Содержание
Введение
Глава 1.
Сущность мотивации как функции управления
1.1 Мотивационные теории и их значение в управлении
1.2 Мотивационные типы персонала
1.3 Методы стимулирования трудовой деятельности персонала
Глава 2. Анализ
мотивации персонала на ООО «АСБЕСТОВСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ»
2.1 Общая характеристика предприятия
2.2 Анализ мотивации персонала на предприятии
Заключение
Список литературы
Приложения



Введение

В последнее время мотивация как функция
управления персоналом приобретает все большее значение, так как современные
предприятия, активно действующие в изменяющейся среде, ориентированные на
качество, а не на количество выпускаемой продукции, все в большей степени
зависят от человеческого фактора.
Поэтому преуспевающие фирмы
вкладывают большой капитал в развитие трудовых ресурсов, рассматривая его не
как издержки, а как активы предприятия. Со временем капитал, вложенный в
человека, возрастает, а не уменьшается, как капитал, вложенный в средства
производства. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и
производственные запасы обеспечивают конкурентоспособность и экономический рост
предприятия. Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая
политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления.
Ключевое же место занимает определение способов стимулирования и мотивации
работников.
Мотивация является одним из
важнейших внутриорганизационных процессов, а особенность его заключается в том,
что он непосредственно направлен на достижение целей организации. Отсутствие
разработанной системы мотивации создает предпосылки снижения
конкурентоспособности фирмы, предприятия, что негативно скажется на заработной
плате и социальной атмосфере в коллективе.
Мотивация является важнейшей
функцией управления, успешное осуществление которой обеспечивает достижение
организацией ее целей. Из-за неумения качественно и рационально осуществлять
этот процесс, из-за отсутствия в организации механизма его осуществления,
страдает большинство фирм и предприятий, государственных учреждений и органов в
России.
Отсутствие разработанной системы
управления мотивацией создает предпосылки снижения конкурентоспособности фирмы,
что негативно скажется на заработной плате и социальной атмосфере в коллективе.
Тема мотивации является
достаточно разработанной как в зарубежной, так и в отечественной литературе. Существует
множество концепций и школ управления персоналом и его мотивации, множество
точек зрения, порой даже противоположных. Наиболее известными отечественными
исследователями в этой области являются А.П. Волгин, В.П. Галенко, М.В. Грачев,
Э.Е. Старобинский, В.В. Травин и др., наиболее известные зарубежные
исследователи — А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак Клелланд и др.
Тем не менее, в современных
условиях хозяйствования необходимо усиление роли мотивации как управленческой
функции на предприятии.
Таким образом, целью
данной работы является изучение мотивации как управленческой функции и
психологического процесса на примере ООО «Асбестовский хлебокомбинат».
Для достижения поставленной цели
были выдвинуты задачи:
1. Изучить сущность мотивации
как функции управления.
2. Охарактеризовать
мотивационные типы персонала, виды и формы мотивации, раскрыть их структуру и
содержание.
3. Проанализировать мотивацию
работников на ООО «Асбестовский хлебокомбинат».
Объектом исследования выступает
мотивация как управленческая функция и психологический процесс.
Предметом исследования
является непосредственно процесс организации мотивации труда на ООО «Асбестовский
хлебокомбинат» с технологической точки зрения, то есть, как совокупность
поэтапно применяемых процедур и методов.
При написании курсовой работы
были использованы научные труды как отечественных, так и зарубежных авторов,
опубликованные отдельными работами в книжных и периодических изданиях, а также
материалы и документы, предоставленные руководством ООО «Асбестовский
хлебокомбинат».



Глава 1. Сущность
мотивации как функции управления

1.1 Мотивационные теории и их значение в управлении

Для достижения целей организации
руководству необходимо обеспечить эффективные действия персонала. Для этого
нужно не только обеспечить функциональную загрузку работников и создать им
необходимые условия, но и вызвать у них желание энергично совершать именно те
действия, которые приближают организации к достижению поставленных целей. В связи
с этим руководство организации должно выполнять весьма важную функцию — создание
условий для мотивации работников и осуществление ее на практике.
Мотивационные аспекты управления
получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей
стране понятие мотивации появилось сравнительно недавно в связи с
демократизацией производства.
Руководитель всегда должен
помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура
организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую
работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены
организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями
и сообразуясь с планом. Руководители всегда осуществляли функцию мотивации
своих работников, осознавали они это сами или нет.
С точки зрения психологии
мотивация — это потребность или желание, стимулирующее и направляющее поведение
человека [15].
М.Х. Мескон определяет мотивацию
как процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей
организации [17, с.359].
По мнению В. Кнорринга мотивация — это процесс стимулирования
деятельности человека или коллектива, направленный на достижение индивидуальных
или общих целей организации [12, с.14].
Е.И. Комаров утверждает, что мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов,
оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для
организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих
проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения
целей [13, с.38].
Твила Делл пишет: «Секрет
мотивации — в том, чтобы дать людям то, чего они действительно хотят от работы.
Чем больше Вы им сможете дать, тем больше Вы сможете от них ожидать: продуктивности,
качественной работы и сервиса» [41].
Таким образом, разными учеными мотивация
человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих
человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся как вне так
и внутри человека и заставляют его осознанно или не осознанно совершать
определённые поступки.
Мотивация как функция управления
— это процесс, с помощью которого руководство организации побуждает работников
действовать так, как было ранее запланировано и организовано, поскольку успех
организации в определенной мере зависит от того, насколько эффективно действуют
участники производственного процесса. Таким образом, мотивацию в организации
можно трактовать как побуждение членов организации к действию. При
этом мотивация представляет собой, с одной стороны, побуждение, навязанное
индивидам извне, а с другой — это самопобуждение.
Чтобы разобраться в этой
двойственной природе мотивации, важно понять, что поведение человека в трудовом
процессе определяется взаимодействием различных внешних и внутренних
побудительных сил, среди которых следует прежде всего выделить стимулы и мотивы.
Под стимулом подразумевается
материальная награда определенной формы, например, заработная плата.
Мотивы, являясь
личностным побуждением к активности, тесно связаны со средой жизнедеятельности.
В ней содержится вся совокупность потенциально возможных стимулов. Индивидуальность
человека появляется в выборе стимулов.
Под мотивами понимаются
причины поведения человека, вследствие которых он поступает и действует именно
так, а не иначе. Поэтому мотивы и рассматриваются как причины, определяющие
выбор, направленность поведения. Деятельность человека побуждается, как
правило, не одним, а многими мотивами, поэтому они могут находиться между собой
в различных отношениях. В основе того или иного поступка может лежать борьба
поступков, мотивы могут усиливать или ослаблять друг друга, среди них может
выделится основной или ведущий мотив, подчиняющий себе другие.
Мотивы могут быть внутренними
и внешними; последние обусловлены стремлением человека обладать
какими-то не принадлежащими ему объектами или, наоборот — избежать такого
обладания. Внутренние мотивы связаны с получением удовлетворения от уже
имеющегося у человека объекта, который он желает сохранить, или неудобствами,
которые приносит обладание им, а, следовательно, стремление от него избавиться.
Стимул понимается как внешняя
причина, побуждающая людей к деятельности, а мотив выступает как внутренняя
побудительная сила. Если стимул заметен, его можно заранее спланировать или
отменить, то мотив скрыт, его действие часто бывает неожиданным для
наблюдателей, так как он зависит от инстинктивных импульсов, влечений,
потребностей.
Вместе с тем стимулы и мотивы
самым тесным образом связаны между собой. Процесс стимулирования деятельности
члена организации — это такое воздействие на его поведение, которое включает в
свою сферу все потребности, интересы, цели, стремления, мотивы. Следовательно,
основу стимулирования составляет взаимодействие внешних условий и внутренней
структуры личности члена организации. Стимулирование реализуется через создание
условий, изменяющих трудовую ситуацию, чтобы у работника возникало желание,
стремление к эффективной деятельности. Для успешного стимулирования необходимо
знать внутренние мотивы.
Не всякое целевое, направленное
воздействие на поведение человека активизирует его деятельность, а лишь то,
которое становится личностно значимым для данного конкретного человека,
соответствует его внутренним устремлениям. Только в этом случае возникает
заинтересованность работника в своей деятельности, психологическая
предрасположенность по отношению к выполнению ролевых требований и, как
следствие этого, побуждение к качественному выполнению работы. Стимулирование
включает в себя не только создание внешней ситуации выбора определенной (наиболее
привлекательной) формы поведения, но и ее соответствие структуре личности
работника. Вместе с внешней стимуляцией эта внутренняя структура (в случае ее
активизации) формирует непосредственный мотив действий.
Особенность стимулирования в
организации заключается в том, что выбранная работником форма поведения
соответствует целям субъекта стимулирования (руководства организации), целям
тех, кто создавал эту ситуацию.
Мотивация — это процесс
стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности,
направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению
принятых решений или намеченных работ.
Это определение показывает
тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания
мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой
и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе,
как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом
его будет трудовое поведение объектом управления и, в конечном итоге,
определенный результат трудовой деятельности.
Теории мотивации основаны на
определении потребностей человека и их структуры. Потребность — это осознание
отсутствия чего-либо, вызывающее побуждение к действию.
Базой для многих современных
теорий мотивации являются исследования американского психолога Абрахама
Маслоу (1908-1970).А. Маслоу предположил, что человек мотивируется
удовлетворением серии потребностей, выстроенных в иерархическую пирамиду — пирамиду
ценностей А. Маслоу (см. приложение 1). Теория А. Маслоу внесла исключительно
важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители
различных организаций стали понимать, что мотивация людей определяется широким
спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека,
руководитель должен дать удовлетворить ему важнейшие потребности посредством
такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.
Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных почти только
экономически, поскольку поведение людей определялось, в основном, их
потребностями низших уровней. Сегодня ситуация изменилась. Благодаря высоким
заработкам и социальным благам, даже люди, находящиеся на низших ступенях
иерархической лестницы организации, стоят на относительно высоких ступенях иерархии
Маслоу [17, с.368].
В нашем обществе физиологические
потребности и потребность в безопасности играют относительно незначительную
роль для большинства людей. Только действительно бесправные и беднейшие слои
населения руководствуются этими потребностями низших уровней. Отсюда следует
очевидный для теоретиков систем управления вывод о том, что «потребности
высших уровней могут служить лучшими мотивирующими факторами, чем потребности
низших уровней» [17, с.368].
Нужно внимательно наблюдать за
подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со
временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация,
которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.
Теория мотивации Фредерика
Герцберга появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние
материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Фредерик Герцберг
создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой (см. приложение
2). В своей модели Ф. Герцберг определял ответственность, достижение цели и
потребность профессионального роста как «факторы удовлетворения от работы
или факторы мотивации». Неадекватную заработную плату, недостаточную
безопасность труда, плохие условия труда, напряженные отношения с работодателем
и др. он определял как «факторы неудовлетворенности». Таким образом,
согласно его теории, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать
работников. Они только предотвратят возникновение чувства неудовлетворенности
работой. Реально же сам труд является фактором мотивации.
Для того чтобы добиться
мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических (утилитарных,
материальных), но и мотивирующих (моральных, социальных, психологических) факторов.
Поэтому теоретикам и практикам казалось логичным, что изменение характера труда
в целях повышения соответствующей внутренней заинтересованности, должно усилить
мотивацию и повысить производительность [17, с.586].
Многие организации пытались
реализовать эти теоретические выводы посредством программ «ОБОГАЩЕНИЯ»
труда, перестраивая работу и расширяя ее так, чтобы она приносила больше
удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю: ему дают
почувствовать сложность и значимость поручаемого дела, независимость в выборе
решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное
задание, ощущение того, что он выполняет отдельную и полностью самостоятельную
работу [17, с.586].
Процессуальные теории
рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется, как человек
распределяет свои усилия для достижения целей и как он выбирает свою линию
поведения. Ожидания, согласно теории ожиданий Виктора Врума (см. приложение 3),
можно расценивать как оценку вероятности события. При анализе мотивации
рассматривается взаимосвязь трёх элементов: затраты — результаты; результаты —
вознаграждение; валентность. Теория справедливости постулирует, что люди
субъективно оценивают полученное вознаграждение, соотнося его с затраченными
усилиями и вознаграждением других людей. Теория мотивации Л. Портера — Э. Лоулера
построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть
ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми
результатами (см. приложение 4).
Руководители, которые стремятся
усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий представляет для этого
различные возможности. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки
сотрудниками. Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то
конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство
организации должно сопоставлять предлагаемое вознаграждение с потребностями
сотрудников и привести их в соответствие и давать вознаграждение только за
эффективную работу.
То, что человек ценит, зависит
от его потребностей. Чтобы человек был мотивирован на определенную
деятельность, нужно его достижения в этой деятельности вознаграждать тем, что
он ценит, и вознаграждение должно быть связано с достижением цели организации.
Цель обычно связана с прямым или
косвенным удовлетворением какой-либо потребности. Сила направленности
деятельности на достижение цели зависит частично от того, в какой мере личность
чувствует себя вознагражденной за достижение цели.
Сила стремления к получению
вознаграждения или другой цели (другими словами, исполнительная мотивация) зависит
от ценности вознаграждения (желательности) и его достижимости (реальности
получения вознаграждения, “ценности ожиданий”).
Чтобы человек был мотивирован на
определенную деятельность, нужно его достижения в этой деятельности
вознаграждать тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть связано с
достижением цели организации [40, с.78].
Руководство организации должно
сформулировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от
подчиненных, и внушать им, что они могут их добиться, если приложат силы. То,
как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, что ожидает от
них руководство.
Если уровень ожиданий
руководителя высок, производительность подчиненных, вероятно, тоже будет
высокой. Если же его ожидания не слишком высоки, то производительность, скорее
всего будет низкой. Мощное воздействие, оказываемое ожиданиями одного человека
на поведение другого, давно уже признано физиологами, бихевиористами,
педагогами и управленцами [17, с.378].
Если же ожидания не
осуществляются, препятствия к достижению цели порождают ощущение тщетности
усилий. Чем больше для человека важность (ценность) недостигнутой цели, тем
больше ощущение тщетности. В следующий раз, может быть, будет немного снижен и
уровень цели и, если цель не осуществится несколько раз, снизится оценка
реальности ее достижения и, как говорилось выше, мотивация уменьшится. Ощущение
тщетности снижает мотивацию, а низкая мотивация уменьшает исполнительский
вклад, осложняет достижение цели.
Следует помнить, что работники
смогут достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного
вознаграждения, если делегированные им полномочия и их профессиональные навыки
достаточны для выполнения поставленной задачи.
Современные концепции мотивации
делают акцент на нематериальной, внешнеэкономической стороне мотивации
сотрудников. При таком подходе на первое место выходят социальное и
коллективное признание достижений работника, его успехи в самосовершенствовании
и достижении личных целей на этом поприще [34, с.32].
Новый подход к мотивации в
современное время можно обозначить как «модель взаимодействия сотрудников».
Схема системы мотивации на основании этой модели представлена в приложении 5. В
данном случае система мотивации включает в себя как
минимум три составляющих: обучение персонала, мотивацию, которую можно назвать нематериальной и систему
материального стимулирования.
Таким образом, процесс
возникновения мотивации очень сложен и зависит от конкретного человека и той
ситуации в которой он находится. Различные теории мотивации в основном не
противоречат друг другу, а взаимодополняют друг друга, отражая многогранность и
нестандартность самого процесса мотивации и предопределяя необходимость
комплексного подхода к решению этой сложной проблемы.
Суть эффективной мотивации
заключается в создании критериальных условий, которые призваны всесторонне
регулировать трудовые отношения, представленные в виде основных теорий
мотивации.
В связи с тем, что существуют
различные пути мотивации, менеджер должен:
во-первых, установить набор
критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника;
во-вторых, создать атмосферу,
благоприятную для мотивации работников;
в-третьих, активно общаться со
своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы был полностью мотивирован и
работал с полной отдачей, он должен четко представлять себе, чего от него ждут
[11, с.38].
Стимулирование работников в
организации связано со многими трудностями:
неспособность руководителей
эффективно и последовательно применять методы мотивации;
изменение потребностей работников
со временем, что обусловливает необходимость изменения мотивации работников;
ограничения в отношении типа и
возможностей стимулирования работников;
теоретическая неразработанность
основных стратегических направлений мотивации работников в организации [27].
Практика управления мотивацией
членов организации складывалась в эпоху зарождения крупного машинного
производства, когда в задачу руководителя входило объяснение работнику того,
что и как он должен делать, когда завершать работу, после чего осуществлялся
контроль за выполнением задания. Другими словами, данная система была рассчитана
на слепое подчинение работников указаниям руководителей. Реализация таких управленческих
задач исключала необходимость во внедрении сложной системы мотивации работников.
Стимулы, применяемые для управления поведением работников, были предельно
простыми — если работник не выполнял заданий руководителя, его увольняли.
Приблизительно с середины 1950-х
гг. экономическая ситуация в ряде стран изменилась, в частности повсеместно
наблюдалось затоваривание рынка продуктами производства. Это вызвало резкие изменения
в отношении членов организаций к выполняемой работе: дисциплина труда падала,
работники стали более требовательны к управляющим в организациях. В связи с этим
возникла необходимость пересмотра принципов стимулирования трудовой активности,
что привело к появлению новых подходов к проблеме стимулирования работников, основанных,
прежде всего на теории подкрепления и теории ожидания.
В конце 1960-х гг. результативность
деятельности организаций вновь начала падать, поскольку изменившимся установкам
работников не отвечали стили управления производительностью, выработанные еще в
1930-1940-х гг.
В настоящее время философия и
стиль управления быстро меняются, что требует новых комбинированных подходов к
проблеме мотивации работников в организации, основанных на последних
достижениях в области поведенческих наук и наук об управлении и сочетающих
экономические и социально-психологические способы воздействия на поведение
работников.
Некоторые теоретики
разграничивают уровни трудовой мотивации, которые зависят от того, какие виды
потребностей доминируют на той или иной фазе жизненного и трудового цикла в
качестве приоритетных [5, с.47].
Можно выделить три основных
уровня мотивов. Первая группа связана с объяснением и обоснованием
выбора индивидом сферы профессиональной и трудовой специализации. Вторая группа
мотивов связана с реализацией индивидом предписанных социальных норм и
ценностей. Третья группа мотивов связана с обоснованием широкого круга
альтернатив. Эти мотивы направлены на оптимизацию жизненного цикла личности в
системе многообразных факторов, условий, ситуаций.
Но во всех случаях руководитель
должен всегда иметь в виду элемент случайности. Из сказанного вполне естественным
становится утверждение: для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То,
что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно
неважным для других.
Сказанное подтверждает то, как
сильно зависит способ мотивации от типа личности, от внутренних установок
конкретного индивида, от этапа развития, на котором он находится, и от
ситуации, наблюдаемой в организации.
Для выбора нужных средств
мотивации руководитель должен использовать эвристический подход к данной
проблеме, и этот способ, часто является практически единственным способом.
Кроме этого, следуя логике, и принимая
утверждения теории ожидания, работник должен быть правильно сориентирован на
результат, должен четко видеть возможную награду и последствия своего труда для
окружающих. И только такое положение дел будет оптимальным (в смысле вложенных
усилий и ожидаемых результатов как со стороны работника, так и со стороны
организации).
1.2 Мотивационные типы персонала

Чтобы использовать человеческие
ресурсы эффективно, руководитель должен искать для выполнения каждого задания
такого человека, чья основная мотивация соответствует особенностям задания или
должности [40, с.215].
Существует несколько
мотивационных типов, каждый из которых описывает характерное поведение человека
в организации.
Мотивационные типы можно
разделить на два класса:
1) класс избегательной
мотивации (избегательная мотивация — человек стремится избежать
нежелательных для себя последствий своего поведения);
2) класс достижительной
мотивации (достижительная мотивация — человек ведет себя так, чтобы достичь
определенных рубежей, к которым он стремится).
Влияние стимула (воздействия) на
человека с мотивацией из того или иного класса можно представить на рис 1 [22].
  
Рис.1. Влияние стимулирования на
поведение человека при различном типе и степени мотивации
Проанализируем приведенный график.
На горизонтальной оси точки соответствуют степени мотивации. Чем больший
результат желателен для человека с достижительной мотивацией, тем правее лежит
точка, описывающая степень мотивации (в правой половине графика). Соответственно,
чем нежелательнее воздействие при избегательной мотивации, тем левее лежит
соответствующая точка на оси (в левой половине).
На человека оказывается
стимулирующее воздействие. Оно может быть как адекватным, так и неадекватным. В
случае предельно адекватного стимула, поведение человека предельно активно (конструктивно)
— соответствующая точка лежит на кривой в верхней половине графика. Чем более
стимул отличается от предельно адекватного, тем ниже лежит точка, описывающая
поведение человека на вертикальном отрезке, проходящем через точку, описывающую
степень мотивации человека. При каком-то характере воздействия человек
перестает реагировать на стимул и его поведение никак с ним не связано. Это
соответствует нулевой (по вертикали) точке отрезка — точке его пересечения с
горизонтальной осью. Если же стимулирующее воздействие неадекватно, то
поведение человека становится пассивным или деструктивным. Это отражается
точками, лежащими ниже горизонтальной оси. При предельно неадекватной системе
стимулирования поведение становится предельно деструктивным, соответствующая
точка лежит на кривой в нижней части рисунка.
В правом верхнем квадранте
графика кривая имеет насыщение — переход к более высокой степени мотивации при
предельно эффективном стимуле приводит к непропорционально меньшему изменению
поведения. Это обусловлено естественными пределами, создаваемыми технологией и
бизнес-процессами в организации. При достижении этих пределов даже самое
эффективное поведение не приводит к росту эффективности организации, так как мы
сталкиваемся с ограничением эффективности на уровне технологии и
бизнес-процессов. Аналогично обстоит дело с правым нижним квадрантом. Деструктивное
поведение ограничено «прочностью» технологии и бизнес-процессов,
системой защиты от рисков и прочими особенностями организации.
В левой части рисунка кривые
имеют такой же характер, но уровень насыщения существенно ниже, чем для
достижительной мотивации. Это объясняется тем, что:
во-первых, психологически
нарастание страха ограничено и быстро достигает порога;
во-вторых, в арсенале
организации возможности наказания достаточно ограничены (максимальное наказание
— увольнение, занимающее в шкале ценностей человека место далеко от страха за
жизнь и т.п.);
в-третьих, имеется важная
особенность — чтобы применить наказание (санкцию), надо доказать
отклонение в поведении человека от требуемого, а для доказательства имеются
ограниченные возможности.
Последний тезис проиллюстрируем
следующим примером. Менеджеру по продажам дается задание продать 10 единиц
товара за определенный период. При невыполнении задания применяется санкция. Практика
показывает, что менеджер будет продавать (условно) 9 единиц. Это обусловлено
тем, что перевыполнять задание ему невыгодно — он ничего от этого не
приобретает, и, напротив, несет риск увеличения задания. Сильно недовыполнить
нельзя — последует санкция. А немножко недовыполнить можно — с одной стороны,
невозможно доказать, что это явилось следствием его деятельности, а не
сложившейся внешней конъюнктуры («я делал все возможное, но… »), а
с другой стороны, есть шанс снижения задания и облегчения своей деятельности.
Однако в левом нижнем квадрате
имеется еще одна линия возможной реакции на неадекватную систему стимулирования
при избегательной мотивации — линия «бунта», срыва управляемости и
разрушения организации. Обычно это наблюдается при наличии сильного
неформального лидера (профсоюзного лидера, внутреннего неглавного собственника,
руководителя, конфликтующего с другими руководителями и т.п.) и при
значительном попустительстве (недостаточности наказания).
Детализируем представления о
мотивационных типах. Каждый человек представляет собой сочетание всех или
некоторых из мотивационных типов в определенной пропорции. Таким образом,
каждый человек описывается мотивационным профилем, показывающим, в какой
степени в нем присутствует каждый мотивационный тип. Условно доля
мотивационного типа описывается числом от 0 (соответствующий характер мотивации
полностью отсутствует) до 100 (человек описывается «чистым» мотивационным
типом), и сумма всех чисел равна 100.
Различают следующие «чистые»
типы мотивации:
люмпенизированный (избегательный
класс);
инструментальный (достижительный
класс);
профессиональный (достижительный
класс);
патриотический (достижительный
класс);
хозяйский (достижительный класс).
Каждый человек с точки зрения
его мотивации представляет собой сочетание в некоторых пропорциях пяти чистых
мотивационных типов (Рис.2) [22].
  
Рис 2. Человек как сочетание
чистых мотивационных типов
Люмпенизированный тип. Относится
к избегательному классу мотивации. Характеристика:
все равно, какую работу
выполнять, нет предпочтений;
согласен на низкую оплату, при
условии, чтобы другие не получали больше;
низкая квалификация;
не стремится повысить
квалификацию, противодействует этому;
низкая активность и выступление
против активности других;
низкая ответственность, стремление
переложить ее на других;
стремление к минимизации усилий.
Инструментальный тип. Относится
к достижительному классу мотивации. Характеристика:
интересует цена труда, а не его
содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других
потребностей, отсюда и название этого типа мотивации);
важна обоснованность цены, не
желает «подачек»;
важна способность обеспечить
свою жизнь самостоятельно.
Профессиональный тип. Относится
к достижительному классу мотивации. Характеристика:
интересует содержание работы;
не согласен на неинтересные для
него работы сколько бы за них не платили.
интересуют трудные задания — возможность
самовыражения;
считает важной свободу в
оперативных действиях;
важно профессиональное
признание, как лучшего в профессии.
Патриотический тип. Относится
к достижительному классу мотивации.
Характеристика:
необходима идея, которая будет
им двигать;
важно общественное признание
участия в успехе;
главная награда — всеобщее
признание незаменимости в фирме.
Хозяйский тип. Относится
к достижительному классу мотивации.
Характеристика:
добровольно принимает на себя
ответственность;
характеризуется обостренным
требованием свободы действий;
не терпит контроля.
Можно привести данные,
показывающие реальные распределения по мотивационным типам в организациях (Таблица
1,2) [22].
Таблица 1
Распределение
мотивационных типов работников крупного хлебокомбината, успешно
функционирующего на рынке





















Мотивационный тип
Доля персонала с преобладанием данного мотивационного типа


Среди рабочих
Среди менеджеров


Инструментальный
44%
9%


Профессиональный
14%
31%


Патриотический
14%
38%


Хозяйский
2%
9%


Люмпенизированный
26%
13%




Таблица 2
Распределение
мотивационных типов работников крупного машиностроительного завода, ранее выпускавшего
оборонную продукцию, очень высоким кадровым потенциалом (в данный момент завод
испытывает трудности с конверсией) 





















Мотивационный тип
Доля персонала с преобладанием данного мотивационного типа


Среди рабочих
Среди менеджеров


Инструментальный
29%
22%


Профессиональный
23%
29%


Патриотический
17%
21%


Хозяйский
13%
17%


Люмпенизированный
18%
10%




Итак, на человека, который
описывается некоторым мотивационным профилем, с целью изменить его поведение в
организации, оказывается воздействие в форме некоторого стимула. Получив
стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным
профилем.
Эта реакция может быть: положительной,
и человек изменит свое поведение так, как это задумывалось; нейтральной; отрицательной,
когда нежелательное поведение только усиливается.
Определив, какой тип работников
преобладает в компании, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных
условий, при которых будет обеспечена максимальная отдача. (Для различных типов
работников в разной степени важны власть, авторитет, деньги, стабильность,
общественное признание, наличие утвержденных процедур, сохранение статус-кво и т.п.)
Аналогично (от противного) мы можем оценить, насколько существующие условия
являются демотивирующими.
1.3 Методы стимулирования трудовой деятельности
персонала

Функция «мотивация» включает
в себя разработку и использование стимулов к эффективному взаимодействию
субъектов совместной деятельности и их высокорезультативному труду. В практике
менеджмента применяются материальные и моральные стимулы. При их выборе и
обосновании руководствуются следующими принципами:
а) обеспечение непосредственной
зависимости величины стимулов от конечных результатов деятельности каждого
работника и фирмы в целом;
б) связь стимулов с целями
деятельности фирмы;
в) дифференциация величины
стимулов в зависимости от вклада каждого работника в общее дело;
г) единство интересов работника,
фирмы и общества;
д) сочетание материальных и
моральных стимулов;
е) сочетание стимулов с санкциями
за низкопродуктивную работу.
Мотивация должна:
ориентироваться на конечные
результаты деятельности;
направляться на удовлетворение
реальных (истинных) интересов участников совместной деятельности;
принципы мотивации и их
конкретные формы (методы) не должны вступать противоречие с другими принципами
управления.
Многие компании разрабатывают
серьезные комплексные программы мотивации персонала. Однако эти программы не
всегда работают эффективно, так как не учитывают особенности отдельных
сотрудников. Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность,
возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно,
как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за
выслугу лет.
Ясно, что любые системы, в том
числе и система мотивации, разрабатываются и внедряются в русле общей стратегии
организации. Следует помнить, что сама стратегия реализуется на конкретных
рабочих местах. Необходим баланс между интересами организации в целом и
отдельных сотрудников.
Система мотивации должна
корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника линейными
менеджерами. От подхода линейного менеджера во многом зависит, станет ли
предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором.
Потребности сотрудников различны,
поэтому наиболее эффективными формами стимулирования работников являются
индивидуальные. Огромное значение имеет выявление потребностей каждого
работника и попытка найти способы их удовлетворения. При этом надо понимать,
что персональная мотивация сотрудников не должна сводится лишь к предоставлению
дополнительных материальных благ за успешное выполнение работы. (24)
Методы мотивации можно
классифицировать на: экономические (прямые); экономические (непрямые); не
денежные.
Моральное стимулирование
является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного
стимулирования труда и основывается на специфических духовных ценностях
человека.
Моральные стимулы — это
такие стимулы, действие которые основывается на потребности человека в
общественном признании.
Сущностью морального
стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах
его деятельности в социальной среде. Оно имеет информационную природу, являясь
информационным процессом, в котором источником информации о заслугах работников
выступает субъект управления; приемником — объект стимулирования, работник и
коллектив, каналом связи — средства передачи информации. Поэтому, чем точнее
передается такая информация, тем лучше система выполняет свою функцию.
В управленческом аспекте
моральные стимулы выполняют в отношении объектов управления роль сигналов со
стороны субъектов о том, в какой степени их деятельность соответствует
интересам предприятия.
Моральные стимулы представляют
собой такие средства привлечения людей к труду, которые основаны на отношении к
труду как высшей ценности, на признание трудовых заслуг как главных. Они не
сводятся только к поощрениям и наградам, применение их предусматривает создание
такой атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического
климата, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и
каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в
том, что добросовестный труд и примерное поведение всегда получает признание и
положительную оценку, принесут уважение и благодарность. И наоборот, плохая
работа, бездеятельность, безответственность должны неотвратимым образом
сказываться не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на
служебном положении и моральном авторитете работника.
Разработанное на предприятии
моральное стимулирование работников должно отвечать следующим требованиям:
предусматривать поощрения за
конкретные показатели, на которые работники оказывают непосредственное
воздействие и которое наиболее полно характеризует участие каждого работника в
решении задач, стоящих перед ним;
устанавливать меры поощрения за
успехи в труде так, чтобы за более высокие достижения применять более значимые
меры поощрения;
обеспечивать уверенность в том,
что при условии выполнения принятых повышенных обязательств участники будут
поощрены в соответствии с достигнутыми результатами;
усилить заинтересованность
каждого работника в постоянном улучшении его производственных показателей;
быть простым, доходчивым и
понятным для работников;
учитывать возрастающее
общественно-политическую активность и профессионально-техническое мастерство,
устойчивость высоких результатов в труде;
недопущение обесценивания
моральных стимулов.
Одним из основных условий
высокой эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной
справедливости, то есть точного учета и объективной оценки трудового вклада
каждого работника. Убежденность в обоснованности, справедливости признания
трудовых заслуг работника, в правильности его поощрения поднимает моральный
авторитет труда, возвышает личность, формирует активную жизненную позицию.
Особое значение имеет принцип
гласности морального поощрения, то есть широкой информированности всего
коллектива. Всесторонняя информация о результатах, достигнутых работниками и
торжественная обстановка при вручении наград. Для этого необходимо каждого
работника информировать не только устно, но и выдать брошюру с моральными
стимулами за качественную работу. И на видном месте, на предприятии, вывесить
плакат — таблицу с занесением фамилии и баллов каждого работника, и доску
почета с отличившимися.
При организации морального
стимулирования важно обеспечить сочетание мер поощрения с усилением
ответственности за результаты труда. Что повлечет за собой рост ответственности
в коллективе.
Эффективным методом укрепления
дисциплины труда является поощрение за добросовестный труд.
Между формальным и неформальным
статусом необходим минимальный разрыв. Формальный статус — это
санкционированное положение морального стимула среди других моральных стимулов,
его официальный авторитет, значимость. Неформальный — это фактическое положение
стимула в иерархии стимулов в среде работников.
Чрезвычайно важный фактор,
влияющий на эффективность морального стимулирования является частота его
применения. Так чем более выдающиеся результаты показывает человек, тем реже
должен встречаться причитающийся ему стимул. Чем ближе к средним показатель,
тем более распространен.
Количество примененных поощрений
еще не обеспечивает высокого авторитета и действенности. Поэтому необходимо
обращать внимание на качественный отбор кандидатов на поощрение. Поощряться
должны в строгом соответствии с положением о стимулах, лучшие люди коллектива. Моральные
стимулы действенны в той степени, в какой их распределение оценивается работниками
как справедливое. Справедливость зависит от того, с какой достоверностью они
отражают уровень результатов работы. [16, с.35]
Многочисленные социологические
исследования показали, что мотивы трудовой деятельности, влияния моральных
стимулов на работников во многом зависит от возраста, пола, квалификации,
образования, стажа работы на предприятии, уровня сознательности. Необходимо
учитывать это, осуществляя разработку условий поощрения [33].
Моральные стимулы различаются
набором элементов, которые формируют пространственную и временную
определенность оценочной информации о человеке и которые называется элементами
стимулирующего механизма. Эти элементы наполняют форму и содержание вручения
поощрения, создают кураж и праздничное настроение.
К внутренним элементам относятся:
содержание, текст о заслугах и вид носителя — трудовая книжка, свидетельство,
удостоверение, бланк; фотография; значок.
К внешним: название стимула,
официальный статус, процедура вручения, частота применения, эстетические
достоинства. Они влияют на авторитет, значимость, фактический статус.
В соответствии с вышеизложенным можно
сформировать для сотрудников набор неденежных методов мотивации, который
руководитель сможет корректировать в зависимости от сферы деятельности. Например,
переходящий титул на ограниченный период; почетная грамота, знак отличия; размещение
фотографии на «доске почета»; возможность в течение дня испытать себя
в роли руководителя; совместные коллективные мероприятие (спорт и отдых); награждение
редким изданием книги и др. Этот список может быть настолько велик, насколько
хватит фантазии у руководителя. Главное определить заранее, какие потребности и
желания имеют место у сотрудника, что бы ожидаемое вознаграждение ни стало
обузой или наказанием. Уделив вопросу выявления истинных потребностей,
включающих психологические факторы, некоторое время — возможно найти
оптимальное решение, позволяющее увеличить эффективность использования
человеческих ресурсов и при этом, если не сократить, то точно не увеличить фонд
оплаты труда.
Материально-денежное
стимулирование — это поощрение работников денежными выплатами по
результатам трудовой деятельности [18].
Применение материально-денежных
стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе
использования различных денежных выплат и санкций.
Выделяются следующие виды
материального поощрения:
заработная плата
бонусы
участие в прибылях
планы дополнительных выплат
участие в акционерном капитале.
Центральное место в системе
материального стимулирования занимают формы и системы оплаты труда, тарифные
оклады, премиальные системы и дополнительные виды доплат.
Основной частью дохода наемного
работника является заработная плата, которая по своей структуре
неоднородна. Она состоит из двух частей: постоянной и переменной.
Иногда этим частям присваивают
статус мощного стимула. Однако по оценкам психологов, эффект увеличения
заработка позитивно действует в течении трех месяцев. Затем человек начинает
работать в том же, привычном для него расслабленном режиме.
Мотивационному механизму оплаты
труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не
способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту
производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для
достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге
происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее
воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к
долговечному подъему производительности труда.
На нее влияют: совершенствование
нормирования труда, внедрение научной организации, модернизация рабочих мест,
перегруппировка рабочей силы, сокращение излишнего персонала, усиление
заинтересованности в более сложном и квалифицированном труде.
Доплатам свойственны черты
поощрительных форм материального стимулирования, доплата является
формой вознаграждения за дополнительные результаты труда, за эффект полученный
на конкретном участке. Доплаты же получают лишь те, кто участвует в достижении
дополнительных результатов труда, дополнительного экономического эффекта. Доплаты
в отличие от тарифа не являются обязательным и постоянным элементом заработной
платы. Увеличение размера доплат зависит главным образом от роста
индивидуальной эффективности труда конкретного работника и его вклада в
коллективные результаты. При снижении показателей работы доплаты могут быть не
только уменьшены в размере, но и полностью отменены. Доплаты рассматриваются
как самостоятельный элемент заработной платы и занимает промежуточное положение
между тарифной ставкой и премиальными выплатами.
Надбавка к заработной плате
— денежные выплаты сверх зарплаты, которые стимулируют работника к
повышению квалификации, профессионального мастерства и длительному выполнению
совмещения трудовых обязанностей.
Компенсации — денежные
выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с
исполнением ими трудовых или иных предусмотренных федеральным законом
обязанностей [35].
Важнейшим направлением
материально денежного стимулирования является премирование. Премия
стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд
материального поощрения. Она представляет одну из важнейших составных частей
заработной платы.
Цель премирования — улучшение
прежде всего конечных результатов деятельности, выраженных в определенных
показателях.
При определении круга
премируемых необходимо исходить из адресного и целевого направления. Это премии
за сверхплановые, сверхнормативные достижения в труде, выполнение важных заданий,
проявленную инициативу давшую конкретный результат. В силу своей
целенаправленности такие поощрения обладают большей стимулирующей силой и
поэтому эффективней могут воздействовать на повышение трудовой активности [31].
Руководитель должен учитывать
некоторые психологические тенденции, которые проявляются при стимулировании. Во-первых,
вероятность эффективного поведения работника тем выше, чем выше ценность и
регулярность вознаграждения, получаемого в результате такого поведения; во-вторых,
при запоздалом вознаграждении ниже, чем при его немедленном; в третьих,
эффективное трудовое поведение которое заслуженно не вознаграждается,
постепенно ослабевает, теряет черты эффективности.
Как уже
отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от
специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации
работников (Табл.3). Приведенный список не является исчерпывающим (такой список
по отмеченным выше причинам составить практически невозможно). Однако он демонстрирует
принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического
стимулирования по группам персонала. Из него видно, что, например, система
вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей
универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе.
Таблица 3
Способы
экономического стимулирования различных групп персонала












Персонал
Вознаграждения


Торговая группа

Индивидуальные комиссионные с объемов продаж
Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль
Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год
Групповая система долевого участия в прибыли
Продвижение на более престижные должности с более высокой
зарплатой



Производственные рабочие

Групповая сдельная система оплаты труда
Премии за досрочное завершение работы
Премии за сверхурочную работу
Общая схема долевого участия в прибыли



Секретарь

Вознаграждение за сверхурочную работу
Общая схема долевого участия в прибыли
Повышение до управляющего офисом



Управляющий производством

Вознаграждение за сверхурочную работу
Часть групповой производственной премии
Общая схема долевого участия в прибыли
Предложение о долевом участии в бизнесе





Метод социального
стимулирования (экономически непрямой). Немаловажным видом
стимулирования является социальное, представляется как материальное неденежное.
Главной направленностью выступают отношения между людьми, выраженное в
признательности руководства заслуг работника.
Это поощрение материально-неденежными
стимулами и социальными отношениями в коллективе.
Материально неденежные блага
могут быть использованы в качестве стимулов потому, что получение любого из них
можно связать с результатами трудовой деятельности и социальной активности
работников. Они, как и любые другие, имеют морально-престижную, помимо
содержательной ценности и обладают свойством выделять поощряемого из среды. Оно
привлекает внимание всех и является предметом оценок и обсуждения работников.
При этом общая тенденция такова,
что чем реже предмет (материальный предмет, услуга, преимущество, льгота),
выполняющий функцию стимула, распространен в среде, тем выше при прочих равных
условиях его престижная составляющая.
Большинство материально
неденежных благ имеют свою денежную составляющую авторитета, то есть может быть
измерена в рублях. С другой стороны, рассматриваемая группа стимулов
универсальна в том смысле, что человеку всегда что-нибудь из материальных
неденежных благ необходимо. В целом соответствующие потребности в благах
материального неденежного характера насыщаемы, настоятельны и действенны. Проблема
состоит в умелом их использовании как базы для стимулирования трудовой и
социальной активности.
Особенности материально неденежных
стимулов стребуют специфическую форму организации данного вида стимулирования. Прежде
всего, необходимо знание со стороны субъекта управления актуальных потребностей
работников. Управленческим идеалом было бы ежегодное представление руководству
предприятия обзоров спроса на товары и услуги.
Другим непременным требованием
развития неденежного стимулирования труда является выявление потребностей
работника и построение на их основе индивидуальной логики его стимулирования. Эффективное
использование огромного побудительного потенциала материальных неденежных благ
буквально немыслимо без индивидуального подхода.
Необходимо сразу установить
временной интервал, после которого работник может поощряться. Он должен быть не
менее двух месяцев работы. Исключения могут составлять особо активные и
предприимчивые вновь прибывшие работники, которые могут предложить иные
возможности, дающие не только повышение качества труда, но и эффективность
всего производства. Они в первые же дни раскрывают и претворяют в действие свой
потенциал, а их квалификация позволяет грамотно изложить свои наработки [25].
Таким образом, в практической
деятельности предприятий и фирм не существует единых методов стимулирования
персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако,
любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии
управления мотивацией. Важен именно комплексный подход к мотивированию
сотрудников. При игнорировании какого-либо элемента мотивационного процесса вся
система становится нестабильной и может рассыпаться, как карточный домик. Применение
на практике только некоторых элементов модели мотивации, как правило, блокирует
всю систему и говорить о том, что сотрудник мотивирован, уже не приходится.
Менеджер, который считает, что
для оптимального мотивирования достаточно применить отдельные элементы системы,
совершает большую ошибку. В данной ситуации сотрудники будут демотивированы,
так как постоянно подсознательно будут испытывать дискомфорт, который
практически всегда является причиной конфликтов, как правило, вызванных
нестабильностью деятельности и текучестью кадров.
Управление коллективом будет наиболее эффективным, если ожидания, надежды
его членов будут осуществляться и они не будут разочарованы результатами своей
работы. Опытный руководитель всегда бывает и тонким психологом, он прекрасно
разбирается в мотивах и потребностях своих столь разных сотрудников. Одни
действительно увлечены своей работой, стараются выполнять свои функции
добросовестно, оптимально; другие ждут от своего труда лишь хорошего
вознаграждения и относятся к своим обязанностям с некоторым равнодушием; некоторые
(в основном женщины из обеспеченных семей) надеются вырваться из рутины
домашних, однообразных дел, войти в новый круг интересных знакомых, получить
новые впечатления. Чаще всего в коллективе формируются небольшие группы с
однородным отношением к работе и близким по мотивации поведением. Абсолютного
удовлетворения потребностей каждого члена коллектива достичь практически
невозможно, однако управляющий обязан уделить мотивации своих сотрудников
постоянное и должное внимание.
Таким образом, деятельность
руководителей, связанная с мотивацией членов организации, является весьма
важным моментом в управлении организации. Правильный выбор подхода к мотивации
и умелое сочетание практических мероприятий в этом направлении могут не только
увеличить производительность труда, но и повысить авторитет руководителя.



Глава 2. Анализ мотивации
персонала на ООО «АСБЕСТОВСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ»

2.1 Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной
ответственностью «Асбестовский хлебокомбинат» — было организовано в
марте 1997 года. Целью создания было открытие кондитерского цеха в городе
Асбесте, производство кондитерских изделий для реализации в своей фирменной
торговле, а также оптом. Директор был назначен общим собранием акционеров
Закрытого акционерного общества «Асбестовский хлебокомбинат» с
определенным количеством акций, назначен главный инженер, также получивший
акции; главный бухгалтер, инженер по снабжению и менеджер отдела сбыта были
приняты «наемными» служащими. Составлен и утвержден устав предприятия,
штатное расписание, согласно которому приняты в цех основные рабочие в
количестве 25 человек, подсобные рабочие в количестве 5 человек. Укомплектован
цех первоначально необходимым оборудованием. В июне 1995 года первая партия
изделий была отправлена в торговую сеть города Асбеста, поселков Рефтинский,
Малышева, Папанина.
Персонал на предприятие
принимался согласно штатному расписанию. Так как цех расположен вдали от
городской черты, то подобрать персонал по квалификационным способностям
оказалось крайне тяжело. Первоначально принимали рабочими основного
производства людей, имеющих лишь моральный стимул к работе, присваивая им 2 (низший)
разряд, затем, шаг за шагом обучаясь основам производства, рабочие стремились
повысить свою квалификацию. Организовывались рабочие места, требующие
специальных навыков и особых знаний по ведению технологического процесса, а
также обслуживанию оборудования. Приглашались специалисты кондитерской
промышленности, которые проводили учебу с персоналом, как основного, так и
вспомогательного производства. Затем путем отбора наиболее способных к
обучаемости рабочих допускали на рабочие места, требующие особых знаний и
навыков. Создавали аттестационную комиссию, участники которой разработали
состав показателей для деловой оценки (аттестации) рабочего и определили
методы, с помощью которых оцениваются показатели. По результатам анализа
исходных данных проводили оценочную беседу руководителя с работником. Что
касается рабочих производственного подразделения — им присваивали 3, 4, и 5
квалификационные разряды.
В середине 1998 года был принят
технолог, с помощью которого производились и производятся все технологические
процессы, освоение новых видов изделий, постоянный контроль за тщательным
соблюдением всех технологических режимов. Одновременно велась работа по
созданию и оснащению лаборатории. Принята зав. лабораторией, а также лаборант,
переведенная из числа рабочих, которые строго следили за качеством сырья и
выпускаемых изделий. Вспомогательные рабочие, такие, как слесари, электрики,
сварщики, грузчики принимались, естественно, мужчины с оплатой согласно
штатному расписанию.
Организация оплаты труда. В цехе
труд рабочих оплачивается по часовым тарифным ставкам, сдельно-прогрессивной,
повременной системе оплаты. К отработанному рабочему времени производилось
начисление премии в размере 70% (в сезон — с сентября по май месяц 100%), а
также уральский коэффициент. В конце 1997года ввели сдельно — прогрессивную
систему оплаты труда.
С 1998 года, как на пищевом
производстве, так и административном аппарате в организации оплаты труда были
произведены изменения. Сдельно — прогрессивная оплата труда и повременно — премиальная
заменены на контрактную систему оплаты труда, включающую в себя перечень
обязанностей с определенной суммой заработной платы с учетом уральского
коэффициента, не зависимо от количества и качества производимой и реализованной
продукции.
Влияние таких факторов «стимулирования»
труда отрицательно отразился на росте производительности труда, на изменение в
численности и структуре персонала.
Эффективное использование
потенциала работников включает:
планирование и совершенствование
работы с персоналом;
поддержку и развитие
способностей и квалификации работников.
2.2 Анализ мотивации персонала на предприятии

Основная масса работников на
предприятии (не менее 80%) относится к одному из существующих типов мотивации,
как преимущественно ориентированные на оплату труда и другие нетрудовые
ценности, здесь мотивационное ядро основано на высокой (в их понимании) заработной
плате. На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических
нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения
доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе,
признание со стороны окружающих и карьерные соображения, творческий порыв и
интересная работа, желание самоутвердиться и постоянный риск, жесткие внешние
команды и внутренняя культура и т.п.
Руководителями предприятия были
разработаны и внедрены следующие основные формы стимулирования работников:
1. Заработная плата,
характеризующая оценку вклада в результаты деятельности предприятия (абсолютная
величина и соотношение с уровнем оплаты других работников предприятия). Определяя
сущность заработной платы как цену рабочей силы на предприятии, материально —
вещественным воплощением которой является стоимость предметов потребления (продовольственных
и непродовольственных товаров), услуг, налогов и других платежей,
обеспечивающих воспроизводство рабочей силы, удовлетворение физических и
духовных потребностей как самого работника, так и членов его семьи, тем самым
обозначаем и основу организации оплаты труда — потребительский бюджет работника.
В качестве такого бюджета на предприятии используется минимальный
потребительский бюджет низкого стандарта, на котором основывается минимальная
заработная плата. Она представляет низшую границу стоимости неквалифицированной
рабочей силы, исчисляемой в виде денежных выплат в расчете на месяц, которые
получают лица, работающие по найму. На данном предприятии 98% работающих
работают именно по найму, независимо от сложности и тяжести выполняемых работ. Помимо
тарифной части заработной платы, которая регулируется в зависимости от
минимальной заработной платы, в структуру зарплаты входят премии, надбавки,
доплаты, а также выплаты, не связанные непосредственно с результатами труда или
трудовым вкладом. Здесь на пищевом производстве начисляются премии, в размере
10% от фонда заработной платы данного подразделения; остальным работникам,
получающим заработную плату по контрактной системе оплаты труда, премии
выплачивают 1-2 раза в год к профессиональным праздникам, но на усмотрение
руководителя предприятия. Оплата труда не ограничивается рамками заработанных
коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение
года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной
системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные
результаты работы на основании действующих положений.
Для руководителей, специалистов,
ИТР и служащих используется система должностных окладов. Должностной
оклад — абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с
занимаемой должностью.
Заработная плата на
хлебокомбинате сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда на аналогичных
предприятиях. Заработок работника на данном предприятии определяться в
зависимости от уровня его квалификации, личных способностей и достижений в
труде и включать различные доплаты и премии.
Система внутрифирменных льгот
работникам предприятия включает:
Установка на предприятии «кухни»
для продажи горячих напитков и закусок;
Продажа продукции предприятия
своим работникам со скидкой (10%);
Полная оплата расходов на проезд
работника к месту работы и обратно на транспорте хлебокомбината;
Доплаты за стаж работы на
предприятии в размере 1 оклада; доплаты производятся за каждые 5 лет работы.
Предоставление частично
оплачиваемых (50% от стоимости) санитарно-курортных и профилактических путевок
при наличии медицинских показаний, в порядке очередности, но не чаще, чем 1 раз
в 3 года. Путевки предоставляются персоналу, имеющему стаж работы на данном
предприятии не менее 5 лет.
Материальная помощь работникам,
оказавшимся в трудной жизненной ситуации, например, при необходимости денежных
средств на оплату непредвиденного длительного лечения (травма, операции и т.д.),
в экстремальных случаях (пожар в квартире работника, в случаях кражи имущества
в крупных размерах) в размере 1 оклада работника. Материальная помощь
предоставляется по мере необходимости при предоставлении всех необходимых
документов, подтверждающих факт сложившейся ситуации, но не чаще, чем один раз
в 3 года.
Предоставление ссуды на
неотложные нужды (строительство и приобретение жилья, мебели, товаров народного
потребления) в размере 20% от годовой заработной платы работника сроком от 1 до
3-х лет.
Вопросы о распределение и выдаче
средств на санитарно-курортное лечение и отдых работников, предоставление
материальной помощи и ссуды рассматривает администрации совместно с советом трудового
коллектива.
Единовременное пособие
выплачивается:
в связи с уходом на пенсию;
работникам, достигшим юбилейного
возраста 50, 55, 60 лет, награжденным грамотой, согласно приказу;
Кроме того, производятся
следующие выплаты:
частичная оплата ритуальных
услуг работникам предприятия в размере 2-х тысяч рублей;
женщинам при рождении ребенка в
размере, предусмотренном законодательством российской Федерации;
в случае смерти работника в
результате несчастного случая на производстве в размере 2-х тысяч рублей;
малообеспеченным многодетным
семьям оказывается материальная помощь при оплате за детский сад в размере 50%
от стоимости услуг дошкольного учреждения.
Нематериальные льготы и
привилегии персоналу:
предоставление права на
скользящий, гибкий график работы матерям, имеющим малолетних детей,
детей-инвалидов, например, работа только в дневное время;
предоставление отгулов за
определенные достижения и успехи в работе, например за отработанный год без
больничного листа предоставляется два отгула.
Моральное поощрение работников
включает:
Занесение работника на доску
почета;
Запись благодарности за успехи и
достижения в трудовой книжке;
награждение памятными значками,
знаками внимания, ценными подарками.
Мероприятия, повышающие
содержательность труда, самостоятельность и ответственность
работника, стимулирующие его квалификационный рост. Привлечение
работников к управлению предприятием также повышает их мотивацию. Всемерное
развитие горизонтальных связей и горизонтальных структур управления является
организационной основой для мотивации работников.
Создание благоприятной
социальной атмосферы, устранение статусных, административных,
технологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми
работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и
взаимопонимания внутри коллектива осуществляется следующим образом:
Все уровни управления и рабочие
пользуются общей базой информации о политике и деятельности хлебокомбината, в
результате чего развивается атмосфера участия в
общей ответственности, что улучшает взаимодействие
и повышает производительность.
Поощрение частных и прямых
связей путем проведения планерок (1 раз в неделю по понедельникам) цеховых
собраний и собраний малых групп (1 раз в месяц по результатам труда, вопросам
решения коллективных и трудовых споров, проведения совместных праздников и
мероприятий);
Каждую осень устраиваются
спортивные встречи и один раз в год — коллективные туристические поездки. На хлебокомбинате создана собственная
футбольная команда, которая участвует в городских турнирах, и товарищеских
встречах между предприятиями города. Это увеличивает сплоченность персонала,
его моральный дух.
Примером удовлетворенности
условиями работы может служить минимальный уровень травматизма и заболеваний на
предприятии, практическое отсутствие производственных жалоб, очень низкая
текучесть кадров, наличие спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией:
комната отдыха для рабочего персонала, где установлена «кухня» для
продажи горячих напитков и закусок; неукоснительное соблюдение режима труда и
отдыха; регулярное обеспечение коллектива средствами бытового и медицинского
обслуживания; постоянный контроль за чистой, уровнем шума и освещенностью
рабочей среды.
Продвижение работников по
службе.
Переход к новым технологиям
требует значительных затрат, связанных с обновлением знаний, переподготовкой
работников. Считается, что переподготовить работника дешевле чем заменить его. Роль
хлебокомбината сводится к определению требований к количеству, и к
направленности обучения, закрепленных в соответствующих договорах на
подготовку, которые разрабатываются и передаются в Центр занятости населения г.
Асбеста. Само обучение осуществляется в специально обучающих центрах, а также в
системе высшего и среднего специального образования.
Администрация хлебокомбината
решает следующие задачи в области подготовки, переподготовки кадров и повышения
их квалификации:
1. определение потребности в
обучении кадров по отдельным его видам;
2. правильный выбор форм и
методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации;
3. изыскание средств для
финансирования обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством.
Для последовательного повышения
квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для
овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения
сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной
специальности, хлебокомбинат заключил договора с Центром занятости населении г.
Асбеста на организацию:
производственно-технических
курсов;
курсы целевого назначения;
обучение рабочих вторым и
смежным профессиям;
При производственном обучении на
месте специалист основного производства, в роли которого выступает работник (пекарь)
более высокого разряда передает свой опыт по выполнению технологических
операций выпечки хлеба, а обучаемый воспринимает этот опыт — учится работать. По
ходу своего обучения мастер предоставляет обучаемому все большую самостоятельность,
переходя от объяснений к текущим замечаниям, напоминаниям и советам.
Производственное обучение на
месте осуществляется в три этапа:
1. Период упражнений, когда
показываются, осваиваются и закрепляются типичные приемы и операции;
2. Период выполнение
учебно-производственных заданий, когда с помощью освоенных типичных приемов и
операций выполняются ряд постепенно усложняющихся заданий и их комбинаций;
3. Период самостоятельной
работы, когда обучаемый выполняет работы на рабочем месте, которое он займет
после обучения, приучается к самостоятельной работе. Третий период
заканчивается квалификационным испытанием.
Сроки такого обучения составляют
3 месяца. Теоретические занятия и производственное обучение проводится в
пределах продолжительности рабочего дня. При такой форме обучения, работник
принимается на работу как стажер-ученик. Во время обучения ему выплачивается
заработная плата по самому низкому разряду. После обучения ему присваивается
соответствующая квалификация.
Производственно-технические
курсы организуются в целях повышения производственных умений и технических
знаний рабочих основного и вспомогательного производства до необходимого для
выполнения ими работ уровня, в целях повышения квалификации рабочих в пределах
данной профессии и специальности. Подготовка квалифицированных рабочих
осуществляется в профессионально-технических училищах города.
В течение 2001-2005 годов
администрацией хлебокомбината были направлены на курсы повышения квалификации
10 человек, после которых троим был присвоен IV разряд,
а семерым V разряд.
Обучение вторым профессиям
организуется для повышения профессионального мастерства рабочих-пекарей, а
также рабочих вспомогательного производства, для расширения их
производственного профиля. Срок освоения второй профессии минимального уровня —
3 месяца.
Повышение уровня квалификации по
второй профессии осуществляется для рабочих основной профессии на
производственно-экономических курсах, организуемых Центром занятости населения
г. Асбеста. В течение 2001-2005 годов администрацией хлебокомбината были
направлены на курсы обучение вторым профессиям 8 человек.
В ноябре 2003 года ввиду
обновления производственных мощностей и технологической линии по выпечке хлеба
администрацией хлебокомбината были организованы курсы целевого назначения, которые
проходили непосредственно на хлебокомбинате с целью изучения новой техники,
оборудования, технологии, техники безопасности, прогрессивных форм организации
труда. Их задача — краткосрочное обучение квалифицированных рабочих-пекарей и
рабочих вспомогательного производства с тем, чтобы они могли усвоить
особенности нового оборудования и обновленных технологических процессов.
Повышение квалификации служащих
и специалистов осуществляется в форме самостоятельного обучения в техникумах и
ВУЗах города и области в заочной и вечерней форме. Администрацией
хлебокомбинате не предусмотрена оплата данной формы обучения, однако
руководство всячески поощряет повышения уровня образования ИТР, сохраняя за
ними рабочие места на время сессии, предоставляя возможность прохождения
производственной практики в стенах хлебокомбината.
Данные мероприятия по повышению
и совершенствованию стимуляции и мотивации труда позволяют более эффективно
использовать трудовой потенциал предприятия и повысить его
конкурентоспособность на рынке.
Ежегодно выделяются средства на
охрану труда и создание более благоприятных условий труда.
Изучение практической
деятельности предприятия позволяет выделить общие характеристики эффективной
системы управления мотивацией:
заранее согласованные принципы вознаграждения
за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;
соответствие заработной платы
реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и разумным жизненным расходам;
ограничение базовых окладов для
руководителей высшего уровня;
принцип материального
стимулирования распространяется на всех работников предприятия и носит
постоянный характер;
жесткая схема начисления премий,
включающая только три категории оценок (хорошо, удовлетворительно, плохо);
каждая премия вручается
непосредственно начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с
работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения
премии проводится обязательно наедине;
не должно быть выплат, не
зависящих от результатов работы, лучше не премировать вообще никого;
плохие работники не могут быть
премированы ни в каком случае и никаким образом; никогда нельзя наказывать
работника материально, если он совершил ошибку по вине руководства, даже в дни
кризисов. Если работник на своем участке выполняет работу отлично, он должен
быть поощрен;
в фирме не должно быть никаких
секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную
систему;
система вознаграждения
работников отдела реализации должна содержать шкалу возрастающих выплат по
достижении больших объемов продаж в процентах; в случае зарабатывания кем-либо
из агентов больших денег, не следует менять шкалу.
Помимо премиальной системы
должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на
первом зарплату пересматривает коллектив, на втором — руководитель. При желании
последнего и с согласия коллектива этапа можно поменять местами. Важно помнить,
что оплата труда руководителей не должна быть выше более чем в два раза оплаты
труда ведущих специалистов, так как объем управленческой работы не настолько
велик, чтобы его выражала столь большая денежная сумма.
Создание необходимых условий
высокой производительности труда.
Большое внимание следует уделять
оптимальной организации рабочего места:
отсутствие отвлекающих шумов;
достаточная освещенность, темп и
режим труда;
Принимая это во внимание, на
комбинате не возможно разработать персональное рабочее место для каждого
работника, лишь есть возможность предложить ему самому выбрать вариант более
соответствующий его индивидуальности. Что станет для него резервом, повышения
производительности труда
Возможность ухода от
монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому
процессу.
Под монотонностью понимается
объективная характеристика самого процесса труда, а также психическое состояние
человека, являющееся следствием однообразия работы. Для борьбы с монотонностью
на комбинате используются:
повышение автоматизма рабочих
действий;
введение дополнительных
перерывов;
совмещение операций;
объединение чрезмерно простых и
монотонных операций в более сложные и разнообразные по содержанию.
Таким образом, осуществляя
продуманную стратегии в вопросах мотивации и стимулирования труда, предприятие
успешно работает в условиях общего кризиса в России.
И все же нельзя сказать, что все
перечисленные приемы стимулирования полностью отвечают потребностям рабочих и
ИТР. Система стимулирования на предприятии работает, она эффективна, но не
совершенна. Существующие приемы действительно стимулируют рабочих на
эффективную работу. Есть недочеты, то, что не устраивает работающих: 90%
недочетов — это размер денежного вознаграждения. Но в нашей стране, в
сложившейся экономической ситуации для голодного до денег и хорошей жизни
народа любая заработная плата еще долго будет казаться маленькой, недостойной.
Абсолютное большинство
работников ставит главным материальный фактор и лишь незначительное их число (в
основном руководители) говорит о необходимости получения удовольствия от работы
и ощущения своей значимости. Поэтому, безусловно, одной из целей стимулирования
работников на комбинате, должно быть возвращение интереса к труду, воспитание
сопричастности к общему делу в коллективе.
Несмотря на то, что на
предприятии существует четкая система стимулирования, при мотивации
руководством не были учтены мотивационные типы персонала, что ослабляет всю
систему и делает ее менее эффективной.
Руководству комбината необходимо
пересмотреть и доработать свою систему мотивации, исходя из индивидуальных
особенностей трудящихся и ИТР, напряженности рабочего дня и других
составляющих, которые включают в себя:
создание хорошего социального
пакета;
усовершенствования системы заработной
платы и премирования;
необходимость индексации
заработной платы в соответствии с инфляцией;
привлечение квалифицированных
кадров;
улучшение культуры жизни;
повышение репутации предприятия.
Каждому предприятию рано или
поздно придётся столкнуться с проблемами стимулирования труда, привлечения и
удержания квалифицированного персонала. В их решении грамотная и чёткая система
мотивации играет далеко не последнюю, если не ведущую, роль.



Заключение

Общий кризис в России коснулся
всех сфер деятельности, лишь немногие предприятия сохранили свой потенциал и
продолжают развиваться в этих условиях. Одной из причин их «выживаемости»
является эффективность мотивации персонала как управленческой функции.
Основной задачей руководителя
после постановки цели и предмета работы является организовать рабочий процесс,
в частности заставить сотрудников работать. Для этого необходимо кок-то
мотивировать их, побудить к действию. Основным стимулирующим фактором является
заработная плата, однако, существует множество и других факторов, заставляющих
человека работать.
Мотивация — это способ
побуждения человека к целенаправленному действию для достижения цели. Это
определенный внешний фактор, влияющий на человека и его внутреннее состояние,
который увеличивает желание человека работать. Главными рычагами мотивации
являются стимулы и мотивы.
Различные теории мотивации
разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные
теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых
потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Разработчиками
этих теорий являлись А. Маслоу, Д. Мак-Клелланд,
Ф. Герцберг и некоторых другие исследователи. Процессуальные
теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут
себя люди с учетом их восприятия и познания. Ведущими разработчиками
процессуальных теорий являются Л. Портер, Э. Лоулер, В. Врум, Э. Лок, Т. Райен,
Г. Латэм, С. Адамс.
Современные концепции мотивации
делают акцент на нематериальной, внешнеэкономической стороне мотивации
сотрудников. При таком подходе на первое место выходят социальное и
коллективное признание достижений работника, его успехи в самосовершенствовании
и достижении личных целей на этом поприще.
Теории мотивации в основном не
противоречат друг другу, а взаимодополняют друг друга, отражая многогранность и
нестандартность самого процесса мотивации и предопределяя необходимость
комплексного подхода к решению этой сложной проблемы. Все рассмотренные теории
направляют действия менеджеров на построение эффективной системы мотивации в
организации.
В работе была рассмотрена
необходимость управления мотивацией персонала путем материального и
нематериального стимулирования.
В практической деятельности
предприятий и фирм не существует единых методов мотивации персонала,
эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Выбор конкретного
метода мотивации определяется общей стратегией управления персоналом на
предприятии.
Таким образом, мотивация
персонала современного предприятия является одной из важнейших функций
управления.
Анализ теоретических положений и
выводов позволил представить результаты существующей системы мотивации на ООО
«Асбестовский хлебокомбинат» г. Асбеста Свердловской области. Целью
анализа мотивационной функции управления на ООО «Асбестовский
хлебокомбинат» было определение наиболее эффективных форм и методов стимулирования
трудовой активности персонала.
Анализ показал, что система
мотивации на уровне предприятия гарантирует:
занятость всех работников трудом;
предоставление равных
возможностей для профессионального и служебного роста;
согласованность уровня оплаты с
результатами труда;
поддержание в коллективе
благоприятного психологического климата и др.
Основными формами мотивации
работников предприятия являются:
1. Заработная плата, как
объективная оценка вклада работника в результате деятельности предприятия.
2. Система внутрифирменных льгот
работника: премирование, доплаты за стаж, страхование здоровья работников за
счет предприятия, предоставление беспроцентных ссуд, оплата расходов на проезд
к месту работы и обратно, льготное питание в рабочей столовой, продажа
продукции своим работникам со скидкой; предоставление права выхода на работу в
более удобное для работников время и т.д.
3. Мероприятия, повышающие
привлекательность и содержательность труда, самостоятельность и ответственность
работника.
4. Устранение статусных,
административных и психологических барьеров между работниками, развитие доверия
и взаимопонимания в коллективе.
5. Моральное поощрение
работников.
6. Повышение квалификации и
продвижение работников по службе.
Использование различных форм и
методов стимулирования на предприятии «Асбестовский хлебокомбинат» позволило
сформировать действенную мотивацию кадров к эффективной деятельности, что, в
свою очередь, способствовало не только функционированию, но и развитию
предприятия. Следовательно, хозяйственная деятельность предприятия во многом
зависит от правильной организации системы стимулирования труда на предприятии.
Несмотря на то, что на
предприятии существует четкая система стимулирования, при мотивации
руководством не были учтены мотивационные типы персонала, что ослабляет всю
систему и делает ее менее эффективной.
Руководству комбината необходимо
пересмотреть и доработать свою систему мотивации, исходя из индивидуальных
особенностей трудящихся и ИТР, напряженности рабочего дня и других составляющих,
которые включают в себя:
создание хорошего социального
пакета;
усовершенствования системы заработной
платы и премирования;
необходимость индексации
заработной платы в соответствии с инфляцией;
привлечение квалифицированных
кадров;
улучшение культуры жизни;
повышение репутации предприятия.
В настоящее время добиться
успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ
мотивации и стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект,
который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются
главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат
деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае,
если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для
достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы,
которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему
такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.



Список литературы

1.  
Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление
персоналом, №1, 2002.
2.  
Андреев В.В. Проблемы мотивации руководителей и специалистов на
промышленных предприятиях // Управление персоналом. — 1998. — №10.
3.  
Афонин А.С. Основы мотивации труда: организационно-экономический аспект.
— К., 1994.
4.  
Бурмистров А., Газенко Н, Трифильцева Н. Какие методы повышения
мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом,
№7, 2002.
5.  
Верховин В.И. Социальная регуляция трудового поведения и
производственной организации.М., МГУ, 1991.
6.  
Вилюнас В.К., Психологические механизмы мотивации человека. — М., 1990.
7.  
Государственное управление. Словарь-справочник (по материалам «International
Encyclopedia of Public Politic and Administration«) — ООО »Издательство
«Петрополис»», 2000.
8.  
Дункан Джек.У. Основополагающие идеи менеджмента. — М.: Дело, 1995.
9.  
Иванов Ю.В. Соционика и мотивация труда // Управление персоналом, №6,
2003.
10.     
Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. — СПб.: Питер. 2000.
11.     
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. — 5-е изд.: Новое
знание, 2002.
12.     
Кнорринг В. Искусство управления М.: 1997.
13.     
Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении
персоналом // Управление персоналом, №1, 2002.
14.     
Магура М.И. Мотивация труда персонала и эффективность управления // Управление
персоналом, №6, 2003.
15.     
Майерс Д., Менеджмент, 2001.
16.     
Махорт Н.А. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление
персоналом, №7, 2002.
17.     
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: «Дело
ЛТД», 1994.
18.     
Мотивация труда и повышение эффективности работы. Н. Комарова. // Человек
и труд, №10, 1997.
19.     
Огнев А.С. Мотивация как инструмент управления персоналом // Управление
персоналом, №6, 2003.
20.     
О реформе заработной платы в России // Человек и труд, №2, 1996.
21.     
О.С. Виханский, А.И. Наумов. Менеджмент. — М.: Высш. школа, 1994.
22.     
Основы построения системы стимулирования. http://www.kpd.com.ua.
23.     
Основы управления персоналом Б.М. Генкин, Г.А. Коновалова, В.И. Кочетков
и др. — М.: Высш. школа, 1996.
24.     
Принципы построения системы мотивации. // Управление персоналом, №4 2003.
25.     
Путь успеха. /www.put-uspeha.ru
26.     
Савина И.П. От мотивации к партнерству — идеология XX
века // Управление персоналом, №6, 2003.
27.     
Савченко С. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников. http://www.kpd.com.ua.
28.     
Семенова И.И. История менеджмента М: Юнити, 1999.
29.     
Система оплаты, которая может стимулировать эффективный труд. Н. Дмитроченко
// Человек и труд, №1, 1997.
30.     
Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки). С.
Губанов // Экономист, №3, 1997.
31.     
Соломанидина Т.О. Управление мотивацией персонала: Учебное пособие. —
РЭА им. Г.В. Плеханова. — М., 1995.
32.     
Способы улучшения мотивации труда. http://www.studentu.ru
33.     
Сурков С.А. Мотивация персонала // Управление персоналом, №7, 2002.
34.     
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 1995.
35.     
Трудовой кодекс РФ.
36.     
Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова М: ИНФРА,
1999.
37.     
Уткин Э.А. Управление фирмой. — М.: «Акалис», 1996.
38.     
Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. — М.: ТАНДЕМ; ЭКМОС, 1999.
39.     
Фролов С.С. Социология оргнанизаций. М. 2001.
40.     
Цандер Э. Практика управления. М. 1993.
41.     
Honest Days Work, 1988



Приложения

Приложение 1
  


Приложение 2
  


Приложение 3
Модель мотивации по В. Вруму
  


Приложение 4
Модель мотивации Э. Лоулера и
Л. Портера
  


Приложение 5
МОДЕЛЬ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ
СОТРУДНИКОВ