательно,
и в первую очередь
с точки зрения
их цели. В качестве
таковой могут
выступать:
информирование
сотрудников,
оказание на
них необходимого
управленческого
воздействия,
инструктаж
в связи с осуществлением
той или иной
работы, контроль
за ее результатами,
отчет о сделанном
за определенный
период, сообщения
о каких-либо
событиях и т.
п.
В соответствии
с целью создания
документы могут
быть распорядительными
(приказ, указание);
организационными
(положение,
устав, инструкция,
протокол);
информационно-справочными
(справка, докладная
или объяснительная
записка, акт,
служебное
письмо, телеграмма,
— телефонограмма,
факсограмма,
командировочное
удостоверение);
личными (автобиография,
заявление,
доверенность).
Другим
требованием
к документу
является четкое
определение
его содержания
и объема. Объем
документа
обычно связан
с характером
и интерпретацией
содержащихся
в нем сведений.
Это могут быть
отобранные
и классифицированные
по тому или
иному принципу
факты; обоснованные
суждения; выводы
и рекомендации,
побуждающие
людей (исполнителей
и руководителей)
к необходимым
действиям.
Вся имеющаяся
информация
в документ
обычно не
включается,
ибо он не должен
быть слишком
большим; при
необходимости
она отражается
в приложении
или запрашивается
дополнительно.
Сами вопросы
освещаются
в тексте в порядке
убывания
относительной
важности, а
малозначительные
не включаются
вовсе. В то же
время документ
должен быть
достаточно
полным и содержать
всю основную
информацию,
необходимую
для понимания
сути проблемы.
Спорных вопросов
в документах
обычно стараются
не затрагивать,
или в крайнем
случае давать
их, как и разъяснения
в приложении
Еще одно
требование
к документу
— определенность
в отношении
получателя,
то есть адресата.
Необходимо
хорошо представлять
себе, какой
информацией
он располагает
по содержащимся
в документе
вопросам и
каково отношение
к ним и к отправителю
(согласие,
доверие, поддержка,
непредвзятость,
безразличие,
сомнение,
предубеждение,
сопротивление
и т. п.).
Все это позволит
правильно
отобрать информацию,
включаемую
в документ, и
соответствующим
образом расставить
акценты в ней,
а также сформулировать
соразмерные
возможностям
получателя
задачи.
Содержание
документа
излагается
понятным, лаконичным
языком, исключающим
двойственное
толкование
его смысла, по
определенной
схеме. В заголовке
и первых фразах
раскрывается
суть проблемы;
далее формулируются
причины появления
документа,
делаются выводы
и рекомендации
(нужно иметь
в виду, что это
— не одно и то
же!). Наконец,
в заключение
приводятся
необходимые
обоснования
ее решения.
Помещение
на первое место
в тексте документа
самой важной
информации
позволяет
заинтересовать
адресата, получить
у него необходимую
поддержку, да
и вообще помочь
ему сразу же
принять решение
о том, как с данным
документом
поступить:
поддержать
или нет; заниматься
им или отправить
в архив; работать
над ним самостоятельно
или передать
другим (подчиненным,
коллегам из
других подразделений
по принадлежности).
Информация,
помещаемая
в документе,
состоит из
отдельных
элементов,
называемых
реквизитами.
Действующими
в настоящее
время стандартами
предусмотрен
31 реквизит; часть
реквизитов
является
обязательными,
и на их основе
происходит
идентификация
документов.
К обязательным
реквизитам
относится,
например текст
название, заголовок
к тексту, подпись,
печать, индекс,
наименование
автора (организации
или физического
лица) и т.
п.
Несмотря
на лавинообразный
рост объема
письменной
информации,
что не в последнюю
очередь связано
с бюрократизацией
управления,
решающую роль
в процессе
управления,
особенно
оперативного,
играет обмен
устной информацией.
Он бывает
односторонним
и многосторонним
и осуществляется
в процессе
различного
рода собраний,
совещаний и
бесед, носящих
как официальный,
так и неофициальный
характер.
6. Собрания
и совещания
как форма обмена
управленческой
информацией.
Совещания
и собрания
представляют
собой форму
коллективного
обмена информацией,
заканчивающуюся
принятием
конкретных
решений. Обычно
они различаются
кругом участников
(на совещании
присутствуют
специалисты
или заинтересованные
лица; на собрании
— весь персонал
организации
или его представители);
кругом обсуждаемых
проблем (на
совещаниях
рассматриваются
конкретные
текущие вопросы;
на собраниях
более общие,
накопившиеся
за определенный
период); целью
(совещания
имеют оперативный
характер и
призваны внести
коррективы
в деятельность
предприятия;
на собраниях
прежде всего
подводятся
итоги и определяются
планы на будущее)
и т. п.
Обычно
эффективность
подобного рода
мероприятий
невелика: как
считают специалисты,
она не превышает
10%, одной из основных
причин чего
является неумение
подавляющего
большинства
людей работать
посредством
этой организационной
формы деятельности.
Вряд ли найдется
другой вид
коммуникаций,
на осуществление
которого тратилось
бы столько
времени и средств,
отвлекалось
бы от повседневных
дел столько
людей, сколько
для проведения
собраний и
совещаний,
поэтому бытует
в немалой степени
справедливое
мнение о том,
что лучшими
из них являются
те, которые
вообще не нужно
проводить. Но
иногда, несмотря
ни на что, делать
это все же
целесообразно.
В частности,
собрания и
совещания
созываются
в тех случаях,
когда нужно
сделать важное
сообщение,
которое может
породить значительное
количество
вопросов, требующих
немедленного
обсуждения
и уточнения
на месте; когда
нужно добиться
согласованного
решения принципиальной
проблемы, получить
одобрение тех
или иных важных
и серьезных
действий;
проинструктировать
группу людей
по методам и
процедуре
выполнения
какой-то важной
работы; когда
требуется
публично разоблачить
или опровергнуть
какую-то ложную
информацию,
слух. Но даже
и в этих случаях
необходимо
подумать, не
лучше ли принять
единоличное
решение или
обменяться
мнениями заочно,
например по
телефону.
Подготовка
собраний и
совещаний
начинается
с разработки
повестки дня,
которая согласовывается
со всеми участниками,
а затем уточняется
и корректируется
и в окончательном
варианте раздается
им перед началом
мероприятия.
Круг участников
совещания
должен быть
максимально узким;
приглашаются
только те люди,
без которых
вовсе нельзя обойтись:
сотрудники,
непосредственно
связанные с
принимаемыми
решениями,
конкретные
их исполнители,
специалисты
в соответствующей
области, а также
лица, имеющие
опыт действий
в ситуации, по
поводу которой
созывается
совещание.
Если кандидатов
для присутствия
на совещании набирается слишком
много, лучше
пригласить
представителей, поскольку
мероприятие
может оказаться
неуправляемым
и не дать ожидаемых
результатов.
Совещание
должно начинаться
в точно назначенный
срок, определяемый
временем, удобным
большинству
участников
(а не только
руководству!).
Обычно речь
идет о второй
половине дня, что обусловлено
чисто практическим
подходом:
возбужденные
участники вряд
ли смогут продолжать
нормальную
работу на своих
мест после
бурных дебатов,
и их лучше сразу
же отпустить
домой.
Продолжительность
совещаний, за
исключением
чрезвычайных
случаев, не
должна превышать
двух часов, и
это не случайно.
Психологи
отметили, что
уже через 30—40
минут у людей
наблюдаются
признаки ослабления
внимания; через
70—80 появляется
физическая
усталость;
через 80—90 развивается
отрицательная
активность
— разговоры,
занятие посторонними
делами; через
2 часа непрерывной
работы ее участники
готовы пойти
на все, чтобы
скорее разойтись
по домам. Понятно,
что здесь уже
не до конструктивной
плодотворной
работы.
При проведении
собраний и
совещаний
необходимо строго
придерживаться
регламента:
мероприятие
начинается
в точно назначенный
срок без ожидания
опаздывающих,
и если не
случается
непредвиденных
событий, должно
быть закончено в предусмотренное
время.
Разумеется,
производственные
«оперативки»,
где происходит
«накачка»
подчиненных,
заслушивание
их кратких сообщении
и информирование
о принятых
«наверху»
решениях не
требует свтоль
жесткого соблюдения
перечисленных
выше условий,
однако и
здесь необходимо
беречь время
и силы участников.
Успех любого
совещания или
собрания во
многом зависит
от умелости
его руководителя.
Последний, если речь не
идет об «оперативке»,
совсем не обязательно
должен быть «боссом»,
но непременно
пользоваться
авторитетом
и уважением
собравшихся
и лично знать
достоинства
и недостатки
большинства
присутствующих.
Первой
обязанностью
руководителя
является
психологическая
разгрузка
участников
мероприятия,
выведение их
из обычного
рутинного
состояния и
включения в
активную работу.
Этого он достигает,
создав доброжелательную
обстановку
и наладив
неформальные
отношения, что
позволяет в
дальнейшем
обеспечить
свободный обмен
информацией,
полностью
использовать
опыт, знания
и компетенцию
людей.
Комфортная
обстановка
во многом
обусловливается
тем, что присутствующим
предоставляется
возможность
свободно высказывать
свое мнение,
комментировать
различные точки
зрения и идеи,
спокойно готовиться
к выступлениям
и ответам на
поставленные
вопросы, беспрепятственно
менять свою
точку зрения
в связи с появлением
дополнительной
информации.
Одновременно
пресекаются
пустопорожние
дебаты, голое
критиканство,
монополизация
времени совещания
для утверждения
права на истину,
ведется борьба
с единомыслием,
ибо при его
возобладают
совещание
окажется бесполезным.
Другой
обязанностью
руководителя
является решение
организационных
проблем: обеспечение
соблюдения
регламента,
порядка и дисциплины
среди присутствующих
(недопущение
хождения, разговоров
и т. п.),
ведения протокола.
Наконец,
третья обязанность
состоит в активизации
аудитории и
организации
дискуссии. Для
этого ему необходимо
внимательно
слушать выступающих,
наблюдать за
ними, фиксировать
развитие обсуждения,
его узловые
моменты, замечать
и поддерживать
новые идеи,
управлять
конфликтами,
находя свой
«ключ» к каждому
из собравшихся.
Так, спорщиков
и всезнаек
следует отдавать
«на растерзание»
аудитории, не
позволять
заниматься
критиканством
негативистам,
напоминать
о регламенте
словоохотливым,
укреплять
уверенность
застенчивых,
адресовать
присутствующим
вопросы любопытных,
тормошить
«сонь», блокировать
попытки крупных
«шишек» навязать
собравшимся
свое мнение,
применяя так
называемую
тактику «да,
но…», то есть,
соглашаясь,
одновременно
делать такие
оговорки, при
которых это
мнение теряет
смысл.
По мнению
психологов,
успех публичной
дискуссии во
многом определяется
применением
ряда специфических
приемов, в
частности,
присутствием
так называемого
«адвоката
дьявола», специально
защищающего
явно не правовое
дело.
Итоги
совещания
оцениваются
количеством
и качеством
выработанных
на нем управленческих
решений, и если
таковых не
последовало,
то оно оказывается
бесполезным.
Именно в эти
решения превращаются
«заготовки»,
сделанные перед
началом мероприятия
— различного
рода справки,
диаграммы,
графики.
В последнее
время в западных
фирмах получили
распространение
так называемые
«проблемные
совещания»
где происходит
совместный
поиск решения
тех или иных
важных проблем
в диалоге между
рядовыми сотрудниками
и руководством.
Обычно такие
совещания
проходят в три
этапа.
На первом
этапе сотрудники
(как правило
одного уровня)
встречаются
с высшими
руководителями
и высказывают
им все «наболевшие»
проблемы,
накопившиеся
за истекший
год. Персональная
критика при
этом не допускается,
так как считается,
что она снижает
эффективность
подобных
мероприятий.
Обоснованность
полученных
сведений и
жалоб проверяется
на месте.
На втором
— руководители,
базируясь на
полученной
информации,
ищут возможные
пути решения
поставленных
проблем.
На третьем
этапе созывается
общее собрание,
на котором
разработанные
на предыдущем
этапе варианты
всесторонне
обсуждаются
и принимаются
наиболее подходящий
в соответствии
с которым все
и обязаны
действовать.
7. Организация
деловых бесед.
Деловая
беседа — это
форма обмена
информацией
между двумя
или несколькими
лицами в «узком
кругу». От совещаний
и собраний
она отличается
не только количеством
участников,
но и более свободным
характером,
как в отношении
проблематики,
так и последствий:
официальные
решения по
итогам бесед
принимаются
не всегда, но
при этом для
них создается
необходимая
почва (участники
получают информацию
для раздумий,
за которыми
могут последовать,
а могут и не
последовать
соответствующие
действия).
Беседы
являются необходимым
составным
элементом таких
управленческих
процедур, как оформление
на работу или
увольнение
сотрудников;
аттестация
работников;
прием посетителей; консультирование;
деловые переговоры;
неофициальные
встречи и т.
п.
По характеру
беседы могут
быть официальными
и неофициальными,
так называемыми
«рабочими»;
по направленности
— целевыми
(преследующими
конкретные
задачи) и свободными
(например,
ознакомительными);
регламентированными,
то есть осуществляющимися
по определенным
правилам и в
предписанной
последовательности
(анкетирование)
и нерегламентированными,
бессистемными
(дружеский
разговор).
В отличие
от других форм
обмена информацией
беседы характеризуются
высокой степенью
тесноты контактов,
непосредственностью
общения, обязательностью
обратной связи.
В результате
беседы создают
благоприятные
условия для
развития
неформальных,
личных отношений.
Цикл деловой
беседы состоит
из трех этапов:
подготовительного,
основного и
заключительного.
Рассмотрим
их более подробно.
Подготовка
беседы
начинается
с определения
цели, которую
с ее помощью
необходимо
достичь, и
соответственно
круга обсуждаемых
в связи с этим вопросов
с учетом интересов
партнера.
Второй
шаг на этом
этапе (если это
необходимо)
— составление
предварительного
портрета партнера
на основе данных
о его служебном
положении,
политических
взглядах, отношении
к окружающим,
общественной
деятельности
и заслугах,
любимых и запретных
темах для разговоров.
Такую информацию
обычно получают
у знакомых,
партнеров,
клиентов, журналистов
и т. п.
В то. же время
к ней необходимо
относиться
осторожно,
поскольку она
находится под
влиянием ряда
субъективных
обстоятельств,
в частности:
степени знакомства
с тем, о ком идет
речь; независимости
или зависимости
от него; предвзятости
или непредвзятости
по отношению
к нему;
степени
развитости
у характеризующего
тех качеств,
о которых он
говорит (ибо
каждый меряет
других прежде
всего, ориентируясь
на себя); ситуацией,
в которой эти
качества наблюдались.
Третий
шаг будет состоять
в выработке
стратегии
беседы и ее
плана, а также
различных
тактических
«заготовок»,
нужда в которых
может возникнуть
по ходу дела.
План беседы
включает схему
изложения
материала,
предопределяющую
во многом ее
структуру;
причем, этой
схемой допустимо
пользоваться
открыто. Однако
насколько
близко ей следовать,
определяется,
исходя из значимости
беседы, числа
ее участников,
запаса времени,
а также опыта
проведения
подобного рода
мероприятий.
Помимо
плана на подготовительном
этапе составляется
предварительный
текст выступления,
состоящий из
набора ключевых
понятий и слов,
а также детально
разрабатываются,
осваиваются
его отдельные
фрагменты,
включающие
полные формулировки
деловых предложений,
которые должны
быть сделаны
партнерам.
Четвертым
шагом подготовительного
этапа беседы
может быть ее
репетиция
сначала наедине
с собой, а затем,
возможно, с
кем-нибудь
из коллег. Репетиции
предшествует
осмысление
материала,
запоминание
очередности
его изложения
и отдельных
фрагментов
текста, так
чтобы им можно
было бы свободно
оперировал»
и при необходимости
точно воспроизводить
по памяти (особенно
это касается
цифровых данных
и цитат).
Пятый шаг
подготовительного
этапа беседы
состоит в определении
времени и места
ее проведения;
при этом необходимо
учитывать
их возможное
влияние на ее
результат
(дома, как
говорится
родные стены
помогают). И
все это обязательно
согласовывается
с партнерами.
Если участниками
беседы являются
сотрудники
одной организации,
то место беседы
зависит лишь
от того, где
проще устанавливаются
контакты. Это
может быть
кабинет руководителя,
рабочее место
подчиненного,
специальная
комната для
заседаний, а
также внеслужебная
обстановка,
вплоть до домашней.
С посторонними
лицами беседы
проводятся
либо в кабинете
пригласившего
их, либо в специальной
комнате для
гостей.
В любом
случае желательно,
чтобы помещение
для беседы
было светлым,
с теплой окраской
стен. Освещение
хорошо иметь
регулируемое,
чего можно
добиться за
счет применения
нескольких
видов светильников
(в конце дня
например, яркое
освещение не
рекомендуется).
Беседу лучше
проводить, сидя
в креслах у
небольших
столиков (большие
столы разделяют,
а не сближают
партнеров,
особенно при
размещении
друг против
друга, а на стуле
невозможно
принять расслабленную
позу. При неблагоприятном
развитии беседы
некомфортная
обстановка
может привести
се участников
в агрессивное
состояние).
Кресла (или
стулья) должны
быть одинаковой
высоты, что
подчеркивает
равенство
сторон. Участники
должны иметь
свободный
доступ к карандашам,
бумаге для
записей, а также
к пепельнице
(но курить можно
только с согласия
всех присутствующих).
В целом вся
обстановка
должна настраивать
на дружеский
деловой лад.
Второй
этап цикла —
сама беседа
— начинается
с приветствия
и осмысления
первых впечатлений
о партнерах,
включая их
настроение,
во многом
обусловливающее
результат.
Основы
восприятия
партнеров, как
уже было показано,
закладываются
на предварительном
этапе и в целом
формируются
после первого
контакта под
влиянием таких
обстоятельств,
как «гало-эффект»
(целостная
оценка человека
как приятного
или неприятного),
стереотипы,
настроение
в момент встречи,
доминирующая
потребность,
защитные механизмы
и т. п.
При этом
нужно учитывать,
что большинство
людей, что вполне
объяснимо,
пытаются теми
или иными способами
скрыть свое
«Я». Чаще всего,
как показывают
исследования,
это делается
путем использования
различного
рода «масок».
Одни становятся
«черепахами»,
прячущими за
непробиваемым
панцирем свой
внутренний
мир от окружающих;
другие — ощетинившимися
«дикобразами»,
об иглы которых
легко уколоться;
третьи — грозно
рычащими «львами»,
стремящимися
всех напугать;
четвертые —
«хамелеонами»,
быстро приспосабливающимися
к собеседнику
и изменению
обстановки;
пятые оказываются
вовсе «бесцветными»,
так что идентифицировать
их вообще невозможно.
Следующим шагом
после приветствия
и оценки партеров
является
выяснение
реального
запаса времени,
которым располагает
каждый участник
беседы, чтобы
по ходу дела
внести необходимые
коррективы
в ее предполагаемый
ход и содержание.
После этого
в случае, если
беседа проводится
с посторонними
заранее приглашенными
лицами, могут
быть поданы
кофе, чай, сухая
выпечка.
Собственно
беседа начинается
со вступительной
части, объем
которой может
занимать до
15% общего времени.
Ее задача состоит
в снятии психологической
напряженности
и установлении
контактов
с собеседниками.
Достигается
это путем создания
атмосферы
взаимопонимания,
проявления
искреннего
сочувствия
к личности и
делам партнеров,
подчеркивания
приоритетности
интересов
последних,
одновременно
привлекая их
внимание к
своим. Обычно
инициатива
здесь принадлежит
хозяину или
старшему по
возрасту.
После снятия
психологического
напряжения
переходят
непосредственно
к самой беседе.
Этот переход
может быть
прямым, без
вступления,
и начинаться
с краткого
изложения сути
дела, что в основном
присуще кратковременным
малозначительным
контактам между
руководителем
и подчиненным.
Он может начинаться
с постановки
ряда проблемных
вопросов, относящихся
к теме беседы.
Он может, наконец,
отталкиваться
от упомянутых
в разговоре
на общую тему
фактов и событий,
которые прямо
или косвенно
связаны с
обсуждаемой
проблематикой.
В главной
части беседы
активной стороной
обычно является
инициатор
(исключение
составляет
отчетная беседа
с подчиненным).
Он старается
от начала до
конца придерживаться
выбранного
основного
направления,
ведущего к
намеченной
цели. Это достигается
последовательной
постановкой
вопросов в
заранее определенном
порядке и проведением
собственной
основной мысли.
Высказываться
и формулировать
вопросы в процессе беседы
нужно в ясных,
простых выражениях,
одновременно
внимательно
вслушиваясь
в смысл слов
собеседника
и пытаясь понять,
что за ними
стоит.
В процессе
беседы важно
выяснить, почему
собеседник
воспринимает
ситуацию именно
так, а не иначе,
поэтому ему
необходимо
дать возможность
полностью
выговориться,
в нужные моменты
делая замечания
или задавая
вопросы, однако
избегая при
этом вступления
в дискуссию.
После того,
как собеседник
выскажется,
ему необходимо
продемонстрировать
собственный
взгляд на вещи,
показав проблему
с другой стороны.
Делать это
нужно спокойно,
доброжелательно,
аргументирование,
не уличая его
в ошибках и не
настаивая
безоговорочно
на собственном
мнении — чем
больше человек
хочет в
чем-то убедить
другого, тем
меньше он должен
утверждать,
особенно в
начале разговора.
Беседу необходимо
вести так, чтобы
партнер мог
в конечном
итоге сам
опровергнуть
свои ошибочные
суждения.
В конце
беседы хозяин
или инициатор
подводит ее итоги,
показывает,
как может быть
использована
полученная
в ее процессе
информация,
призывает
собеседников
к ее осмыслению
и дальнейшим
активным действиям.
Если время
беседы специально
не регламентировалось
(что чаще всего
имеет место
при приеме
посетителей),
это является
сигналом для
завершения
встречи. Для
непонятливых
партнеров
разработан
специальный
комплекс приемов
вил вежливости
дать им понять,
что беседа
завершена и
у хозяина имеются
другие дела..
Третьим
этапом цикла
беседы является
ее критический
разбор на основе
сделанных
записей, позволяющий
ответить на
вопросы: насколько
четкими были
формулировки;
все ли было
сказано; всегда
ли удавалось
получить
удовлетворительные
ответы; не
инспирированы
ли были последние
желанием угодить
хозяину; могли
ли быть собеседники
более откровенными;
не оказывалось
ли на них излишнее
психологическое
давление; насколько
непринужденно,
комфортно они
себя чувствовали;
можно ли считать
результаты
беседы удовлетворительными;
необходимо
ли, а если да,
то когда, продолжить
обсуждение
данных вопросов.
8. Теория
информации.
Система
управления
производством
представляет
собой совокупность
взаимосвязанных
элементов
(информация,
технические
средства,
специалисты,
функции управления),
обеспечивающие
при их скоординированном
взаимодействии
реализацию
поставленных
целей.
Теория
информации
— это наука,
изучающая
коммерческие
закономерности,
связанные с
получением,
передачей,
обработкой
и хранением
информации.
Ее основные
положения были
сформулированы
Сенноном в 40-х
годах н.э. Теория
информации
является необходимым
составляющим
управления
и играет важную
роль в научном
менеджменте.
Информация
— наличие некоторых
сведений о
состоянии
объекта и окружающей
внешней среде.
Любая информация,
чтобы быть
переданной,
должна быть
закодирована.
Сигналами могут
быть световые
или световые
импульсы, сигналы
и т.д. Чтобы решить
задачи информации,
нужно научиться
измерять количество
объема передаваемой
информации,
пропускную
способность
канала.
Получила
название Энтропии
— меры неопределенного
состояния
физической
системы.
Любое
сообщение
представляет
собой совокупность
сведений о
некоторой
физической
системе. Степень
неопределенности
физической
системы определяется
не только числом
его возможных
состояний, но
и числом его
вероятностей.
Рассмотрим
некоторую
величину X,
которое характеризует
состояние
системы. Тогда
Pi
= P(X~xi)
— вероятность
того, что система
при состоянии
xi
будет
определяться
этим выражением
xi
x1
x2
xn