ВСТУП
Стрімкий розвиток
міжнародного, внутрішнього, ділового туризму в усьому світі висуває підвищені
вимоги до якості готельного сервісу, що прямо залежить від ефективності
інноваційних процесів. 
Проблеми
інноваційного розвитку готельних підприємств є малодослідженими. Значною мірою це
пов’язане з тим, що довгий час і сам рекреаційно-туристський комплекс залишався
на периферії наукового спостереження. З початком економічних реформ протягом 90-х
років з’явилася гостра потреба в системному вивченні загальних і специфічних
властивостей готельного бізнесу, його організації, закономірностей розвитку й
керування, його міжгалузевих і інфраструктурних взаємозв’язків. На перший план
висунулися проблеми пошуку інвестицій, на базі яких могло б здійснюватися
розвиток готельних підприємств відповідно до міжнародних стандартів комерційної
гостинності. Однак сучасна економічна теорія дотепер пропонувала рішення цих
проблем переважно для галузей матеріального виробництва. Специфіка готелів у
цьому плані поки адекватно не відбита. Готельні інновації продовжують аналізуватися
лише у вузькому спектрі додаткових послуг, які може зробити готель своїм
клієнтам, а її інвестиційний розвиток продовжує залишатися за межами
комплексного економічного аналізу. В умовах підвищеного попиту на послуги
розміщення для різних категорій туристів незмірно зростає потреба в дослідженні
інноваційного розвитку з погляду організації інноваційних процесів усередині
підприємства і їхньої федеральної підтримки, обґрунтування критеріїв новизни
при впровадженні інвестиційних проектів у готелях різної категорії, формування
й використання інвестиційних ресурсів. Дотепер у регіональній економіці
недостатньо враховуються й реалізуються інвестиційні можливості для розвитку
рекреаційно-туристського комплексу, засобів розміщення, особливо, готелів. 
Таким чином,
актуальність курсової роботи визначається: 
а) відсутністю
системних досліджень інноваційного розвитку готельних підприємств; 
б) недостатньою
вивченістю процесів інвестування інновацій у системі інфраструктурних
підрозділів засобів розміщення рекреаційно-туристського комплексу. 
Для дослідження
проблеми інноваційного розвитку готельної індустрії досліджувалися
фундаментальні основи впровадження заходів науково-технічного прогресу, його
економічна сутність, взаємозв’язок з підприємницькими процесами. Це обумовило
звертання до праць Й. Шумпетера, К. Оппенлендера, П. Ф. Друкера, А. И.
Анчишкина, Н. Кондратьева, М. Делягина, Д. И. Кокурина, Ю. В. Яковца. 
Проблеми
інвестиційного розвитку підприємств різних галузей економіки представлені в
працях В.М. Аньшина, B.C. Барда, И.А. Бланка, В.А. Колоколова, Р.А.
Фатхутдинова. У процесі аналізу стану сучасного рекреаційно-туристського
сектора економіки були використані праці Линн Ван Дер Ваген, Эт., Кристофера,
Дж. Р. Уокер, И. Енджейчик, А.Ю. Александровій, Ю.Ф. Волкова, В.Г. Гуляєва,
Г.П. Єрмакова, И.В. Зорина, Д.К. Исмаева,. Н.И. Кабушкина, А.Л. Лісника, А.В.
Наследышева, А.С. Орлова, Г.А. Папиряна, B.C. Сенина., С.С. Скобкина, В.А.
Квартального, А.А. Чудновского, Е.Е. Филипповского, Л.В. Шмаровой. Однак у перерахованих
джерелах проблеми інноваційного розвитку готельних підприємств або одержували
непряме висвітлення, або не висвітлювалися взагалі. Відзначимо, що в цей час
монографічні праці про готельний бізнес майже відсутні, а практично весь
перелік використовуваної літератури представлений або підручниками й
навчальними посібниками, виданими за останні 5 років, або перекладними
брошурами, які мають не стільки науковий, скільки популярний і рекламний
характер. 
Недостатня
вивченість процесів впровадження інновацій і інвестиційного розвитку готельних
підприємств на тлі попиту, що збільшується, на готельні послуги, фрагментарне й
неповне висвітлення цієї проблеми в наукових публікаціях визначили вибір теми
дослідження, її ціль, завдання й структуру. 
Ціль роботи складається
в розробці теоретичних і організаційних основ інноваційного розвитку готельних
підприємств як інфраструктурних підрозділів туристського комплексу. Здійснення
зазначеної мети зажадало рішення наступних завдань дослідження: 
— конкретизувати
основні ознаки інноваційного розвитку готельних підприємств; 
— виявити
специфічні особливості готельних інновацій, довести їхню соціально-рекреаційну
природу й зв’язок з інноваціями в туризмі; 
-запропонувати
моделі інноваційного розвитку готелів і досліджувати організаційні особливості
їхньої реалізації; 
— обґрунтувати
галузеві особливості інвестування інноваційної діяльності готелів; 
— проаналізувати
й систематизувати види інвестиційних стратегій готельних підприємств і виявити
їхні специфічні ознаки. 
Предметом
курсової роботи є відносини, що складаються в процесі
інноваційно-інвестиційного розвитку підприємств. 
Об’єкт
дослідження — готельні підприємства регіону як інфраструктурні підрозділи
рекреаційно-туристського комплексу. 
Теоретичною й
методологічною основою послужили положення, викладені в роботах вітчизняних і
закордонних авторів по досліджуваній проблемі, нормативні документи України, що
стосуються питань економічного розвитку готелів і всього
рекреаційно-туристського комплексу, програми розвитку й постанови України. У
роботі застосовувалися наукові методи й прийоми економічного аналізу,
порівняння й аналогії; єдності об«єктивного й суб»єктивного в розвитку
економічних процесів.


РОЗДІЛ
1. АСПЕКТИ РОЗВИТКУ ІННОВАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ НА ПІДПРИЄМСТВІ
1.1 Стратегія інноваційної діяльності на підприємстві
Стратегія являє собою узагальнену модель дій,
необхідних для досягнення поставлених цілей. Стратегічні інновації носять
характер, що попереджає, і спрямовані на одержання значних конкурентних переваг
у перспективі. Значення вироблення стратегії, що дозволяє фірмі виживати в
конкурентній боротьбі в довгостроковій перспективі, надзвичайно велико. В
умовах твердої конкуренції й швидкозмінюючі ситуації на ринку дуже важливо не
тільки зосереджувати увагу на внутрішньому стані справ фірми, але й виробляти
довгострокову стратегію. У минулому багато фірм могли успішно функціонувати,
щодня вирішуючи внутрішні проблеми, пов’язані з підвищенням ефективності
використання ресурсів у поточній діяльності. У цей час винятково важлива
стратегія, що забезпечує адаптацію фірми до швидкозмінюючогося навколишнього
середовища.
Наприклад,
стратегія японських фірм характеризується наступної:
— орієнтацією на постійні зміни як у зовнішнім
середовищі, так і усередині фірми;
— орієнтацією на
місце в цьому середовищі;
— відсутністю
детермінованого курсу;
— обліком і використанням всіх можливостей для
виживання й посиленням своєї ролі у світі, що змінюється, не тільки в сучасний
момент, але й на тривалу перспективу;
— виділенням як основний фактор —
інтелектуальний потенціал працівників фірми й постійно, що розвиваються
технології.
При даній
стратегії, що відрізняється гнучкістю, здатністю до адаптації, прагненням бути
на гребені змін, об’єктивно позначається потреба в умінні відвойовувати своє
місце на ринку. Єдиної стратегії не існує. Кожна фірма унікальна, тому й процес
вироблення стратегії специфічний, тому що залежить від позиції фірми на ринку,
динаміки її розвитку, потенціалу, поводження конкурентів, характеристик
виробленого нею товару або надаваних послуг, стану економіки й ін. У той же час
є основні моменти, що дозволяють виділити деякі узагальнені принципи вироблення
стратегії бізнесу. Вибір стратегії бізнесу здійснює керівництво фірми на основі
аналізу ключових факторів, що характеризують її стан і стан портфеля продукції.
Із ключових факторів насамперед досліджуються сильні сторони галузі й сильні
сторони фірми, що є найчастіше вирішальними при виборі стратегії. Необхідно
прагнути до максимального використання наявних можливостей. При цьому важливо
шукати шляхи розгортання бізнесу в нових галузях, що володіють потенційними
задатками для росту.
Істотно впливають
на вибір стратегії фінансові можливості фірми. Такі кроки в поводженні фірми,
як вихід на недосліджені ринки, розробка нового продукту або перехід у нову
галузь, вимагають значних фінансових витрат. Тому фірми, що мають більші
фінансові ресурси або володіють легкий доступ до них, перебувають у набагато
кращому положенні для вибору варіантів стратегії.
Кваліфікація
працівників, так само як і фінансові ресурси, відіграє значну роль при виборі
стратегії фірми. Поглиблення й розширення кваліфікаційного потенціалу
працівників — найважливіша умова, що забезпечує можливість переходу до нових
виробництв або якісному технологічному відновленню існуючі. Великий вплив на
вибір стратегії фірми робить ступінь залежності від зовнішнього середовища.
Бувають такі ситуації, коли фірма настільки залежить від постачальників або
покупців, що не вільна робити вибір стратегії виходячи з можливого більше
повного використання свого потенціалу. У цьому випадку зовнішня залежність грає
більше значну роль у виборі стратегії фірми, чим всі інші фактори. Сильна
зовнішня залежність може бути обумовлена також правовим регулюванням поводження
фірми, наприклад антимонопольним законодавством, соціальними обмеженнями,
впливом природного середовища, політичними факторами й т.д. Ще один ключовий
фактор — інтереси керівництва фірми. Наприклад, керівництво любить ризикувати
або, навпаки, воно прагне всіма способами уникати ризику. Це може стати
вирішальним фактором у виборі стратегії. В іншому випадку керівництво може
взяти курс на поглинання іншої фірми виходячи тільки з того, що воно вирішило
звести особисту рахівницю або довести щось певним особам.
Обов’язково повинен
прийматися в увагу часовий фактор. Справа в тому, що й можливості, і погрози
для фірми, і плановані зміни завжди мають певні тимчасові границі. При цьому
важливо враховувати й календарний час, і тривалість інтервалів здійснення
конкретних дій по реалізації стратегії. Часто успіху домагається та фірма, що
успішно управляє процесами в часі. 
За допомогою
аналізу портфеля продукції можуть бути збалансовані такі найважливіші фактори
бізнесу, як ризик, надходження грошей, відновлення й відмирання певних видів
діяльності. Заключний етап вибору стратегії — її оцінка. Вся процедура в
остаточному підсумку зводиться до одному: чи приведе обрана стратегія до
досягнення поставлених цілей. Потім проводиться оцінка стратегії по наступних
напрямках.
До цих напрямків
ставляться:
1)відповідність
обраної стратегії стану й вимогам суб’єктів оточення. Перевіряється те,
наскільки стратегія вв«язана з вимогами з боку основних суб»єктів оточення,
циклу продукту, чи приведе реалізація стратегії до появи нових конкурентних переваг
і т.д.;
2)відповідність
обраної стратегії потенціалу й можливостям фірми. У цьому випадку оцінюється
те, наскільки обрана стратегія відповідає можливостям персоналу, фінансовим
ресурсам фірми, чи дозволяє існуюча структура фірми успішно реалізувати стратегію,
чи вивірена програма реалізації в часі й т.п.;
3)прийнятність
ризику, закладена в стратегії. Оцінка виправданості ризику перевіряється по
трьох напрямках: реалістичність передумов, закладених в основу вибору
стратегії; негативні наслідки для фірми, до яких може привести провал
стратегії; виправданість при можливому позитивному результаті ризику втрат від
провалу в реалізації стратегії;
4)ефективність
стратегії оцінюється за наступними показниками:
—    
економічний
ефект — вплив стратегії на масу й норму прибутку, чистого прибутку, строк
окупності інвестицій, обсяг продажів на внутрішньому й зовнішньому ринку;
—    
соціальний
ефект — вплив на умови й привабливість праці, розвиток культури й утворення,
якість життя;
5) екологічний
ефект — вплив на ступінь забруднення
 навколишнього середовища, комплексність використання природних ресурсів;
6) технічний
(якісний) ефект — зміна рівня новизни, якості, конкурентоспроможності
продукції;
7) системний
ефект — додатковий дохід від продажу й експлуатації взаємодоповнюючих і
сполучених виробів, систем машин і т.п.
На основі
проведеного аналізу й оцінки можливих варіантів приймається остаточне рішення
про вибір найбільш доцільної стратегії.
1.2 Аспекти розвитку інноваційної діяльності на підприємстві
Інноваційна діяльність підприємства спрямована
насамперед на підвищення конкурентоспроможності випускає продукции, що
(послуг).
Конкурентоспроможність
— це характеристика товару (послуги), що відбиває його відмінність від
товару-конкурента як по ступені відповідності конкретної потреби, так і по
витратах на її задоволення. Два елементи — споживчі властивості й ціна — є
головними складової конкурентоспроможності товару (послуги). Однак ринкові
перспективи товарів зв’язані не тільки з якістю й витратами виробництва.
Причиною успіху або невдачі товару можуть бути й інші нетоварні фактори, такі,
як рекламна діяльність, престиж фірми, пропонований рівень обслуговування.
І все-таки, як ні
важливі позавиробничі аспекти діяльності фірм по забезпеченню
конкурентоспроможності, основою є якість  і ціна. Разом з тим обслуговування на
вищому рівні створює більшу привабливість. Виходячи із цього формулу
конкурентоспроможності можна представити в наступному виді:
Конкурентоспроможність
= Якість + Ціна + Обслуговування.
Управляти конкурентоспроможністю
— значить забезпечувати оптимальне співвідношення названих складових,
направляти основні зусилля на рішення наступних завдань: підвищення якості
продукції, зниження витрат виробництва, підвищення економічності й рівня
обслуговування. Зазначені складові конкурентоспроможності є багато-факторними,
і кожна з них може розглядатися як складний самостійний об’єкт керування.
Зокрема, на величину витрат виробництва впливають вартість і якість сировини,
палива, електроенергії, покупних напівфабрикатів і комплектуючих виробів,
кваліфікація й рівень заробітної плати виробничого персоналу, продуктивність
праці, витрати керування й т.д. При цьому в остаточному підсумку можливість
забезпечення необхідного рівня складова конкурентоспроможність елементів
визначається такими базовими виробничими факторами, як технічний рівень
виробництва, рівень організації виробництва й керування.
По суті, основа
сучасної «філософії успіху» полягає в підпорядкуванні інтересів фірми
цілям розробки, виробництва й збуту конкурентоспроможної продукції. На перший
план ставиться орієнтація на довгостроковий успіх і на споживача. Безумовно,
орієнтація на споживача виражає прагнення фірми забезпечити собі найбільш
надійний шлях до досягнення й підтримки високого прибутку. Фінансові
результати, наприклад, багатьох японських компаній свідчать, що саме ця
філософія в сучасних умовах веде до забезпечення стабільного положення фірм на
ринку, високій рентабельності їхньої діяльності. Тому керівники компаній
розглядають питання прибутковості з позицій якості, споживчих властивостей
продукції, конкурентоспроможності.
Для аналізу
положення виробу на ринку, оцінки перспектив його збуту, вибору стратегії
продажів використається концепція «життєвого циклу товару». Стратегія
виробництва залежно від стадії життєвого циклу товару показана на мал. 2.
Одночасна робота з товарами, що перебувають на різних стадіях життєвого циклу,
під силу лише великим компаніям. Невеликі фірми змушені йти по шляху
спеціалізації, тобто вибирають собі одне з наступних «амплуа»:
— фірма-новатор, що займається насамперед
питаннями нововведень;
— інжинірингова
фірма, що розробляє оригінальні модифікації товару і його дизайн;
— вузькоспеціалізований виготовлювач —
найчастіше субпостачальник щодо нескладних виробів масового випуску;
— виробник традиційних виробів (послуг)
високої якості.
Як показує
досвід, невеликі фірми особливо активно діють у виробництві товарів, що
проходять стадії формування ринку й відходу з його. Справа в тому, що велика
фірма звичайно неохоче йде першої на виробництво принципово нової продукції.
Наслідку можливої невдачі для неї набагато важче, ніж для невеликої знову, що
утворилася фірми. І якщо мова йде не про фундаментальні розробки в області
технології, а про доведення оригінальної ідеї нового виробу до стадії
матеріального втілення, те це цілком під силу відносно невеликим
фірмам-новаторам. Саме вони сьогодні визначають інноваційний процес у
розвинених країнах.
Таким чином,
спеціалізація малих фірм на роботі з товарами, що перебувають на конкретних
стадіях життєвого циклу, породжується прагненням фірми найбільше ефективно використати
свій потенціал і забезпечити конкурентоспроможність товару на ринку.
Відповідно до
закону про конкуренцію у світі відбувається об’єктивний процес підвищення
якості продукції й послуг, а також зниження їхньої питомої ціни, що відбиває
відношення ціни товару до його корисного ефекту.
В умовах
конкуренції ніхто нікого не змушує підвищувати якість продукції, крім погрози
банкрутства. У результаті постійно йде процес «вимивання» з ринку
неякісної продукції. Рушійної силоміць конкуренції є стимул до нововведень.
Саме на основі нововведень вдається підвищувати якість продукції або послуг,
поліпшувати корисний ефект товару, тим самим домагатися конкурентної переваги
даного товару. Таким чином, забезпечення конкурентоспроможності товару вимагає
новаторського, підприємницького підходу, суттю якого є пошук і реалізація
інновацій.
У цьому зв’язку
цікаво відзначити, що один із класиків економічної теорії А. Маршалл уважав
саме підприємництво корінною властивістю, головною рисою ринкової економіки.
Насправді конкуренція лише створює ситуацію необхідності пошуку конкурентних
переваг фірми й конкурентоспроможності товару, спонукує вдосконалювати весь
процес від виробництва до споживання. Але самі конкурентні переваги
забезпечуються на основі реалізації тих або інших інновацій, тобто через
підприємництво, оскільки саме воно є реальним двигуном процесу.
Головною
передумовою інноваційної стратегії є моральне старіння випускаємої продукції,
що, і технології. У зв’язку із цим кожні три роки на підприємствах варто
проводити атестацію виробів, що випускають, технологій, устаткування й
робітників місць, аналізувати ринок і канали розподілу товарів. Іншими словами,
повинна проводитися рентгенограма бізнесу. Які ж основні принципи новаторської
діяльності? П. Друкер уважає, що потрібно провести чітку лінію тим часом, що
потрібно робити, і тим, чого робити не слід. Цілеспрямована систематична
інноваційна діяльність вимагає безперервного аналізу можливостей джерел
інновацій.
1.     
Інновація
повинна відповідати потребам, бажанням, звичкам людей, які будуть нею
користуватися. Варто задати собі
 питання: «Що повинна відбивати дана інновація, щоб у майбутніх споживачів
виникло бажання нею користуватися?»
2.     
Інновація
повинна бути простій і мати точну мету. Найбільша похвала інновації звучить
так: «Смотрите-ка, як все просто! Як я до цього не додумався?»
3.     
Впроваджувати
інновації ефективніше, маючи невеликі гроші й невелику кількість людей,
обмежена ризик. У противному випадку майже завжди бракує часу й засобів для
численних доробок, у яких бідує інновація.
4.     
Ефективна
інновація повинна бути націлена на лідерство на обмеженому ринку, у своїй ніші.
Інакше вона створює ситуацію, коли конкуренти вас випередять.
Що не слід
робити, на думку П. Друкера:
1.     
Не
вумничати. Інноваціями будуть користуватися звичайні люди, а при досягненні
великих масштабів — і люди некомпетентні. Всі надто складне в конструкції або в
експлуатації майже напевно приречено на невдачу.
2.     
Не розкидайтеся,
не намагайтеся робити кілька речей відразу. Інновація вимагає концентрації
енергії. Необхідно, щоб люди, над нею працюючі, добре розуміли один одного.
3.     
Здійснюйте
нововведення заради задоволення потреб поточного часу. Якщо нововведення не
знайде негайного додатка, воно залишиться лише ідеєю.
Інновація — це
робота, що вимагає знань, винахідливості, таланта. Помічено, що новатори в
основному працюють тільки в одній області. Наприклад, Едісон зосередив сили
тільки на електриці. Успішна інновація вимагає зосередженої роботи. Якщо ви до
неї не готові, не допоможуть ні знання, ні талант. Щоб превстигнути, необхідно
використати свої сильні сторони, люди повинні захопитися інновацією всерйоз.
Нарешті,
інновація означає зміни в економіці, промисловості, суспільстві, у поводженні
покупців, виробників, працівників. Тому вона завжди повинна орієнтуватися на
ринок, керуватися його потребами. Для здійснення підприємством інноваційної
діяльності, воно повинне мати таку структуру й такий настрой, які сприяли б створенню
атмосфери підприємництва, атмосфери сприйняття нового як сприятливої
можливості. При цьому необхідно врахувати ряд важливих моментів.
Основний
організаційний принцип для інновації полягає в створенні команди із кращих
працівників, звільнених від поточної роботи. Як показує досвід, всі спроби
перетворити існуюче підрозділ у носія інноваційного проекту закінчуються
невдачею. Причому цей висновок стосується як підприємств великого, так і малого
бізнесу. Справа в тому, що підтримка виробництва в робочому стані — уже більше
завдання для людей, цим зайнятих. Тому на створення нового в них практично не
залишається часу. Як відзначає П. Друкер, що існують підрозділи, у якій би
сфері вони не функціонували, в основному здатні лише розширювати, модернізувати
виробництво.
Підприємницька й
інноваційна діяльність не обов’язково повинна проводитися на постійній основі,
тим більше в малих підприємствах, де така постановка справи найчастіше
неможлива. Однак необхідно призначити працівника, персонально відповідального
за успіх інновацій. Він повинен відповідати за своєчасне виявлення й заміну
застаріваючої продукції, техніки, технології, за всебічний аналіз
виробничо-господарської діяльності, рентгенограму бізнесу, за розробку
інноваційних заходів. Працівник, відповідальний за інноваційну діяльність,
повинен бути особою досить авторитетним на підприємстві.
Необхідно
відгородити інноваційний підрозділ від непосильних навантажень. Вкладення в
розробку інновацій не повинні включатися в регулярно проведений аналіз віддачі
від капіталовкладень доти, поки нові вироби або послуги не затвердяться на
ринку. У противному випадку справа буде загублено. Прибуток від реалізації
інноваційного проекту істотно відрізняється від прибутку, одержуваної за випуск
налагодженої продукції. Протягом тривалого часу новаторські починання можуть не
давати ні прибутку, ні росту, а тільки споживати ресурси. Потім інновація
протягом тривалого часу повинна швидко розростатися й повертати вкладені в її
розробку засобу щонайменше в п’ят-десятикратному розмірі, інакше її можна
розглядати як невдалу. Нововведення починається з малого, але результати його
повинні бути масштабними.
Підприємством
варто управляти таким чином, щоб у ньому створювалася атмосфера сприйняття
нового не як погрози, а як сприятливої можливості. Опору змінам кореняться в
страху перед невідомим. Кожний працівник повинен усвідомити, що нововведення —
це кращий засіб зберегти й зміцнити своє підприємство. Більше того, необхідно
зрозуміти, що нововведення — це гарантія зайнятості й благополуччя кожного
працівника. Організація інноваційної діяльності на основі зазначених принципів
дозволить підприємству просунутися вперед і домогтися успіху.
1.3 Характеристика інноваційних процесів на підприємстві в
сучасних умовах господарювання
Інновації можна
класифікувати в такий спосіб:
—   
технологічні
інновації, спрямовані на створення й освоєння у виробництві нової продукції,
технології, модернізацію встаткування, реконструкцію будинків, реалізацію
заходів щодо охорони навколишнього середовища;
—   
виробничі
інновації, орієнтовані на розширення виробничих потужностей, диверсифікованість
виробничої діяльності;
—   
економічні
інновації, пов’язані зі зміною методів планування виробничої діяльності;
—   
торговельні
інновації, спрямовані на цільові зміни збутової діяльності;
—   
соціальні
інновації, пов’язані з поліпшенням умов праці, соціального забезпечення
колективу;
—   
інновації
в області керування, спрямовані на поліпшення організаційної структури, методів
прийняття рішень.
Інновації стали
промисловою релігією 20 століття. Для бізнесмена вони є основним засобом
підвищення прибутків, ключем до нових ринків збуту. Уряду роблять ставку на
інновації, коли намагаються перебороти економічну кризу. Пріоритети
інноваційного розвитку давно замінили популярну в післявоєнні роки концепцію
«благополучної економіки». За словами професора Кембриджського
університету Грегорі Дейнсу, інновації стали новою релігією, що об’єднала лівих
і правих політиків. 
Однак дотепер так
і не було сформульовано чітке визначення інновації, не було придумано єдиної
системи оцінки інновацій. Звичайно під інновацією розуміють створення нової
поліпшеної продукції або виробничого процесу. З іншої сторони інновацією є й
використання більше дешевої сировини для виробництва вже відомого товару, зміна
маркетингової політики, вихід на нові ринки або новий рівень сервісу. 
Щасливі
бізнесмени (антрепренери), які найчастіше і є головними новаторами, рідко
замислюються про те, як їм удалося придумати й розкрутити вдале нововведення.
Більшість із них просто «робить гроші», користуючись швидкими змінами
на ринку сировини й технологій, в оподатковуванні, зміною демографічної
ситуації й навіть геополітики в цілому. Вони створюють нові ринки, або
придумують нові способи експлуатації вже існуючих. Ще в 1800 році Жан — Батист
Цей, французький економіст, увів в економічну науку термін
«антрепренер» — «людин, що знаходить більше ефективний спосіб
використання наявних у його розпорядженні економічних ресурсів для збільшення
продуктивності й одержання більшої кількості кінцевого продукту». Два
сторіччя через економісти усе ще намагаються осягнути сутність цієї найбільш
загадкової частини процесу створення нової вартості. 
Щоб краще
зрозуміти, що ж таке інновація (або нововведення) можна пояснити, що їй не є.
Чоловік із дружиною, що вирішили відкрити закусочну напроти нового офісного
будинку, і, можливо, що ризикують своїми заготовленими на «чорний
день» заощадженнями, однаково не є новаторами. Японська фірма, що завалює
прилавки магазинів модною моделлю відеокамери просто намагається витиснути з
полиць товари свого конкурента. Фармацевтична фірма, що запускає у виробництво
непатентовану версію популярного знеболюючого препарату, усього лише
користується моментом, щоб дістати максимальний прибуток, поки конкуренти не
відновлять свій патент. Все це підприємницькі авантюри, але не інновації. 
Інновації не
просто порушують існуючі традиції, вони також приносять набагато більший дохід,
чим звичайні ризиковані ділові підприємства. Американці порахували, що норма
прибутку від 17 самих удалих нововведень, зроблених в 70-х роках, склала в
середньому близько 56%. У теж час середня норма прибутку від інвестицій в
Американський бізнес за останні 30 років становить усього лише 16%. Тому немає
нічого дивного в тім, що, незважаючи на всю авантюрність їхніх проектів,
новатори з гарними ідеями й конкретними досягненнями привертають увагу великої
кількості потенційних інвесторів. 
Прекрасним
прикладом того, як можна стати новатором навіть у такий, здавалося б,
традиційної області як закусочна індустрія є McDonald’s. Це не просто мережа
нових добре розрекламованих закусочних. McDonald’s домігся успіху завдяки своїм
нововведенням: стандартизації продукту; створенню принципово нових виробничих
ліній; ретельній підготовці персоналу. У підсумку покупець одержав те, про що
раніше він міг тільки мріяти — високоякісний гамбургер, приготовлений у його
присутності при дотриманні всіх норм гігієни, і при цьому по більше низькій
ціні, чим у звичайній закусочній! McDonald’s не просто створив новий продукт,
він створив абсолютно нову категорію на ринку послуг. Тому McDonald’s є
новатором найвищого рівня.
Геніальними
інноваціями вважаються відеомагнітофон Betamax продемонстрований фірмою Sony в
1974 і перший домашній відеомагнітофон формату VHS фірми JVC, презентація якого
відбулася в 1976 році. Насправді, ні Sony, ні JVC не є винахідниками
відеозапису. Вона була винайдена американською компанією Ampex в 1954 році. Але
відеомагнітофони фірми Ampex з їхньою дводюймовою відеострічкою були розміром з
музичний автомат. Тому вони використалися тільки на телевізійних студіях для
ретрансляції програм у зручне для глядачів час. Японські новатори усвідомили,
що величезним попитом будуть користуватися домашні відеомагнітофони. Але для
створення такого відеомагнітофона необхідно було зменшити не тільки його
розмір, але й ціну. Проривом у цій області стало використання відеокасет, із
заправленої в них плівкою, шириною в 1 дюйм. Плівка японських новаторів була
настільки вже, що замість величезних бобін із плівкою з’явилася симпатична
маленька касета розміром з невелику книжку.
З тих пор жодна інновація не приносила такого успіху й таких
доходів як домашній відеомагнітофон. В 1980 році прибуток від їхніх продажів,
30 мільярдів доларів, становила біля половини продажів всієї електронної
промисловості Японії й близько 16% національного доходу. Як і всі блискучі
інновації, новий відеомагнітофон не замінив повністю існуючий продукт, однак
набагато перевершив його по популярності й роскупаємості. Домашній
відеомагнітофон став одним з тих геніальних винаходів, які, тільки-но
з’явившись, відразу ж починають користуватися величезним попитом. Кардинальні
перетворення, що відбуваються сьогодні в Росії, зачіпають всі сфери діяльності,
не крім і така найважливішу як науково — технічна політика. Проблема
ефективного використання досягнення науки й техніки не зникає в ході здійснення
ринкової реформи. Навпроти, для багатьох російських підприємств, що
зштовхнулися з новим для них питанням конкуренції, виживаності в нових умовах
ринку, саме інноваційна діяльність, її результати є головною умовою успіху й
ефективності. Тому учасники ринкових відносин, насамперед ті з них, які
займаються виробництвом, для забезпечення своєї поточної й перспективної
конкурентоспроможності зобов’язані самостійно й цілеспрямовано формувати й
здійснювати науково-технічну політику.
У такій постановці питання на сьогодні вже, очевидно, нічого
нового ні, і на практиці завдання, про яку мова йде, якщо не всі, те багато
фірм намагаються вирішувати. Справа, однак, у тім, що ведеться ця відповідальна
робота звичайно емпірично, «навмання». Що, втім, і не дивно, оскільки в нашій
країні дослідження, що служать рішенню такого завдання, ще явно не одержали
необхідні масштаби й звучання. Саме з урахуванням даної обставини розглянемо
питання науково-технічної політики, що концентрується в такий поки мало в нас
розробленої області знання, як інноваційний менеджмент. 
Насамперед про те, що розуміти під науково-технічною
політикою підприємства. У першому наближенні ця стратегія поводження даного
суб’єкта господарювання стосовно процесу інновацій, що включає:
—   
розробку планів і програм інноваційної діяльності;
—   
контроль за ходом розробки нової продукції і її
впровадженням;
—   
вивчення проектів створення нових продуктів;
—   
проведення єдиної інноваційної політики;
—   
забезпечення фінансами й матеріальними ресурсами програм
нововведення;
—   
забезпечення інноваційної діяльності кваліфікованим
персоналом;
Науково-технічна
політика підприємства підлегла досягненню його головної мети: максимально повне
задоволення вимог споживачів кількості і якості випускає продукции, що, при
мінімально можливих витратах на її розробку й виробництво з одночасним
забезпеченням її безпеки як у виготовленні, так і в споживанні. Інновації мають
на увазі освоєння нової продуктової лінії (тобто сукупність контрактів на збут
продукту й постачання покупними ресурсами, а також необхідних матеріалів і
нематеріальних активів), заснованої на спеціально розробленій оригінальній
технології, що здатна вивести на ринок продукт, що задовольняє не забезпечені
існуючою пропозицією потреби. Нова технологія може також зробити, у силу своєї
підвищеної продуктивності, доступним для споживачів істотно більша кількість
відомого їм продукту.
Інновації
характеризуються більше високим технологічним рівнем, новими споживчими
якостями товару або послуги в порівнянні з попереднім продуктом. Поняття
«інновації» застосовується до всіх нововведень, як у виробничої, так і в
організаційній, фінансовій, науково-дослідній, навчальній і іншій сферах, до
будь-яких удосконалень, що забезпечують економію витрат або навіть умов, що
створює, для такої економії. Інноваційний процес охоплює цикл від виникнення
ідеї до її практичної реалізації. Процеси відновлення пов’язані з ринковими
відносинами. Основна маса інновацій реалізується в ринковій економіці
підприємницькими структурами як засіб рішення виробничих, комерційних завдань,
як найважливіший фактор забезпечення стабільності їхнього функціонування,
економічного росту й конкурентоспроможності. Інновації, отже, орієнтовані на
ринок, на конкретного споживача або потребу. Інновації є досить складною,
багатогранною проблемою, що зачіпають весь комплекс відносин дослідження,
виробництво, збуту. Величезне значення в підвищенні її ефективності належить
менеджменту.
Загальнонаукове
поняття «інновація» визначається як цільова зміна у функціонуванні
системи, причому в широкому змісті це можуть бути якісні й (або) кількісні
зміни в різних сферах і елементах системи. Поняття «інновація» уперше
з’явилося в дослідженнях культурологів в XIX в. і означало введення елементів
однієї культури в іншу. Перше найбільш повний опис інноваційних процесів був
представлений на початку XX в. видатним економістом І. Шумпетером, що
аналізував «нові комбінації» змін у розвитку економічних систем (1911
р.) Трохи пізніше, у Зо-і рр. І. Шумпетер і Г. Менш увели в науковий оборот і
сам термін «інновація», що порахували втіленням наукового відкриття в
новій технології або продукті. Із цього моменту концепт «інновація» і
сполучені з ним терміни «інноваційний процес», «інноваційний
потенціал» і інші придбали статус загальнонаукових категорій високого
рівня узагальнення й збагатили поняттєво-термінологічні системи багатьох наук. 
Інноваційний
процес являє собою сукупність процедур і засобів, за допомогою яких наукове
відкриття, ідея перетворюються в соціальне, у тому числі, освітнє нововведення.
Таким чином, діяльність, що забезпечує перетворення ідей у нововведення, а
також формує систему керування цим процесом. і є інноваційна діяльність. Нововведення
при такому розгляді розуміється як результат інновації, а інноваційний процес
містить у собі, принаймні, три етапи: генерування ідеї (у певному випадку —
наукове відкриття), розробка ідеї в прикладному аспекті, реалізація
нововведення в практиці.
Нововведення може
розглядатися й у процесуальному плані як процес доведення наукової ідеї до
стадії практичного використання й реалізація пов’язаних із цим змін у
соціально- педагогічному середовищі. 
За аналогією із
принципами функціонування складних систем (загальна теорія систем) можна
сформулювати основну закономірність проектування інновацій: чим вище ранг
інновацій, тим більше вимоги до науково-обгрунтованого керування інноваційним
процесом. 
Нововведення — це результат інноваційного процесу. Інноваційний
процес — це не простий впровадження чого-небудь нового, а такі зміни з метою,
умовах, змісті, засобах, методах, формах організації виробничого й
управлінського процесів, які:
—   
мають
новизну; 
—   
мають
потенціал підвищення ефективності цих процесів у цілому або якихось їхніх
частинах; 
—   
здатні
дати довгостроковий корисний ефект, що виправдує витрати зусиль і засобів на
впровадження нововведення; 
—   
узгоджені
з іншими здійснюваними нововведеннями. 
Якість реалізованих нововведень істотно залежить від того, як
організований інноваційний процес. Недоліки в інноваційній діяльності
підприємств звичайно проявляються в наступних основних формах:
—   
потенційно
ефективні нововведення не впроваджуються або впроваджуються зі значною
затримкою в часі. У результаті не використається можливість одержати корисний
ефект від використання нововведення; 
—   
впроваджується
нововведення, що не має необхідний інноваційний потенціал. (Помилки в оцінці
корисності або ж нововведення впроваджується не тому, що воно може дати
корисний ефект, а тому, що воно модно); 
—   
впровадження
нововведення в силу явного або схованого опору або поганої організації
впровадження не дає очікуваного результату; 
—   
впровадження
нововведення вимагає значно більших витрат, чим очікувалося при ухваленні
рішення про впровадження; 
—   
строки
впровадження виявляються значно більшими, ніж спочатку очікувалося через їхню
помилкову оцінку, поганої організації впровадження або ж сильного опору
нововведенню. 
Кожний такий дефект може бути пояснений тільки через неякісне
виконання певного етапу інноваційного процесу або через його відсутність, що, у
свою чергу, свідчить про незадовільне керування пошуком і впровадженням
новацій.
Те, що в керуванні пошуком і впровадженням нововведень на
підприємстві необхідні зміни, уважають 53% опитаних. З них 15% орієнтовані на
значні зміни й 38% — на зміни невеликі. Протилежної точки зору дотримуються 23%
респондентів, що не бачать необхідності в змінах. Причому найбільше керівників,
що вважають, що немає необхідності в зміні керування пошуком і впровадженням
нововведень, серед керівників підприємств, орієнтованих на розвиток (34%).
Приблизно чверть опитаних (23%) не мають певної думки по цьому питанню.
Найбільше що не визначилися серед керівників підприємств, головна мета яких —
виживання (28%), менше — серед керівників, орієнтованих на розвиток (18%).
Те, що серед опитаних керівників малих підприємств лише ледве
більше половини бачать необхідність удосконалювання системи керування
нововведеннями, а майже половина такої необхідності або не бачать, або не мають
певної думки, свідчить про досить непросту інноваційну обстановку на
підприємствах малого бізнесу. Навряд чи можна трактувати такі відповіді
опитаних керівників як свідчення відносного благополуччя в сфері інновацій, відсутності
об’єктивної необхідності вдосконалювання керування пошуком і впровадженням
нововведень. У сполученні із що виявилися й зафіксованими раніше тенденціями
зниження активності керівників відносно управлінських нововведень у міру
наближення до реальних дій, це можна вважати свідченням щодо невисокого рівня
готовності до інновацій у сфері менеджменту, суб’єктивно низкою значимості для
керівників інноваційної проблематики взагалі й інновацій у керуванні, зокрема.
Даний висновок підкріплюється незначною часткою тих, хто вважає за необхідне
істотні зміни в керуванні інноваціями (15%). Той факт, що найменше “не
визначилися” серед керівників МП, орієнтованих на розвиток, також служить
непрямим підтвердженням висловленої тези. Ці підприємці, як показують результати
дослідження, практично із всіх питань демонструє певну й послідовну позицію,
виражаючи не тільки установки на зміну методів керування, але й реальну
готовність до фактичних нововведень. Саме цю частину респондентів можна з
більшою підставою вважати що сформувалися інноваторами. Слід зазначити, що
очікування підприємців відносно наслідків впровадження управлінських новацій
цілком відповідають їхній орієнтації. Ті, хто орієнтований на значні зміни,
визнаючи тим самим важливість для підприємства проблем керування інноваціями,
очікують і значно більше високої віддачі від реалізації цих управлінських
нововведень. І навпаки, чим менше респонденти орієнтовані на зміни в керуванні
нововведеннями, тим менше, вони припускають, може бути віддача від новацій у сфері
менеджменту.
Так, біля третини керівників, орієнтованих на значні зміни в
керуванні нововведеннями, 32% очікують від впровадження новацій істотного
поліпшення фінансового стану фірми, приблизно половина (49%) — середнього, а
тільки 2% — незначного (для орієнтованих на невеликі зміни ці цифри становлять
16%, 40% і 36%). Ніхто з орієнтованих на значні зміни не назвав як фактор, що
перешкоджає нововведенням, відсутність ідей. Вони краще, ніж ті, хто
орієнтований на невеликі зміни, інформовані відносно ефективних нововведень.
Серед факторів, що перешкоджають впровадженню управлінських новацій,
відсутність інформації займає одне з останніх місць. Для тих, хто вважає, що
потрібні невеликі нововведення (головний стримуючий фактор — відсутність
фінансових можливостей (77%), далі — відсутність інформації (26%)).
Біля половини керівників, що вважають, що немає необхідності
в змінах (52%), не чекають від управлінських новацій поліпшення фінансового
стану своїх підприємств. Приблизно третина припускає, що поліпшення будуть
незначними, а ще 12% не мають ясності по цьому питанню. Залежно від динаміки
інвестицій є розходження в розподілі голосів по цьому питанню. Істотні
утруднення він викликав у керівників підприємств, що значно зменшила інвестиції
— серед них завагалися з відповіддю 35%. Друге місце зайняли керівники
підприємств, інвестиції яких залишилися без змін — 28%. Не виникло утруднень
при відповіді на дане питання в керівників підприємств, що збільшила
інвестиції. Найбільше керівників, орієнтованих на зміни в керуванні
нововведеннями, серед тих, чиї підприємства, збільшили інвестиції: 79% що
відповіли (уважають, що необхідно невеликі зміни — 71%, а значні — усього 8%).
Значно відстають керівники підприємств, що зменшили обсяг інвестицій.
Серед них 54% уважають, що зміни в керуванні пошуком і
впровадженням нововведень необхідні, причому на радикальні зміни орієнтована
досить більша частина керівників (22%). Приблизно однакова частина змін, що
визнають необхідність, у керуванні нововведеннями серед керівників підприємств,
що значно зменшили обсяг інвестицій (47% що відповіли) і керівників
підприємств, що залишили обсяг інвестицій без істотних змін (46%). Однак
радикально настроєних керівників у другому випадку майже у два рази більше
(11%), чим у першому (6%).
На підприємствах, що значно зменшила інвестиції, що найбільше
відповіла орієнтована на невеликі зміни в системі керування нововведеннями
(41%), а менше — на значні зміни (6%). Серед керівників підприємств, що
зменшила інвестиції, що найбільше вважає, що немає необхідності в змінах (35%).
Серед керівників підприємств, інвестиції яких залишилися незмінними, більше
орієнтованих на невеликі зміни — 35% . У середньому ледве більше половини
респондентів уважають, що необхідно значні або хоча б невеликі зміни в системі керування
нововведеннями.
Такий розкид думок між підприємствами, що мають різну
динаміку інвестицій, досить складно пояснити логічно. Наведені дані свідчать,
що у відповідях на питання про необхідність змін у керуванні нововведеннями й у
тім, наскільки значними повинні бути ці зміни, не проглядається залежності
варіантів відповідей від динаміки інвестицій МП. Розподіл відповідей носить,
скоріше, випадковий характер, у більшій мері відбиваючи той факт, що виражена
думка найчастіше означає відсутність якої-небудь певної позиції відносно
проблем керування й управлінських новацій. Проте, певне єдність була виявлена
респондентами у відповіді на питання про джерела управлінських інновацій.
Оскільки інноваційний процес забезпечує послідовні перетворення нововведення
від моменту його зародження у вигляді загальної ідеї до того моменту, коли воно
стає по суті новим елементом організації й переходить у режим функціонування,
зміни в керуванні можуть торкнутися будь-якої стадії інноваційного процесу.
Реальний інноваційний процес в організації має дуже складну
структуру. Найчастіше він складається з декількох, по числу нововведень, щодо
самостійних інноваційних циклів. Кожний із цих циклів проходить у цей момент
часу свою певну стадію, забезпечуючи просування від концепції нової діяльності,
через проблемний аналіз, розробку інноваційної стратегії, поява інноваційних
задумів (або ідей) до конкретних планів реалізації нововведення.
Розвиток організації є керованим процесом, і в ході цього
керування виникають і дозволяються два основних питання: ЩО підлягає зміні, і
ЯК ця зміна здійснити. Відповідь на перше питання, тобто вибір напрямку
перетворень, відбувається в результаті проблемного аналізу діяльності й
формування інноваційної стратегії. Властиво нововведення, навіть на рівні
принципової ідеї, дає відповідь на друге питання, тобто конкретизує спосіб
зміни. Генерація ідей — етап винятково творчий. Неможливо сказати заздалегідь,
коли й звідки з«явиться потрібна й цікава ідея. Вона може з»явитися усередині
організації, а може бути запозичена ззовні. Результати дослідження показують,
що для переважної більшості опитаних керівників поштовх до нововведень у сфері
керування на їхньому підприємстві можуть дати саме власні ідеї на це джерело
вказали в 76% випадків.
З більшим відривом за ними ідуть джерела, що склали другу
групу:
—   
участь у
виставках, конференціях, семінарах 36%; 
—   
досвід
конкурентів або аналогічних підприємств 30%; 
—   
ідеї
підлеглих 27%; 
—   
навчання
25%. 
Третя група включає наступні джерела:
—   
постачальники
або споживачі 21%; 
—   
спеціальна
література по керуванню 17%; 
—   
засобу
масової інформації 14%. 
Явно виражена орієнтація на власні сили, на внутрішні джерела
ідей, у сполученні з настільки ж явно вираженою недостатньою готовністю до
нововведень, низькою зацікавленістю в них свідчать про деяку суперечливість
позиції респондентів. Для того щоб ці внутрішні джерела задіяти, можуть
знадобитися спеціальні зусилля, створення особливих умов на підприємстві. У той
же час увага до проблем удосконалювання системи керування інноваціями, виражена
респондентами, можна оцінити як недостатнє для досягнення цих цілей. Для
успішного здійснення інновацій необхідна адаптація до вимог ринку, технологічна
перевага товару, прагнення до випуску нових товарів, використання оцінних процедур,
сприятливе конкурентне середовище, що відповідають організаційні структури.
Негативний вплив на інновації роблять поверхневий аналіз ринку, недостача
фінансових і матеріальних ресурсів, виробничі й комерційні проблеми.
Інноваційну
діяльність характеризують принципи, які відрізняють її від традиційної
виробничої діяльності:
—   
малий
відсоток успішних інновацій, при цьому вдалі інновації компенсують витрати як
на себе, так і на невдалі ідеї;
—   
необхідність
окремого бюджету для запобігання погіршення фінансових показників підрозділів,
що займаються традиційною виробничою діяльністю;
—   
використання
критеріїв оцінки інноваційної діяльності, відмінних від традиційних. Наприклад,
критерій “річний приріст прибутку“ неприйнятний, оскільки інноваційна продукція
в найближчій перспективі 3-4 року може не давати ніякого прибутку, після чого
прибуток різко зростає;
—   
систематична
й планова ліквідація всього застарілого, що дозволяє визволити ресурси для
роботи над новим;
—   
відсутність
зворотного зв’язка від результатів до витрат ресурсів і інвестиціям протягом
тривалого часу;
—   
правильний
вибір моменту припинення роботи, щоб уникнути витрат засобів на інновацію, що
не дає конкретних проміжних результатів.0


1.4
Інноваційні процеси в розвитку туризму
В останні
десятиліття в більшості розвинених країн зростаючими темпами розвивається сфера
послуг, перевищуючи зростання промислового виробництва. Доходи від міжнародного
туризму в 1999р. склали 500 млрд. дол., що становить 12 % світового валового
продукту. ДО 2020 року доходи від туризму досягнуть 3 трлн. дол. [43. с. 19]. В
40 країнах миру туризм є головним джерелом бюджету, а ще в 70 країнах — однієї
із трьох складових частин.
Крим, маючи
більший туристичний потенціал, є невід’ємною складовою частиною світового туристичного
процесу. По висловленню Н.В. Багряна [43. с. 57] Крим повинен стати
Причорноморською Швейцарією, а саме високорозвиненим курортно-рекреаційним,
торгово-фінансовим регіоном міжнародного значення, забезпеченим сучасною
інфраструктурою з розвиненим морегосподарським комплексом, ефективним,
екологічно чистим сільським господарством і переробною промисловістю.
Однак, що
зложилася в Криму організація рекреаційного господарства зовсім
неконкурентоспроможна на світовому ринку: слабка матеріально-технічна база, на
70 % має потребу в реконструкції або в новому будівництві привабливих для
туристів об’єктів, низький рівень сервісу, відсутність необхідної індустрії
розваг, занедбаність пам’ятників історії й культури, екологічні проблеми й т.д.
Низька національна
інноваційна здатність — от корінь всіх наших лих і проблем, пов’язаних з
перетворенням результатів наукових досліджень у комерційний продукт [4]. Доводи
скептиків про несвоєчасність інноваційних процесів в Україні не заможні. Саме в
цей час в Україні зложилася сприятлива обставина для створення інноваційних
структур. Цей висновок підтверджується досвідом багатьох розвинених країн миру,
що вступили на інноваційний шлях розвитку, починаючи зі США в післявоєнний
період, потім Англія, Франція, Німеччина й ін. країни, а в цей час — Китай.
Важливим аспектом
керування інноваційною діяльністю є розвиток інноваційної інфраструктури.
Інноваційна інфраструктура — галузі економіки, науково-технічних знань,
обслуговування, які безпосередньо забезпечують розвиток інноваційних процесів у
виробництві. Вона включає комплекс інноваційних, інформаційних,
консультаційних, обчислювальних, навчальних і інших центрів, інвестиційних,
науково-технічних бірж, організаційних і інших послуг із супроводу всіх
специфічних етапів інноваційної діяльності [5].
Туризм як
активний вид відпочинку й спорту одержав загальне визнання й став масовий і
доступним, а Крим перетворився в курортний і туристичний центр.
У цей час Крим
являє собою складний багатогалузевий територіально-господарський регіон, що
веде ланкою якого є рекреаційний комплекс, що включає 636 санітарно-курортних і
туристичних установ, загальною ємністю 115 тис. місць, 11,5 тисяч пам’ятників
історії, культури й архітектури, 300 музеїв, 6 державних заповідників, 33
заказника, 87 пам’ятників природи, близько 900 карстових печер і т.д. [43. с.
65].
Із природними,
археологічними, художньо-історичними пам’ятниками Криму курортників і
відпочиваючих знайомлять численні бюро подорожей і екскурсій. Вони проводять
одне- і дводенні пішохідні й автобусні групові екскурсії, а також організують
захоплюючі подорожі по Чорному морю. У Крим приїжджають численні спортивні
групи туристів, спелеологів, скелелазів, що робить походи й сходження. По
гірському Криму прокладені маршрути I і II категорій складності, проходження
яких надає право на одержання спортивного розряду по туризму. У Криму відомо
більше 800 печер і шахт, що робить дуже популярним подорож по підземних
лабіринтах.
По загальній
величині рекреаційного потенціалу Крим займає лідируючі позиції. По розмаїтості
рекреаційно-туристичних ресурсів у Криму практично немає конкурентів.
Унікальність Криму полягає в тому, що тут є море, ріки, гори, луги, степи,
історичні й культурні пам’ятники, гірські й гірничо-лісові ландшафти й природні
заповідники, що включають водоспади, печери, каньйони. Крим багатий
бальнеологічними ресурсами. Запаси лікувальних брудів, ропи й мулу в Криму
значні. Крим також багатий мінеральними джерелами різних видів: сульфатними,
хлоридними, гідрокарбонатними, які поки освоєні в невеликих обсягах.
Крим націлений на
рекреаційно-туристичну діяльність, але організація рекреаційно-туристичної
сфери така, що вона зазнає збитків. І показник «кількість відпочиваючих» у цей
час не зрівняємо з подібним показником 15-20 років тому. Очевидно, що сучасні
реалії такі, що вимірювати результативність рекреаційно-туристичної сфери
потрібно іншим показником — «ліжко-дні».
Соціальна,
політична й економічна ситуація в країні вимагає рішення проблем
адміністративно-управлінського характеру; нормативно-регуляторного характеру;
матеріально-технічної бази туризму; інформаційного забезпечення галузі;
фінансово-економічного характеру.
Що стосується
інноваційних процесів у туризмі, то вони полягають у наступному:
1. Розробка й
прийняття комплексу законодавчих актів і розпоряджень, що забезпечують
сприятливе правове середовище для розвитку інноваційної діяльності в туризмі.
2. Формування в
Криму системи взаємодіючих інноваційних структур (інноваційні центри,
технопарки, технополіси, інкубатори інноваційного бізнесу, центри оцінки
технологій, регіональні центри інноваційного розвитку, біржі розробок і
технологій, бізнес — центри, бюро патентного і юридичного захисту,
інтелектуальної власності, бюро незалежної експертної оцінки проектів, відділи
маркетингу й реклами продукції, центри міжнародного зв’язку й телекомунікації,
лізингові й транспортні компанії, центри підготовки й підвищення кваліфікації
кадрів і т.д.).
3. Формування в
Криму системи взаємозалежних по інноваційному циклі фінансових інститутів
(програм, бюджетних і позабюджетних фондів, представництв закордонних фондів і
т.д.), призначених для фінансування інфраструктури інноваційної діяльності й
інноваційних проектів на поворотній і безповоротній основі.
4. Формування
інноваційно-інвестиційних структур, що забезпечують єдність інноваційного циклу
й логістику ресурсів у межах цього циклу.
5. Організація
державної й регіональної підтримки процесу адаптації науково-технічного
потенціалу до сучасних потреб Криму.
6. Подальший
розвиток територій пріоритетного розвитку.
Як висновки слід
зазначити, що результати курортних сезонів за минулі кілька років поліпшуються.
Так, в 2006 році реалізація заходів щодо організації курортного сезону
дозволила збільшити надходження платежів від курортних районів на 10,8 %. Однак
відновити рекреаційно-туристичну сферу до її колишніх масштабів — справа
складне. Необхідні нововведення, інвестиції, треба розробити й налагодити
механізм по розширенню кооперації в сфері надання туристичних послуг. Але
найважливіше — підняти рівень життя населення. 
РОЗДІЛ
2. РОЗВИТОК ГОТЕЛЬНОГО ГОСПОДАРСТВА В УКРАЇНІ
Готель — це щось
більше, ніж просто місце для ночівлі, він багато в чому визначає спосіб життя —
на той час, поки триває подорож, доки гість проживає у готельному номері. 
Індустрія гостинності
— це індустрія, що працює на благо людей. Це – потужний механізм, що активно
функціонує та розвивається, вимагаючи при цьому максимальної підтримки з боку
держави та більших інвестицій. 
Індустрія
гостинності є найважливішим елементом соціальної сфери. Вона відіграє важливу
роль у підвищенні ефективності громадського виробництва, та відповідно, росту
життєвого рівня населення.
Слово «
гостинність»(фр.hospice) – притулок подорожніх, благодійний дім.
Гостинність як
науковий термін визначає систему заходів та порядок їх здійснення з метою
задоволення найрізноманітніших побутових, господарських і культурних запитів
гостей туристських підприємств, їх запобігливого обслуговування, надання низки
послуг.
Термін
«гостинність» введений в 1982 р. на конференції націоцальних асоціацій готелів
і ресторанів ЄЕС.
Готельне
господарство є однією з складових туристської індустрії. Матеріальна база, що
призначена для розміщення туристів, посідає одне з перших місць при формуванні
туристичної інфраструктури, бо якість проживання та відповідне обслуговування
рішуче впливають на рівень туристичного сервісу. А отже, готельна індустрія
стає швидко зростаючим бізнесом, що приносить значні грошові надходження, в
тому числі валютні. Вітчизняна готельна галузь стає невід’ємною складовою
світового готельного господарства.
Такий швидкий
темп інтеграції до європейського суспільства пояснюється зручним географічним
положенням України (розташована в центрі Європи на перехресті транзитних
шляхів) та не менш швидким зростанням українського бізнесу, що також активізує
приїзд до нашої країни бізнесменів та людей у справах з різних куточків світу.
Тому саме зараз стає актуальним питання відновлення та приведення готельного
господарства країни до європейських стандартів. З підвищенням ділової
активності країни зростає потреба й у більшій кількості готелів, оскільки
першим питанням, яке незмінно виникає перед кожним приїжджим, є «де зупинитися
в незнайомому місті?» 
У 2003р. в
Україні налічувалось 1254 готельних підприємств на 104,1 тис. місць. Серед них
за даними офіційної статистики: пятизірковий (Прем’єр –Палац – 1,
чотиризіркових(Салют, Київський, Дніпро, Україна та ін. – 18. Проте більшість
із них усе ще не відповідають міжнародним стандартам, якість наданих ними
послуг найчастіше залишає бажати кращого.
Світове готельне
господарство нараховує близько 350 тис. комфортабельних готелів, що налічують
більш ніж 14 млн. номерів (26 млн. місць). При цьому кількість номерів щорічно
зростає в середньому на 3-4 %. 
Ще на початку
п’ятидесятих років намітилися деякі тенденції, які згодом практично сформували
сучасний готельний ринок і бізнес. Тоді тільки випробувався досвід надання
великими компаніями дрібним власникам права виступати на ринку від їхнього
імені й під їхнім прапором. В англійській мові подібні взаємини великого й
дрібного бізнесу називаються franchising. Нині старі готельні марки запекло
борються на готельному ринку. З одного боку, ніхто не зможе заперечувати, що
такі імена, як Best Western, Holiday Inn, Howard Johnson або Quality Inn (список
можна продовжити) уже міцно урізалися на згадку практично кожного постійно
подорожуючим, але й багато готелів, над якими розвиваються прапори цих
готельних мереж, так само старі, як і самі ці бренди, що саме головне,
виглядають відповідним чином. 
З іншого боку,
більше молоді готельні компанії й марки, навпроти, не можуть похвалитись
подібним реноме на готельному ринку, їхні назви маловідомі, але вони володіють
новими сучасними готелями, побудованими з врахуванням останніх архітектурних і
технологічних досягнень, що є значною перевагою в боротьбі за клієнта. Деякі
фахівці готельної справи, такі, наприклад, як Патрик Форд, президент відомої в
США корпорації Lodging Econometrics Hotel realty, вважають, що для переважної
більшості споживачів слово «новий» має магічне значення й найчастіше визначає
результат конкурентної боротьби. Форд упевнений, що якщо говорити про марки,
сорти, імена, товарних знаках у глобальному аспекті, а не тільки стосовно до
готельного бізнесу, то зовсім очевидно, що такі споживчі асоціації мають
універсальний характер: нове й свіже, безперечно, краще старого, що встиг
ґрунтовно набриднути клієнтові. Для підтримки конкурентноздатності готельної
марки необхідно мати реальну програму відновлення. Бажано надавати готельній
мережі кредити, пільги й бонуси для здійснення різних поліпшень і нововведень,
а також підвищувати стандарти якості й установлювати більше тверді вимоги до
їхнього дотримання всіма готелями мережі.
Сьогодні готельні
марки мають використовувати можливості економіки, що розвивається швидкими
темпами, й пропонувати ринку нові продукти й послуги. Зараз для готельних марок
існують унікальні шанси якими неможливо не скористатися. Беручи до уваги
готельний ринок, який так інтенсивно змінюється й розвивається, в результаті появи
на ньому нових „імен”, а також розширення й інтеграції всесвітньо відомих
мереж, я обрала темою роботи стан готельної справи на міжнародному рівні. Ця
тема є новою та актуальною, і особливо корисною для визначення перспективних
напрямків розвитку готельної індустрії України, з використанням досвіду
світових бреднів, чия історія та аналіз діяльності послугують прикладом для
вітчизняних готелів.
Якість
обслуговування туристів — проблема комплексна. ЇЇ вирішення передбачає
ефективне використання всіх важелів, різних форм і методів впливу. В основу
вирішення цієї проблеми покладено системний підхід: єдність і взаємодія
організаційних, технічних, економічних, соціологічні правових заходів. 
Якість
обслуговування — це сукупність властивостей і ступеню корисності послуг, що
обумовлює здатність усе повніше задовольняти потреби туристів. 
Комплексний
підхід до визначення якості туристичних послуг викликає необхідність
класифікувати послуги за кількома групами:
—       
інформаційні
послуги;
—       
послуги
транспортних перевезень;
—       
послуги
розміщення;
—       
послуги
харчування;
—       
культурно-масові
та фізкультурно-оздоровчі послуги;
—       
додаткові
послуги.
Якість цих послуг
залишає в пам’яті туриста найбільш стійке враження тому, що саме ці послуги
щоденно задовольняють його потреби перішої необхідності.
Важливий елемент
в обслуговуванні туристів — послуги ресторанного господарства. Підприємства
ресторанного господарства обслуговують до­сить різноманітний контингент
відвідувачів-туристів як вітчизняних, так й іноземних, як організованих, так й
індивідуальних. Для кожної категорії споживачів потрібні особливі методи,
прийоми обслуговування. 
2.1
Сучасні тенденції розвитку індустрії гостинності
До тенденції
розвитку підприємств індустрії гостинності, що набули розвитку за останні
десятиліття, належать:
—       
поглиблення
спеціалізації готельної та ресторанної пропозиції;
—       
утворення
міжнародних готельнних ланцюгів;
—       
розвиток
мережі малих підприємств;
—       
упровадження
в індустрію гостинності нових комп’ютерних технологій.
Останнім часом
поряд із традиційними повносервісними готелями все більше з’являються
підприємства зі скороченим набором послуг і страв. Спеціалізація може бути
найрізноманітнішою. Готелі можуть орієнтуватися на обслуговування представників
сегмента туристичного ринку.
Ресторани все
більш спеціалізуються на виготовлення національних страв. Величезну
популярність набули ресторани швидкого обслуговування та інші.
Поглиблення
спеціалізації підприємств гостинності взаємопов’язане з створенням міжнародних
ланцюгів, що мають велике значення в розробці та впровадженні високих
стандартів обслуговування. 
Розвиток
готельного господарства в Україні сьогодні стримується низкою чинників:
—       
економічна
криза;
—       
недоліки
в роботі фінансово-банківської системи;
—       
обмеженна
платоспроможність населення;
—       
недосконала
податкова система.
Законодавчо-правова
база не відповідає вимогам сьогодення, немає інструкцій та інших нормативних
документів, які були б логічно взаємопов’язані і не суперечили один одному.
Слід відзначити
відсутність необхідної інфраструктури, відповідних сервісних умов, що, в свою
чергу ,позначається на рівні якості обслуговування туристів. Стан сфери послуг
не відповідає потенційним можливостям держави, яка має все для розвитку
туристичної інфраструктури:
—       
природні
умови;
—       
історико-культурні
ресурси;
—       
трудові
та матеріальні ресурси.
Програмою
розвитку туризму до 2005р. передбаченно будівіництво 78 нових готелів та інших
об’єктів на 15.7тис.місць, а також проведення реконструкції 61 об’єкта на
21.5тис.місць.
Орієнтиром у
роботі приведення готельного сектора до міжнародних стандартів є рекомендації,
затверджені у листопаді 1989р. секретаріатом Всесвітньої туристичної
організації (ВТО).
У сучасній
економіці з’явилися тенденції до швидкого розвитку туристичних послуг.
Новий статут
одержали готельні послуги, критерієм якості яких став принцип гостинності.
Прийняття нової
редакції закону про туризм дозволяє не лише створити професійну систему в сфері
формування і продажі туристичного продукту, але й сформувати основи діяльності
всіх засобів розміщення, закласти фундамент для розвитку всіх складників
туристичної індустрії. Відміна готельного збору також продемонструвала
прагнення влади створити абсолютно нові умови для розвитку галузі. Серед
першочергових завдань Кабінету Міністрів України — розробка законопроекту про
стимулювання будівництва та реконструкції готелів. Вперше на державну підтримку
туризму лише на центральному рівні було виділено 13 мільйонів гривень,
достатньо вагомі бюджети отримали і ряд областей.
Бізнес відповів
на ініціативи влади будівництвом десятків нових готелів в усіх регіонах країни,
формуванням першої вітчизняної готельної мережі, створенням аквапарків и
розважальних центрів, збільшенням в багатьох регіонах об’ємів обертань у
внутрішньому та в’їзному туризмі.
Важливо зауважити,
що останнім часом як вітчизняні так і зарубіжні інвестори виявляють
зацікавленість можливостями вкладень в туристичну інфраструктуру країни.
У зв’язку з усіма
вказаними факторами необхідно для більшої інформативності наявних та
потенційних інвесторів, споживачів, теперішніх та майбутніх фахівців та
професіоналів, а також для вдосконалення комплексного розвитку індустрії
відтворити повний огляд організацій та робітників, які працюють на створення
нового іміджу України в частині надання туристичних послуг, послуг розміщення
та харчування.
Також, розвиток
туристичної індустрії вплинув на появу послуг, пов’язаних з обов’язковим
медичним страхуванням і виконанням митних умов.
Готельний бізнес
України сприятиме презентаціям регіональних інвестиційних ідей та проектів,
пропозиціям готелів, ресторанів для потенційних інвесторів, розвитку
франчайзних мереж, інвестуванню в рекреаційний і санаторно-курортний сектор,
формуванню маркетингових систем, рекламно-інформаційному забезпеченню, а саме:
—       
владні
структури, представників державних організацій, асоціації, які безпосередньо
приймають участь у створенні стратегії розвитку галузі;
—       
органи,
які сприяють розвитку індустрії гостинності; 
—       
керівників
засобів розміщення, підприємств харчування; 
—       
керівників
туристичних організацій; 
—       
відомих
фахівців та професіоналів галузі; 
—       
осіб та
організації, які сприяють забезпеченню готелів та ресторанів товарами та
послугами.
Готельне
господарство є однією з основних складових туристської індустрії України. У
2004 р. в Україні налічувалось 1308 готельних підприємств на 949,1 тис. місць
(таблиця 1)
За формами
власності їх кількість розподіляється так: 40 % перебу­вають у
загальнодержавній та комунальній, 57 — у колективній і 3 % — у приватній
власності 
Середньорічний коефіцієнт
завантаження готелів у 2000 р. в серед­ньому по Україні становив 0,24. При
цьому мінімальне використання місткості готелів — 9 %-було в Луганській та
Миколаївській облас­тях, а максимальне — 78 % — у Севастополі. У Києві цей
показник дорівнював 40 %.
Якщо відкинути
максимальне й мінімальне значення показників за­вантаженості, то використання
місткості українських готелів у 2000 р. становило 0,20. Це значення є більш
об’єктивним для характеристики стану готельного бізнесу в Україні. Винятком з
цього незадовільного становища є Київ, де завантаженість у 1995 р. дорівнювала
0,52, в 1998 р. — 0,35, в 1999 р. — 0,37, у 2000 — 0,40.
У більшості
регіонів України рівень завантаженості готелів коли­вався від 0,17 до 0,22.
Чисельність
готелів в Україні скоротилась з 1995 р. по 2000 р. на 88 одиниць, або на б %,
їх місткість зменшилась на 27 963 місця, або на 21 %.
Найбільше
скорочення спостерігалось у Києві — на 4287 місць, об­ластях Хмельницькій
(2953), Донецькій (2709), Львівській (1719),
Усього готелями
України надано послуг 358 446 іноземним грома­дянам, що становить 10,9 %
загального числа осіб, яким надано послуги (таблиця 3).
Найбільшій
кількості іноземних туристів надано готельних послуг у таких регіонах України:
Київ (36,1 %), АР Крим (10,4%), областях Львівській (9,1 %), Одеській (5,3 %),
Дніпропетровській (5,3 %), Київ­ській (4,2 %), Донецькій (4,0 %).
Середня
тривалість перебування однієї особи в готелях становить для громадян України
2,7 доби, для іноземців — 2,6 доби.
Середня місткість
номера по Україні дорівнює 2,02, у Києві — 1,9, а в областях, зокрема
Рівненській і Донецькій, — 1,8, в Одеській — 2,2, у Чернігівській і Херсонській
— 2,3, у Сумській — 2,6.
На виконання
статті 15 Закону України «Про туризм» з 1 жовтня 1999 р. введено обов’язкову
сертифікацію готельних послуг та послуг харчування, які надають суб’єкти
туристської діяльності. Згідно з чинним законодавством обов’язковій
сертифікації в Україні нині підлягають 266 підприємств, що надають готельні
послуги, та 455 підприємств хар­чування. Станом на 01.10.2004 р. сертифікат
відповідності надано: на готельні послуги — 158 підприємствам, на послуги
харчування — 274 підприємствам.
Результатом
проведеної роботи стало помітне підвищення рівня обслу­говування на
підприємствах готельної галузі.
Разом з тим
існуюча інфраструктура туризму ще не відповідає вимо­гам міжнародних
стандартів. У більшості готелів відсутні сучасні засо­би зв’язку та
комунікацій, конференц-зали з відповідною аудіовізуальною технікою та
технічними засобами для синхронного перекладу.
Подальший
розвиток готельного господарства неможливий без су­часного обладнання і
новітніх технологій, про що нагадує девіз Все­світньої туристської організації
на 2003 рік: «Технологія і природа — два актуальних аспекти розвитку туризму на
початку двадцять першо­го століття». Це стосується насамперед інформаційних
технологій, ефек­тивних і надійних систем захисту, без чого неможливо досягти
високого рівня якості послуг.
Послуги
підприємства гостинності мають видозмінюватись відповідно до потреб і запитів гостей.
Кількість готелів
в Україні порівняно з туристськими країнами світу незначна. У Великій Британії,
наприклад, функціонує близько 260 тис. готелів. У країнах Європи число великих
готелів становить 15 — 25 % загальної кількості готельних господарств, 75 — 85 %
— мотелі та готелі сімейного типу. За даними аналізу структури готельного
господарства України, такі форми готельного господарства, як мотелі, кемпінги,
мо­лодіжні бази, надзвичайно поширені в інших країнах, в Україні прак­тично не
розвинуті.
Як свідчить
міжнародний досвід, саме такі підприємства могли б дати істотний поштовх
розвитку галузі та створенню додаткової кількості робочих місць.
Чинне
законодавство України нечітко визначає готельне господарство, його належність
до сфери туристських послуг та відомче підпорядку­вання. Тому для розвитку
готельного господарства України, підвищення попиту на ринку споживання
готельних послуг, створення і входження на ринок малих готельних підприємств
доцільним є розробка проекту Зако­ну України про розвиток готельного
господарства. Положення Закону мають визначити правові, економічні та
організаційні засади створення і подальшого розвитку конкурентних відносин на
цьому ринку.
Завантаженість по
України 25%, в Києві — 44% 
Забезпеченість
готельними місцями — 2,4, в Києві — 7.
В України
класифiкацiя готелів є основою для їх сертифiкацiї.
Сертифiкацiя — це
дiяльнiсть з пiдтвердження вiдповiдностi якостi товару чи послуг зразку (або
стандарту). З січня 1997 року діють державні стандарти в галузі туризму,
готельного i ресторанного господарства. Базою є мiждержавнi стандарти СНД:
«ГОСТ 28681.4-95 класифікація гостиниц». 
Сертифiкацiю
проводить незалежний аудиторський орган акредитований держстандартом УкрСЕПРО. 
Сучасна стратегія
надання готельних послуг дає змогу розширити їхній асортимент і є засобом як
виживання, так і пошук нових шляхів.
Для збереження
своїх позицій на ринку підприємство гостинності має впроваджувати передові
технології, шукати нові форми в умовах зовнішнього середовища, що постійно
змінюється.
2.2
Структура типового готельного підприємства. Структура готельних послуг
Як ми вже
відзначали, сучасні готелі, що обслуговують туристів, практично стають
повносервісними готелями. Крім обов’язкових послуг (розміщення, харчування),
які іноді називають основними послугами, вони надають цілий комплекс усіляких
послуг, називаних додатковими послугами.
Для сучасних
середніх і великих туркомплексов із середнім і високим рівнем комфортабельності
характерна наявність величезного переліку додаткових послуг, якому можна
назвати не інакше, як «місто в місці тимчасового проживання»: бар, ресторан,
кафе, буфет, пивний бар, коктейль-бар, фітобар, продуктовий і сувенірний
магазини, торговельні автомати, дискотека, казино, нічний клуб, салон краси,
чищення взуття, зал ігрових автоматів, більярдна, кегельбан, відеоігри, ліфт,
медпункт, камера схову, сейф в Reception і сейф у номері, пункт обміну валюти,
пункт замовлення квитків (на літак, поїзд, автобус, таксі й т.д.), пункт
прокату автомобілів, автостоянка й паркування автомобілів, гараж, зал нарад,
концертний зал, бізнес-центр, копіювальний апарат, факс, телефон, бюро
подорожей і екскурсій, телевізори в номерах, ванних кімнатах, холах, додатковий
посуд у номер, праску, прокат, тренажерний зал, спортзал, дитячий майданчик, сауна,
лазня, міні-гольф, площадки для гольфа, баскетболу, волейболу, сквош,
настільний теніс, теніс, стайня, масажна, басейни відкритий, критий і дитячий,
пляж на морському, озерному, річковому узбережжі, устаткування для водного,
підводного й водомоторного видів спорту.
Цей значний
перелік доповнюється, видозмінюється й диференціюється залежно від розмірів
готелю, його місця розташування й цільового призначення, рівня
комфортабельності й інших причин. Тенденція розвитку готельної індустрії
спрямована на розширення спектра послуг у готелях різного призначення.
Економічна
структура типового готельного підприємства
Економіка
готельного підприємства визначається структурою доходів і витрат. Статистичні
дані про доходи й витрати типового для світової індустрії готельного
підприємства публікують ВТО, МГА й інші готельні асоціації, спеціалізовані
дослідницькі й маркетингові компанії. Протягом останнього десятиліття, коли
готельна індустрія функціонувала вже що як сформувалася потужна галузь, ці
середньостатистичні показники мали незначні зміни. 
Структура
доходів.
Основними факторами, що визначають дохід готельного підприємства, є
завантаження номерного фонду й ціни на готельні послуги (вартість номера,
харчування, додаткових послуг). Для готелів високої комфортабельності показник
середньорічного завантаження номерного фонду збільшився за останні 15 років з
61 до 67,7 %, що свідчить про стабільність готельної індустрії. Середня
вартість номера в добу виросла з 68 до 88,83 дол. США. Середній дохід з номера
в добу досяг 61,43 дол.; чистий дохід (за винятком неминучих платежів) — 11,475
дол. Диференціація цих показників для готелів різного класу, розміру й
географічного розташування (по континентах) дана.
Середньостатистична
прибутковість різних видів готельних послуг (у відсотках до сумарного доходу
від всіх видів готельних послуг) виглядає для усередненого комфортабельного
готелю в такий спосіб: дохід від продажу номерів (послуги розміщення) — 55 % (з
розкидом у мінус і плюс до 5-8 %); дохід від підприємств харчування — 25 % (з
розкидом у мінус і плюс до 3-5 %), додатковий дохід від продажу напоїв у
буфетах, барах, нічних клубах і т.д. — 10 % (з розкидом до 3 %); дохід від
реалізації додаткових послуг (крім телефону) — 3 % (розкид до 1 %); дохід від
телефонних послуг — 1,5 % (розкид до 0,5 %); дохід від здачі приміщень в оренду
— 2 % (розкид до 1 %). 
Структура
витрат (витрат). Основну частку витрат становлять заробітна плата й пов’язані з нею
виплати (27-32 %), оскільки готельне господарство вимагає великої кількості
обслуговуючого персоналу від дуже висококваліфікованих і високооплачуваних
менеджерів і маркетологів до великої кількості низькокваліфікованих, але проте
добре оплачуваних працівників, зайнятих у контактній і допоміжній службах,
оскільки вони безпосередньо стикаються з гостем і створюють необхідний комфорт
і середовище гостинності.
Наступною великою
статтею витрат є експлуатаційні витрати на зміст номерного фонду — до 12-14 %
загального обсягу витрат готелю. 5-8 % становлять витрати на організацію
харчування й 1-3 % — на організацію продажу напоїв. Інші витрати розподіляються
приблизно в такий спосіб: 
— адміністративні
витрати — 3-4 %;
— амортизаційні
відрахування — 3-4 %;
— зміст і ремонт
устаткування — 3-4 %;
— енергоносії —
34 %;
— маркетингові
дослідження й реклама — 2-3 %;
— відсотки за
кредит — 2-4 %;
— оплата
страхових внесків — 1-2 %;
— усілякі орендні
платежі — 1-2 %;
— гонорари
фахівцям з керування — 2-3 %.
Таким чином, на
утворення доходу готелю залишається від 17 до 35 %. А чистий дохід, що
утвориться після виплати неминучих платежів (податків) і, що йде на утворення
резервного капіталу комфортабельних готелів, може становити від 6 до 13 % від
обсягу реалізації готельних послуг. Природно, що розкид даного показника
прибутковості для різного типу готелів буде значно більше.
Матеріально-технічна
структура типового готельного підприємства. Сучасний туристський комплекс
(повносервісний готель) має у своєму розпорядженні значну матеріально-технічну
базу, що забезпечує повносервісне комплексне, централізоване обслуговування
туристів, що відпочивають, мандрівників. Велика кількість складових
матеріально-технічної бази сучасного готелю свідчить про її значущість і
складність. Повний перелік всієї матеріально-технічної бази конкретного готелю
втримується в його паспорті, що є як би довідковим документом. Там же дається
коротка характеристика матеріально-технічної бази.
Будинку,
спорудження, світо-, газо- і водогінні мережі, системи, що входять у
туристський комплекс (турготель), об’єднані в наступні групи: 
1. Адміністративні
корпуси.
2. Спальні
(властиво готельні) корпуса.
3. Будинку
підприємств харчування (ресторани, їдальні й т.д.).
4. Будинку
центрів дозвілля й культурного обслуговування (видовищні).
5. Спортивні
спорудження.
6. Господарські
корпуси.
7. Інженерні
спорудження, мережі, устаткування.
8. Житлові
будинки (гуртожитку).
Найчастіше в
одному будинку сполучаються різні по функціональному призначенню приміщення
(служби), а також блокуються корпуси переходами, галереями й т.д.
До складу
загальних паспортних характеристик будинків і споруджень готелю, безпосередньо
задіяних в обслуговуванні туристів, входять наступні показники: місткість,
продуктивність, розміри (довжина, ширина, висота, поверховість), корисна площа
приміщень, площа підвальних приміщень, площа забудов, будівельний обсяг,
балансова вартість, зношування, залишкова вартість, дійсна вартість, види й
строки ремонтів (проведених, планованих), витрати на ремонти (проведені,
плановані).
Загальна
характеристика будинку і його стану (нове, гарне, задовільне) у цілому по
будинку й по складових елементах описується за допомогою набору характеристик,
починаючи від року будівлі й закінчуючи описом технічного стану елементів
конструкції.
До складу
технічного оснащення будинків готелю входять наступні інженерно-технічні
системи: опалення (центральне, грубне, електричне), водопостачання (холодне,
гаряче), каналізація (внутрішня, зовнішня), вентиляція (природна, приточна,
витяжна), система кондиціювання повітря, централізоване пиловидалення,
сміттєпровід, білизна-проведення, ліфти й підйомники (пасажирські, вантажні),
системи радіомовлення (кількість і розміщення радіоточок), телебачення (антени,
телевізори), телефонної зв’язку, сигналізації (охоронної, пожежної).
У технічне
оснащення будинків і споруджень входить також наступне основне технічне
встаткування: 
— первинні засоби
пожежогасіння й засобу системи протипожежної автоматики;
— газове
встаткування місцевих котелень, опалювальних печей, казанів, газорегуляторні
установки й пункти;
— засобу автоматизації,
диспетчеризації, інженерного встаткування, засобу зв’язку й контрольно-вимірювальні
прилади;
— збиральні
машини й інше електроустаткування (пилососи, пилеводососи, мийні комплекти,
візки всіх призначень, холодильники, автомати для чищення взуття, продажу напоїв
і сигарет).
До підсобних
служб і приміщень будинків (корпусів) готелю, безпосередньо обслуговуючих
туристів, відносять звичайно всі сервісні: 
— камеру схову;
— господарський
склад;
— технічні
майстерні;
— пункти надання
побутових послуг (ремонту й чищення взуття, ремонту й прання одягу, термінового
прання й хімчистки, перукарні);
— каси продажу
транспортних квитків;
— кіоски
(аптечні, газетні, сувенірні, парфюмерно-та-лантерейні);
— пункт поштового
зв’язку;
— ощадкасу (банк)
і пункт обміни валют;
— медпункт і
ізолятор;
— кімнати
обслуговуючого персоналу (на поверхах);
— кімнати для
адміністрації;
— пункти надання
різних додаткових і спортивно-оздоровчих послуг (більярдна, сауна, туркабінет,
бібліотека, пункт прокату спорт- і культинвента-ря й ін.);
— приміщення або
площадки для розбирання, пакетування, зберігання (до транспортування) і
навантаження сміття.
На території
туркомплексу (готелю), крім перерахованих вище споруджень, може розташовуватися
ще безліч інженерних споруджень, що забезпечують: 
а) водопостачання
(артезіанські шпари, водопроводи, водонасосні станції, резервуари для води,
пожежні водойми); 
б)
теплозабезпечення (котельні зі сховищами палива, тепломережі, газопроводи й
газораздаточні системи; 
в)
электрозабезпечення (підстанції, трансформаторні й розподільні будки, щити
мережі зовнішнього висвітлення); 
г)
телекомунікацію, зв’язок і сигналізацію; 
д) каналізацію
стоків (каналізаційний колектор, каналізаційні насосні станції) і утилізацію
відходів (сміттєзбиральники); 
е)
берегоукріплювальні спорудження, забори та ін.; 
ж) гаражі,
стоянки для автотранспорту, човнові станції, пристані, усілякі пляжні
спорудження.
2.3 Стратегія інноваційного розвитку
готельної індустрії
Успішність діяльності готельної індустрії на ринку
визначається рівнем її конкурентоспроможності, що багато в чому залежить від
стратегії підприємства. У свою чергу, стратегія готельної індустрії
визначається його потенціалом: різними внутрішніми (забезпечення різними
ресурсами) і зовнішніми (конкуренти, постачальники ресурсів, попит) факторами,
а також запланованими цілями розвитку підприємства й наявними в нього
можливостями їхнього використання й досягнення.
Рівень конкурентоспроможності підприємства визначається
його здатністю задовольняти ті або інші потреби, що сформувалися на споживчому
ринку.
Звичайно дослідники виділяють два основних контури
обурювань середовища діяльності підприємства, які обумовлюють необхідність її
коректування за допомогою здійснення інновацій різного роду
— коливання навколишнього середовища (зміна споживчого
попиту, економічної й політичної ситуації, структури ринку постачальників і
т.д.);
— цикли техніко-технологічних і організаційних
нововведень, тобто розвиток науково-технічного прогресу.
У контексті попередньої тези можна сміло затверджувати,
що інноваційна діяльність є фактично єдиним засобом, що забезпечує підтримку
рівня конкурентоспроможності будь-якої економічної системи.
Хоча сучасна вітчизняна література стала приділяти
пильну увагу питанням, пов’язаним з інноваційною діяльністю, аспекти, що
відбивають її взаємозв’язок з розвитком економічних систем, розглянуті
недостатньо повно. У результаті загальноприйнято думка, відповідно до якої
інноваційна діяльність представляє істотну умову виживання будь-якого
підприємства або більше складної економічної системи в конкурентній боротьбі, а
її масштаби й характер гарантують їхній успішний розвиток. Однак однозначної
відповіді на питання, які нововведення одержать більше поширення (радикальним
або еволюційні), яким напрямкам розробки нововведень і коли віддати у зв’язку
із цим перевага, як розподілити між інноваціями різного рівня новизни,
масштабності і якості, наявні в розпорядженні організації ресурси, теорія
інновацій поки дати не може.
Уважається,
що в СРСР, економіка якого управлялася командно-адміністративною системою,
найбільш високим рівнем техніко-технологічного розвитку володів
військово-промисловий комплекс, частка якого становила від 70 до 90% у
загальному обсязі виробленої продукції. Однак, як показує досвід останнього
десятиліття, ця, інноваційна відносно виробленої продукції система,
характеризувалася наступними моментами:
— високими витратами й неощадливим споживанням ресурсів
(з витратами не вважалися), що відбивалося й на виробництві «другорядної»
цивільної продукції зовсім в інших галузях народного господарства;
— низьким технічним рівнем виробництва, що обумовили
високий відсоток браку випускає продукції що, і, властиво, що є передумовою
попереднього пункту;
— відсутністю оптимального розподілу ресурсів, що
направляють на кінцеве споживання й інновації в масштабах макросистеми;
— низьким рівнем дифузії секретних військових інновацій
на виробництво цивільної продукції, що визначили стагнацію в розвитку всієї
макросистеми;
— виробництвом неконкурентної цивільної продукції через
відсутність інформації про споживчий попит і засобів на інноваційну діяльність,
а також реальних можливостей розвитку виробничого апарата відповідних
підприємств.
Одним з основних недоліків вітчизняної організації
інноваційної діяльності є неефективна робота маркетингових підрозділів.
Найчастіше створюється враження, що практичні працівники й багато вчених
забувають про те, що конкурентоспроможність промислових підприємств зв’язана не
тільки із впровадженням нових технологій, нових технічних засобів і продуктів,
але й застосуванням ефективних схем керування. Для підтримки
конкурентоспроможності товарів необхідні стратегічна й тактична програми
розвитку бізнесу, постійне дослідження споживчого ринку, тобто дії, що
визначають оперативні й зважені управлінські рішення. Саме в такому підході
закладений успіх розвитку будь-яких підприємств, незалежно від їх національної
й галузевої приналежності, так само як і місцезнаходження, і підвищення
конкурентоспроможності вироблених ними продуктів.
Більшість закордонних підприємств направляють у цей час
основні інвестиції на вдосконалення механізмів прийняття управлінських рішень:
інформатизацію, постійне прогнозування споживчого ринку, маркетингові й
логістичні розробки по просуванню продукції й схеми керування, спрямовані на
зниження витрат, пов’язаних з діяльністю підприємства.
В Україні положення в даній сфері найкраще
характеризують наступні цифри: з більше двох тисяч підприємств, що займаються
інноваційною діяльністю в 2006 році, 64% придбали встаткування, більше 42%
розробили нову продукцію й лише 19% здійснювали маркетингові дослідження.
Основні витрати підприємств дотепер направляються на енергоресурси, сировину й
матеріали, частково встаткування, а не на маркетинг і логістику. Таким чином,
нинішня ситуація обумовлює вибір підприємств на користь поточного, а не
перспективного споживання. Зрозуміло, вибір за підприємцем, але як довго буде
функціонувати його підприємство, якщо він не буде думати про майбутнє, — от це
питання багато дослідників воліють умовчувати.
Для забезпечення конкурентних переваг готельної
індустрії на ринку рекомендується звичайно формування стратегії розвитку
господарюючого суб’єкта, для розробки якої використається один із двох
наступних підходів. По-перше, це ринковий підхід з аналізом зовнішньої стосовно
підприємства середовища, а, по-друге, ресурсний підхід з аналізом сильних і
слабких внутрішніх сторін підприємства. Обоє цих підходу засновані на активному
використанні досягнень маркетингової теорії, але орієнтованість у них різна.
Перший зосереджений на діях, які забезпечать успіх підприємства в стратегічній
перспективі, другий — у тактичному періоді. 
РОЗДІЛ 2.
АНАЛІЗ УПРАВЛІНСЬКИХ ІННОВАЦІЙ
2.1 Дослідження
спонукальних мотивів впровадження управлінських інновацій господарюючими
суб’єктами України
В якості практичної частини даної курсової роботи ми
вирішили провести дослідженні готовності і бажання вітчизняних господарюючих
суб’єктів до впровадження управлінських інновацій. Дане питання є практично не
дослідженим в Україні, і тому, на нашу думку, воно є більш цікавим для вивчення
ніж стандартний аналіз механізму впровадження управлінської інновації на
підприємстві. 
Нами, на основі
матеріалів соціологічного опитування проведеного консалтинговою агенцією
„Консалтинг Груп Юкрейн” керівників ряду малих підприємств з усіх областей
України (опитування проводилося у травні 2005р.), здійснено аналіз готовності
їх до впровадження управлінських інновацій на власних підприємствах.
Дійсне
дослідження показало, що в міру формування в підприємств ринково орієнтованого
поводження в них міняється відношення до задач управління. Відбувається
усвідомлення незадовільності наявного арсеналу засобів управлінської
діяльності, розуміння необхідності змін.
Так, з 282
керівників МП, що брали участь в анкетуванні, 76% відзначили, що мають труднощі
в вирішенні управлінських задач, указавши при цьому в середньому на дві задачі
із запропонованого їм списку. При цьому всі управлінські задачі розділилися по
ступені труднощів для підприємців на чотири групи (Таблиця 2.1).
На першому місці
виявилося стратегічне планування діяльності підприємства. При цьому серед
керівників підприємств, основна мета яких на найближчий рік — виживання, число
тих, хто має подібні труднощі склало більше (46%), ніж серед керівників
підприємств, орієнтованих на стабілізацію (37%) і розвиток (39%).
Таблиця 2.1
Розподіл
управлінських задач по ступені їхніх труднощів для керівників МП (у % до числа
усіх відповідей)
























Задачі управління

Розподіл
відповідей



Стратегічне планування діяльності підприємства
40


Аналіз і виявлення прихованих проблем у діяльності
27


Аналіз і оцінка зовнішнього середовища підприємства
23


Планування поточної діяльності підприємства
21


Створення ефективної системи контролю за виконанням
поставлених задач
16


Створення системи впровадження нововведень
14


Стимулювання продуктивної роботи підлеглих
14


Організація ефективного обліку на підприємстві
12


Формування функціональної структури управління
7


Аналіз результатів діяльності підприємства
6




Лідерство
стратегічного планування не викликає подиву і порозумівається тим, що сама по
собі задача вироблення стратегії і побудови планів підприємства на основі такої
стратегії є відносно новою для української економічної практики. У дореформений
період при відносно стабільних соціально-економічних умовах, повільній зміні
техніки і технології, керованої фінансової ситуації, досить слабкої міжнародної
конкуренції підприємствам удавалося будувати свою діяльність без спеціального
пророблення й обґрунтування, ясного формулювання своїх стратегій. Більш того,
стратегічних планів на рівні окремих підприємств просто не існувало.
Становлення ринкової системи зробило цю задачу актуальною. В умовах зростаючої
мінливості середовища виникає об’єктивна необхідність пророблення
підприємствами своєї стратегії. Це може допомогти їм уникнути фінансових утрат,
упущених можливостей чи узагалі погрози самому існуванню бізнесу. Стратегічне
планування істотно відрізняється від довгострокового. Останнє орієнтовано на
тривалий період часу і здійснюється, як правило, шляхом екстраполяції виявлених
тенденцій на майбутнє. Стратегічне планування побудоване на аналізі перспектив
підприємства, виявленні тих впливів, що здатні сформовані тенденції порушити.
Воно припускає, крім того, аналіз позицій підприємства в конкурентній боротьбі
і вибір стратегії дій, тобто встановлення пріоритетів у діяльності. Стратегічне
планування не означає прив’язки до тривалих часових інтервалів. Воно лише
визначає спосіб планування — рух від стратегії. Більш того, чим більш
невизначеним є середовище, тим коротше повинна бути довжина планів для того,
щоб забезпечити гнучкість і можливість коректування дій.
З відповідей
респондентів випливає, що вони відчувають найбільш гостру потребу знань і умінь,
необхідних для вирішення цієї принципово нової управлінської задачі, адже в
досвіді українських керівників не існує нічого, що могло б їм допомогти, а
керівники малих і середніх підприємств до того ж, як правило, не мають
спеціальної підготовки в сфері менеджменту. Навіть ті з них, хто починав свою
управлінську кар’єру в дореформений період, не має в цьому змісті переваг перед
більш молодими керівниками, оскільки їхній колишній досвід не пов’язаний з
вирішенням подібних задач. 
На другому місці
по ступені труднощів вирішення виявилися відразу три управлінські задачі, що
також є досить новими для практики українських керівників і не можуть ефективно
зважуватися на основі колишнього досвіду:
·         
аналіз і
виявлення прихованих проблем у діяльності підприємства;
·         
аналіз і
оцінка зовнішнього середовища підприємства;
·         
планування
поточної діяльності підприємства. При цьому серед керівників, орієнтованих на
виживання своїх фірм, мають труднощі з даною задачею 29%; серед орієнтованих на
стабільне функціонування — 20%; а серед тих, хто орієнтований на розвиток —
тільки 5%. 
Те, що до складу
цієї групи потрапило традиційне взагалі ж планування поточної діяльності
підприємства, підтверджує тезу про відсутність чітких орієнтирів, на яких
побудоване поточне планування. Зараз в умовах високої нестабільності і
наслідків фінансово-економічної кризи, таких як зміна структури купівельного
попиту, загальне зниження платоспроможного попиту, недолік оборотних коштів і
т.д. планування обсягів, асортименту й інших показників може представляти для
керівників малого бізнесу значні труднощі.
Третє місце по
труднощах, що виникають, зайняла група досить традиційних управлінських задач,
у рішенні яких українські керівники почувають себе відносно впевнено. Це:
·         
створення
ефективної системи контролю за виконанням поставлених задач (наявність
труднощів при вирішенні цієї задачі відзначили 16% керівників, що має цю
проблему);
·         
створення
системи впровадження нововведень (наявність труднощів при вирішенні цієї задачі
відзначили 14% керівників, що має цю проблему);
·         
стимулювання
продуктивної роботи підлеглих (наявність труднощів при рішенні цієї задачі
відзначили 14% керівників, що має цю проблему);
·         
організація
ефективного обліку на підприємстві (наявність труднощів при вирішенні цієї
задачі відзначили 12% керівників, що має цю проблему).
Те, що створення
системи впровадження нововведень для керівників не представляє значних
труднощів, може бути пов’язано не зі ступенем її складності, а з тим, що така
задача багатьма з них навіть не ставиться. 
На четвертому
місці виявилися управлінські задачі, при вирішенні яких в опитаних керівників
практично не виникає труднощів. Це:
·         
формування
функціональної структури управління (7%);
·         
аналіз
результатів діяльності підприємства (6%). 
Імовірно, ці
задачі сприймаються переважною більшістю опитаних керівників як стандартні, не
потребуючі переосмислення, а тому і найбільш доступні для рішення. 
Були виявлені
деякі розходження у визначенні управлінських задач, що викликають найбільші
утруднення при рішенні, у залежності від основного виду діяльності фірми. 
Так, крім
стратегічного планування, для керівників підприємств суспільного харчування і
будівництва найбільші труднощі пов’язані з плануванням поточної діяльності
підприємства (38% і 29% відповідей відповідно), а для житлово-комунального
господарства — з аналізом і виявленням прихованих проблем (46%).
Навпаки, відсутні
труднощі:
·         
у
представників сфери будівництва — при створенні ефективної системи контролю за
виконанням поставлених задач (0%) і стимулюванні продуктивної роботи підлеглих
(0%);
·         
у
представників сфери інформаційно-обчислювального обслуговування при створенні
системи впровадження нововведень (0%). 
Виявилася пряма
залежність між часткою керівників, що вказали на труднощі при рішенні
управлінських задач, і прибутковістю підприємств: чим вище рівень
прибутковості, тим вище частка труднощів, що буди відзначені. 
Для збиткових
підприємств, 71% керівників яких мають проблеми при рішенні управлінських
задач, поряд зі стратегічним плануванням (44% випадків) найбільш важкою є така
управлінська задача, як планування поточної діяльності (41%). Це свідчить,
швидше за все, про те, що сама збитковість є об’єктивним результатом як
неефективної поточної діяльності, так і невміння вибудувати стратегію бізнесу,
що, власне і підтверджують суб’єктивними оцінками керівники цих підприємств,
відзначаючи важкість для себе рішення даних управлінських задач. 
Для більшості
підприємств із невеликою і середньою прибутковістю (відповідно 77% і 81%
керівників яких указують на утруднення при рішенні управлінських задач) основні
труднощі, по оцінках респондентів, зв’язані зі створенням системи контролю (30%
і 37% відповідно). 
Частка
керівників, що випробують утруднення при рішенні управлінських задач,
змінюється також у залежності від динаміки інвестицій: для підприємств, що
значно зменшила інвестиції, вона складає 94% і знижується до 79% для
підприємств, що збільшили обсяг інвестицій. Це служить прямим підтвердженням
зв’язку між успішністю діяльності підприємства, його здатністю до розвитку, що
виражається в росту обсягу інвестицій, і якістю управління. Відносно більш
високий рівень кваліфікації керівників виявляється в більш низькій частці
випробовуваних ними утруднень у діяльності й у більш успішних результатах цієї
діяльності. 
Структура
утруднень в основному збігається з приведеним вище розподілом по усій вибірці в
цілому. Відмінності були виявлені для підприємств, що збільшили інвестиції в
порівнянні з попереднім роком. Їхні представники в однаковій мірі не вважають
для себе важкими такі управлінські задачі як:
·         
стратегічне
планування (9%); 
·         
аналіз
зовнішнього середовища підприємства (9%); 
·         
аналіз
результатів діяльності підприємства (9%); 
·         
планування
поточної діяльності (9%); 
·         
формування
функціональної структури (9%).
2.2 Аналіз
факторів, що впливають на управлінські інновації

Масштаб і
інтенсивність процесу відновлення системи управління на малих підприємствах
залежать, з одного боку, від мінливості навколишніх умов, з іншого боку, від
рівня домагань керівників, від цілей організації й інших внутрішніх
характеристик, оскільки будь-яка інноваційна стратегія визначається зовнішніми
і внутрішніми умовами діяльності підприємства.
Серед зовнішніх
умов найбільш істотними вважаються:
·         
зміна
економічної обстановки, у якій діє підприємство;
·         
зміни в
області науки і техніки, відкриття, здійснювані наукові розробки і дослідження.
З внутрішніх для
організації умов діяльності можна виділити як найбільш важливі:
·         
фінансові
можливості;
·         
кадрові
можливості;
·         
організаційну
культуру, що включає визначені традиції, систему цінностей, індивідуальні і
групові норми поводження, установки, типи взаємодії і т.д. 
Одне з найбільш
цікавих явищ у теорії і практиці управління за рубежем останнім часом —
усвідомлення важливості фактора організаційної культури для формування,
функціонування і розвитку систем управління. Насамперед для успішної реалізації
будь-яких нововведень, тим більше нових методів управління, винятково важливу
роль грає характер поглядів персоналу — його орієнтація на розвиток, відношення
до змін, готовність до ризику й ін. При реалізації управлінських нововведень,
особливо таких кардинальних, як стратегічне управління, пов’язане з
переорієнтацією всього мислення з внутрівиробничих на зовнішні проблеми,
потрібна величезна робота з подолання опору змінам, формуванню нової
«організаційної культури».
У той же час при
оцінці основних факторів, що, на думку респондентів, перешкоджають впровадженню
управлінських новацій на їхніх підприємствах, підприємці продемонстрували
відомі стереотипи відносини до цієї проблеми 
Перше місце з
величезним відривом від всіх інших факторів займає відсутність фінансових
можливостей у підприємства. На цей фактор указали 208 опитаних керівників, що
складає 76% респондентів. 
Друге місце в
групи з трьох факторів:
·         
неможливість
займатися новаціями через високу завантаженість (відзначили 64 керівника чи 24%
респондентів). Для керівників підприємств, орієнтованих на виживання, цей
фактор не є настільки значимим (17%), як для керівників підприємств, основна
мета яких стабілізація (30%) чи розвиток (30%);
·         
відсутність
інформації про ефективні нововведення в сфері управління (відзначили 19%); 
·         
відсутність
можливості одержати кваліфіковану допомогу і консультації (відзначили 15%).
Третє місце по
ступені впливу займають три фактори:
·         
недостатня
кваліфікація управлінських кадрів, на яку вказали 13% респондентів;
·         
відсутність
необхідності в управлінських новаціях, на якій указали 12% опитаних; 
·         
незначний
вплив новацій на результати діяльності підприємства — 10% опитаних.
Незначно
впливають (четверте місце):
·         
відсутність
ідей — цей фактор відзначили 3% опитаних. 
Прибутковість
підприємства істотно визначає оцінку впливу на впровадження управлінських
нововведень такого фактора, як відсутність фінансових можливостей у
підприємства:
·         
серед
керівників збиткових підприємств його виділили 87% опитаних;
·         
серед
керівників підприємств із невеликим прибутком — 76% опитаних;
·         
серед
керівників підприємств із середньою прибутковістю — тільки 64% опитаних. 
У залежності від
динаміки інвестицій є розходження в ролі окремих факторів, що перешкоджають
впровадженню управлінських новацій. 
Так, вага
найбільш істотного фактора — відсутність фінансових можливостей у підприємства
— зі збільшенням інвестицій падає. І якщо на його вплив указали 89% керівників
підприємств, що зменшили інвестиції, то для підприємств, що їх що збільшили, це
число дорівнює 50%. 
Для підприємств,
що зменшили інвестування, на відміну від всіх інших підприємств, на друге місце
по важливості вийшов такий фактор, як відсутність можливості одержати
кваліфіковану допомогу і консультації 22%. 
Саме той факт,
що, незалежно від фінансової стійкості підприємства, усі керівники (і
прибуткових, і збиткових підприємств) вважають, що управлінським нововведенням
заважає недостача фінансів, переконує в зворотному. Традиційний менталітет
українських менеджерів такий, що джерела всіх невдач підприємства керівники
схильні бачити, насамперед, у зовнішніх обставинах і труднощах, у несприятливих
умовах діяльності. Немає розуміння сутності управління як діяльності,
спрямованої на максимальне використання потенціалу підприємства саме в даних
об’єктивних зовнішніх умовах. Переважна більшість керівників не націлені на
аналіз управлінської діяльності і на самоаналіз, на виділення проблем у сфері
управління своїм підприємством, на пошук управлінських новацій. 
Недостача
фінансів — поняття відносне. Не вистачає завжди на те, що другорядне, не
актуально, можна відкласти. До того ж управлінські новації не віднесеш до
розряду витратних. Вони не пов’язані з фінансуванням НІОКР, закупівлею
технологій і нового обладнання. Головна причина — це все-таки організаційна
культура, що включає і систему цінностей українських керівників. Знання в
області менеджменту, фахова освіта, пильна увага до управління, спеціальний
пошук і освоєння нововведень у сфері управління традиційно мало значимі для
більшості керівників, тому що вони упевнені у своєму рівні, досвідченості і
т.д. Викладені вище результати опитування підтвердили, що менш усього
підприємці мають труднощі при створенні ефективної системи управління. 
Недооцінка
значимості сфери управління, звичка покладатися на свій досвід і інтуїцію,
скептичне відношення до наукових розробок і фахової освіти в цій області,
проявилися й в оцінках респондентів ступеня позитивного впливу управлінських
нововведень на фінансово-економічні результати діяльності підприємств. 
Так, позитивного
впливу впровадження управлінських нововведень на фінансово-економічний стан
своєї фірми очікують 54% опитаних керівників. З них:
·         
вважають,
що цей вплив буде значним, 23%. Такої думки дотримують тільки 8% керівників
підприємств, основна мета яких на найближчий рік — виживання; 14% керівників
підприємств, ціль яких — стабілізація; і 33% керівників МП, орієнтованих на
розвиток;
·         
вважають,
що вплив буде середнім, 39%;
·         
вважають,
що вплив буде незначним, 38%.
Не очікують
поліпшення фінансово-економічного положення своєї фірми від впровадження
управлінських новацій 25% всіх опитаних керівників МП.
Не мають позиції
по цьому питанню 21% всіх опитаних, а серед керівників підприємств, основна
мета яких — виживання, частка тих хто затруднюється з відповіддю — 30%.
Найбільше
оптимістично у відношенні впливу управлінських нововведень на фінансове
положення підприємства набудовані керівники промислових підприємств (серед них
позитивного ефекту очікують 68% керівників); фірм, що займаються інформаційним
обслуговуванням (позитивного ефекту очікують 67% опитаних керівників), а також
керівники торгових фірм (67%). Менше чекають від управлінських новацій
керівники будівельних фірм (менш половини з них (48%) вважають, що їхнє
впровадження приведе до поліпшення фінансового стану їхніх підприємств).
Більше всього керівників,
що утруднилися з відповіддю, виявилося в таких видах діяльності, як будівництво
(35% від усіх будівельних МП) і житлово-комунальне господарство (29% від усіх
житлово-комунальних фірм). 
Динаміка
інвестицій прямо пропорційно впливає на чекання поліпшення стану фірми в
залежності від впровадження управлінських новацій. Так, якщо на підприємствах,
що зменшило інвестиції, частка песимістів була максимальною і склала 32%, то на
підприємствах, що не змінювали обсяг інвестицій, вона скоротилася до 24%. Для
МП, що збільшила інвестиції, частка мінімальна — 7% (значного і середнього
поліпшення стану фірми в цій групі керівників очікують 64% респондентів: 21% і
43% відповідно). Керівники фірм, що збільшила інвестиції, цілком визначилися по
цьому питанню на відміну від тих, чиї МП значно зменшили інвестиції, де майже
чверть опитаних утруднилися з відповіддю (24%).
Від основної мети
на найближчий рік залежить оптимізм керівників у відношенні впливу впровадження
управлінських нововведень на фінансовий стан фірми. Значного поліпшення
очікують керівники:
·         
тільки 8%
підприємств, орієнтованих на виживання;
·         
13%
підприємств, орієнтованих на стабілізацію;
·         
32%
підприємств, орієнтованих на розвиток.
ВИСНОВКИ
У наш час готельна індустрія
являє собою галузь із високим рівнем конкуренції. Всі частіше ми стаємо
свідками того, як відкриваються новий ресторан або готель. Нові концепції
створюються з метою максимально повного задоволення потреб певних груп
споживачів. Підприємства створюються, а через якийсь час частина з них не
витримує конкуренції й виходить із бізнесу. У готельному господарстві слово
«сервіс» означає систему мір, що забезпечують високий рівень
комфорту, що задовольняють найрізноманітніші побутові, господарські й культурні
запити гостей. 
Важливим відповідальним
завданням для готелів є створення репутації підприємства високої якості
обслуговування. Висока якість обслуговування гостей забезпечується колективними
зусиллями працівників всіх служб готелю, постійним і ефективним контролем з
боку адміністрації, проведенням роботи з удосконалювання форм і методів
обслуговування, вивченню й впровадженню передового досвіду, нової техніки й
технології, розширенню асортиментів і вдосконалюванню якості надаваних послуг.
В умовах сьогоднішньої
конкуренції підприємства індустрії гостинності, якщо вони хочуть вижити, не
можуть більше опиратися на традиційні неефективні консервативні форми культури
виробництва.
Згідно даним Всесвітньої
туристичної організації, щорічно компанії, що займаються міжнародним туризмом,
збільшують свої доходи на 9%. Крім того, з кожним роком росте на 4% і кількість
міжнародних туристів. 
За даними Держкомтуризму,
тільки за 9 місяців минулого року Україну відвідало близько 17 млн. іноземних
туристів, що на 24% або на 3,4 млн. чоловік більше в порівнянні з аналогічним
періодом 2006 р. Очевидно, що на тлі такої активності на туристичному ринку
Україна повинна реалізувати свій потенціал, якщо, звичайно, забезпечить
іноземців безпечними й високоякісними готельними послугами.
Дійсно, у
багатьох регіонах відкриваються нові готелі, будинку відпочинку, санаторії й
пансіонати, реконструюються діючі, на якісно новий рівень виходить сервіс,
розвивається інфраструктура.
Сьогодні в
Україні функціонує близько 1300 готелів і більше 3200 санаторно-курортних
установ. Але це тільки юридичні особи, які звітують перед Держкомстатом. Фізичні
особи, власники засобів розміщення, сьогодні вже теж стали серйозними
конкурентами великим підприємствам індустрії гостинності.
У цілому динаміку
розвитку готельного сектора можна оцінити як позитивну: за останні два-три
років ринок змінився. Росте інтерес до готельного бізнесу з усіх боків: інтерес
проявляють банки, страхові компанії, будівельні компанії, навіть великі гравці
туристичного ринку — усі будують свої готелі.
Останнім часом в
Україні спостерігається бурхливий ріст внутрішніх і іноземних інвестицій у
розвиток готельної сфери. «Залучення інвестицій у готельний бізнес і появу на
українському ринку міжнародних мереж слід визнати як показники цивілізованого
ринку», — уважає начальник відділу регіонального розвитку Госслужбы туризму й
курортів Минкульттуризма Людмила Мещерских.
За підсумками
2007 р. на будівництво нових і переоснащення діючих підприємств за рахунок всіх
джерел фінансування вкладено інвестицій в основний капітал на торбу 610,7 млн.
грн., за 9 міс. 2007 р. — 940 млн. грн. За словами Л.Мещерских, обсяг прямих
іноземних інвестицій у розвиток готельної сфери (59 підприємств) склав на 1
січня 2007 р. $183 млн., що становить 0,9% від загального обсягу прямих
інвестицій в економіку України. У числі країн, найбільш інвестувавши у сферу гостинності
України — Кіпр ($39,4 млн.), Росія ($35,8 млн.), Швейцарія ($28,9 млн.).
 Знаковими
моментами в розвитку готельної індустрії України може виявитися проведення
молодіжного футбольного чемпіонату УЄФА в 2009 р. у Донецьку, щорічного
засідання Європейського Банку реконструкції й розвитку в 2008 р. у Києві,
проведення разом з Республікою Польща фінальної частини чемпіонату по футболі
УЄФА в 2012 р. 
СПИСОК
ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
1.        
Аньшин В.М.
Инновационный менеджмент. -М.:
Дело, 2003.
2.        
Барбаумов В.Е.
Финансовые инвестиции. -М.: Финансы и
статистика, 2003.
3.        
Бард B.C.
Инвестиционные проблемы российской экономики. -М.: «Экзамен», 2000.
4.        
Бланк И.А.
Инвестиционный менеджмент. —
Киев: «Ника центр Эльга»,
2002.
5.        
Богданов Е.И.
Планирование на предприятии туризма. –К., 2004.
6.        
Бордюг Т. Расчет
по номерам. // Коммерсант
— Деньги. 2001, №33.
7.        
Быльцов С.Ф.
Настольная книга российского инвестора. -М.: Бизнес-пресса, 2000.
8.        
Василенко В.О.,
Шматько В.Г. Інноваційний менеджмент: Навч. Посібник. Видання 3-е, вип. та доп.
/За ред. В.О. Василенко. –К.: Центр навчальної літератури, 2005. 440с.
9.        
Вахрин П.И.
Инвестиции: Практические задачи и конкретные ситуации. -М.: «Дашков и К ИТК», 2003.
10.      
Виленский П.Л.,
Лившиц В.Н. Оценка эффективности инвестиционных проектов. Учебное пособие. — М.: Дело, 2004.
11.      
Виленский П.Л.,
Лившиц В.Н., Смоляк С.А. Оценка эффективности инвестиционных проектов. Теория и
практика. -М.: Дело, 2001.
12.      
Волков Ю.Ф.
Введение в гостиничный и туристический бизнес.- Ростов на Дону, «Феликс», 2004.
13.      
Головкина Л.А.
Инвестиции: определение и оценка эффективности.- М.: МГИУ, 2001.
14.      
Гулькин П.Г.
Венчурные и прямые частные инвестиции в России: теория и десятилетие практики.- М.: «Юнити-Дана», 2003.
15.      
Гуляев В.Г.
Туризм: Экономика и социальное развитие.-М: «Финансы и статистика»,2003.
16.      
Завлина П.Н.
Казанцева А. К, Миндели Л. Э. Основы инновационного менеджмента. Теория и практика.-М: Экономика, 2000.
17.      
Замуруева И.
Звезды станут доступнее // Коммерсант. — 1999, -№ 218.
18.      
Захарин С. Почему
невыгодно строить гостиницу или что ждёт рынок гостиничной недвижимости в
Украине//Зеркало недели. -№ 45 (724) 29 ноября — 5 декабря 2007. 
19.      
Зорин И.В.,
Квартальнов В. А. Энциклопедия туризма.-М.: «Финансы и Статистика», 2000.
20.      
Игонина Л.Л.
Инвестиции. -М.:, Издательство «Экономист», 2004.
21.      
Игошин Н.В.
Инновации и инвестиции. -М.:
«Юнити-Дана», 2002.
22.      
Издание научного
исследования «Государственное регулирование инвестиций».- М.: «Наука», 2000.
23.      
Инновационный
менеджмент: Учебник для вузов/ С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, С.Ю. Ягудин и др.;
под ред. С.Д. Ильенковой. –М., 1997. — 327с.
24.      
Квартальнов В.А.
Туризм. -М.: Финансы и статистика, 2000.
25.      
Колоколов В.А.,
Инновационные механизмы предпринимательских систем.-М.: «Российская экономическая академия», 2001.
26.      
Комаров В.В.
Инвестиции и лизинг в СНГ.-М.:
ФиС, 2001.
27.      
Краснокутська Н.В.
Інноваційний менеджмент: Навч. посібник. –К.: Центр навчальної літератури,
2003. — 504с.
28.      
Кукукина И.Г.
Управление финансами. -М.: «Финансы и
статистика», 2001.
29.      
Лесник А.Л.,
Чернышев А.В. Корпоративное бизнес-планирование в гостиничной индустрии.- М.: «Интел универсал», 2000.
30.      
Лесник А.Л.,
Чернышев А.В. Организация и управление гостиничным бизнесом. Учебник. -М.: Изд. дом «Альпина», 2001.
31.      
Материально-техническая
база оформления гостиниц и тур. комплексов; Учебник для сред. проф. Образования.-М.: Издательский центр «Академика». 2004. — 256с.
32.      
Мелкумов Я.С.
Организация и финансирование инвестиций.-М.: ИНФРА, 2000.
33.      
Мехряков В.Д.
Основные приоритеты государственного регулирования в инвестиционной сфере. //
Материалы Всероссийской конференции, -М., 2000.
34.      
Морозов Ю.П.
Инновационный менеджмент: Учебное пособие для вузов. –М.: ЮНИТИ-Диана, 2001.
— 446с.
35.      
Мыльник В.В.
Инвестиционный менеджмент: Учебное пособие.-М.: «Академический Проект», 2003.
36.      
Организация и
управление гостиничным бизнесом: Под ред. А.Л. Лесника, И. П. Мацицкого, А.В.
Чернышева. — М.: Интел Универсал, 2000.
37.      
Организация обслуживания
в гостиницах и туристических комплексов: Учебное пособие-М: Альфа-М;
ИНФРА-М,2006. — 304 с.
38.      
Павленко І.А.
Економіка та організація інноваційної діяльності. Навч посібник. –Вид-во 2-ге,
без змін. –К.: КНЕУ, 2006. — 204с.
39.      
Пащута М.Т.,
Шкільнюк О.М. Інновації: понятійно-термінологічний апарат, економічна сутність
та шляхи стимулювання. Навч. Посібник. –К.: Центр навчальної літератури, 2005.
— 118с.
40.      
Сальська М.П.,
Антонюк Н.В., Ганич Н.М. міжнародний туризм і сфера послуг: Підручник. –К.: Знання,
2008. — 661с.
41.      
Сенин B.C.
Организация международного туризма.- М.:
Финансы и статистика, 2003.
42.      
Сенин В.С.,
Денисенко А.В, Гостиничный бизнес: классификация гостиниц и других средств
размещения: Учебное пособие. –М.: Финансы и статистика, 2006. — 144с.
43.      
Слепокуров А.С.
Геоэкологические и инновационные аспекты развития туризма в Крыму. –
Симферополь: СОНАТ, 2000. – с. 79
44.      
Филипповский
Е.Е., Шмарова Л.В. Экономика и организация гостиничного хозяйства.- М.: «Финансы и статистика», 2003.
45.      
Харрис Годфри,
Кац Кеннет М. Стимулирование международного туризма.-М.: «Финансы и статистика», 2000.
46.      
Чернышев А.В.
Гостиничная индустрия: проблемы теории и практики технологии управления.-М., 2000.
47.      
Яковец Ю.В.
Инновации: теория, механизм, государственное регулирование.- М.: РАГС, 2000.
48.      
Янкевич B.C.,
Безрукова Н.Л. Маркетинг в гостиничной индустрии и туризме.- М.: «Финансы и статистика», 2002.