Содержание
Резюме
1. 
Отрасль, фирма и
ее услуги
2. 
Исследование
рынка
2.1 Общая характеристика рынка продукта
2.2 Целевой рынок бизнеса
2.3 Местоположение фирмы
2.4 Оценка влияния внешних факторов
3. 
Маркетинг-план
3.1 Стратегия маркетинга
3.2 Предполагаемые объемы продаж
4. 
Производственный
план
5. 
Организационный
план
5.1 Потребность в персонале
5.2 Кадровая политика и стратегия
5.3 Организационная структура управления
6. 
Финансовый план
6.1 Прибыль и убытки
6.2 План движения наличности
6.3 Плановый баланс
6.4 Финансовый коэффициент
7. 
Оценка риска
7.1 Типы возможных рисков
7.2 Способы реагирования на угрозу бизнесу
Литература
Резюме
Данный бизнес-план
разработан для организации магазина модной одежды в г. Краснодоне, с целью
привлечения инвесторов (партнеров) и для расширения предприятия в будущем.
Магазин «Стиль»
планирует предоставлять услуги по продаже модной женской и мужской одежды.
Отличительная особенность
рынка одежды — ярко выраженный социальный характер потребления продукции
магазина. Наверное, никакой предмет не скажет так много о своем владельце, как
одежда. Она отражает уровень дохода, принадлежность к социальной группе и стиль
жизни.
Посредством одежды
человек «конструирует» свой образ и для самого себя, и для
окружающих. Соответственно, основная задача обслуживания в магазине одежды —
помощь в формировании имиджа клиента: выяснение того, каким он себя видит, как
должен одеваться такой человек, что ему подходит больше всего.
Ежегодно рынок модной
одежды Украины растет на 10–15%. Такая тенденция наблюдается в течение
последних трех лет. Увеличение спроса на модную одежду — один из непременных
атрибутов развития покупательной активности населения. А поскольку рынок чутко
реагирует на запросы потребителей, предложение на рынке модной одежды также
увеличивается. Жители городов готовы дорого платить за свой гардероб.
Соответственно, увеличивается и число магазинов, реализующих дорогую одежду,
обувь и аксессуары известных мировых производителей.
Участники рынка одежды
полагают, что доля модных товаров в общем объеме продаж составляет не более
50%. В области предложения имеется множество незаполненных товарных ниш.
1. Отрасль, фирма и ее
услуги
Торговля модной одеждой —
специфический и очень тяжелый бизнес. Тяжелый — из-за непредсказуемости модных
течений и веяний, которые могут сделать владельца торговой марки очень
состоятельным человеком или, наоборот, разорить за один сезон. Жесткая
зависимость от моды, капризов и вкусов покупателей накладывает особый отпечаток
на руководство «модным» бизнесом, практику маркетинга на рынке модной
одежды.
Предоставляемые услуги
магазина «Стиль»: управление ассортиментом магазина, торгующего
модной одеждой.
Совокупная стоимость
предлагаемого настоящим бизнес – планом проекта составляет 62500 грн.
Для финансирования
проекта планируется привлечь кредит в размере 42500 грн. сроком на 3 год под 14
% годовых
2.
Исследование рынка
2.1 Общая характеристика
рынка продукта
В
настоящее время в городе работает около 7 магазинов. К конкурирующим магазинам
можно отнести: магазин «Подиум», «Краля», «Блеск»,
«Европейский», «Бренд», 2-й этаж магазина «Комфи»,
Леди Ди. При этом все эти магазины одежды расположены в пределах центра города.
2.2 Местоположение фирмы
При
выборе места для модного магазина, то есть при сопоставлении нескольких альтернативных
торговых зон, необходимо обратить внимание на:
— имидж
торговой зоны (в восприятии целевого рынка);
—
плотность конкуренции;
—
интенсивность и характер пешеходных потоков;
—
уровень социально-экономического развития района;
—
перспективы возведения строительных объектов в ТЗ и их характер;
—
наличие парковки.
Учитывая
вышеперечисленные факторы можно определить, что одним из перспективных
месторасположений с точки зрения размещения нового магазина площадь Ленина,
точнее здание бывшего ателье «Имидж».
2.3 Целевой рынок бизнеса
Для
определения целевого рынка фирмы необходимо сделать сравнительную оценку
привлекательности любого из определенных сегментов рынка за такими критериями:
1) соответствие целей фирмы возможностям конкретного сегмента рынка; 2) сильные
и слабые стороны фирмы относительно данного сегмента рынка; 3) средство,
необходимые для разработки продукта и его рекламы; 4) сильные и слабые стороны
конкурентов и их позиция на рынке; 5) возможности увлечения определенной
частицы рынка.
Таблица
3.1. — Матрица конкурентного профиля (пример заполнение)


























































Ключевой
фактор успеха
Удельный
коэффициент
«Стиль»
«Краля»
«Блеск»


рейтинг
Оценка (2
х 3)
рейтинг
Оценка (2
х 5)
рейтинг
Оценка (2
х 7)


Качество
товара
0,4
3
1,2
4
1,6
3
1,2


Цена
товара
0,3
2
0,6
2
0,6
2
0,6


Каналы сбыта
0,1
4
0,4
3
0,3
2
0,2


Уровень
обслуживания
0,1
2
0,2
4
0,4
4
0,4


Реклама
та стимулирование спроса
0,1
2
0,2
4
0,4
4
0,4


Общая
оценка
1,0
2,7
3,1
2,5




2.4 Оценка влияния внешних факторов
Основой
розничной торговли модной одеждой, от которой зависит успех или провал
магазина, является прогнозирование спроса. Товар, ставший вдруг немодным либо
закупленный в чрезмерном объеме, иногда невозможно реализовать даже по
закупочной цене. С другой стороны, недостаточный объем закупок магазина может
привести к преждевременному истощению запасов и недовольству покупателей.
Дело в
том, что многие клиенты посещают конкурирующие магазины, прицениваются и лишь
потом возвращаются за товаром. На рынке модной одежды один лояльный покупатель
способен принести магазину несколько тысяч долларов в год.
Оптимальный
объем закупок важен для владельца магазина еще и потому, что в таком случае
экономятся средства, расходуемые на транспортировку, таможню и т. д.
Менеджер
по закупкам, должен тщательно изучать тенденции моды, внимательно отслеживая
возможные тренды на будущий сезон и планируя ассортимент магазина. В связи с
этим интересен маркетинговый прием, используемый в качестве стандарта работы
персонала в розничных магазинах Западной Европы, включая магазины одежды: при
отсутствии в магазине подходящего размера, модели, цвета продавец рекомендует
покупателю посетить магазин конкурента, где сейчас, возможно, есть то, что ему
нужно. При кажущейся неправильности подхода прием на самом деле эффективен как
средство построения лояльности покупателя.
3.
Маркетинг-план
3.1 Стратегия маркетинга
Основными направлениями
маркетинговой деятельности фирмы в зависимости от ЖЦТ могут быть: а) создание
начального спроса — на стадии выхода на рынок; б) повышение начального спроса
увеличением ассортимента товаров — на стадии возрастания спроса; в) удержание и
увеличение частицы рынка фирмой-лидером и обеспечение собственного выживания мелкими фирмами — на стадии
стабилизации спроса.
Для создания спроса наша
фирма будет опираться на популярную теорию, именуемую Differencial Congruence.
Она учитывает особенности потребительского поведения людей, которые стремятся
приобретать модные вещи. Суть теории в следующем: маркетинговая политика
компании направлена на формирование имиджа магазина как максимально адекватного
образу потенциальных покупателей (self-image), что в итоге приводит к
построению покупательской лояльности данному магазину: как эффективной (высокая
оценка магазина, эмоциональная приверженность, устные рекомендации,
нечувствительность к предложениям конкурентов), так и поведенческой (повторные
покупки, увеличение стоимости разовой покупки).
Если фасон ассоциируется
в сознании покупателя с его собственным стилем жизни (например, «элегантная
бизнес-леди»), то он будет покупать одежду именно этого фасона. Но
главное: приверженность одного фасона приводит к тому, что клиент не только
покупает одежду сам, но и информирует о фасоне свою референтную группу.
При проведении розничной
сетью комплексного исследования рынка получили подробный портрет целевого
потребителя с точки зрения социально-демографических (пол, возраст, доход,
занятость, и др.), поведенческих (где покупают одежду, по какой цене, как
часто, с кем советуются, величина разовой покупки, количество визитов в
магазины перед покупкой, др.) и, что наиболее важно, психографических
параметров (способ проведения свободного времени, интересы, хобби, психология,
мотивация).
Стратегия маркетинга —
это совокупность конкретных стратегий фирмы относительно: а) выбора целевого
рынка и ассортимента продукции; б) определение системы сбыта и реализации
продукции фирмы; в) формирование политики ценообразование и поддержки продукции
фирмы; г) выбор способов организации рекламной кампании фирмы.
В основу разработки стратегии
маркетинга положен выбор целевого рынка. При этом к разработке стратегии могут
быть примененные разные типы маркетинговых подходов в зависимости от: 1)
структурных характеристик рынка модной одежды; 2) ассортиментных возможностей
фирмы; 3) маркетинговой стратегии конкурентов.
Реализация общей
маркетинговой стратегии осуществляется:
— выбором соответствующих
каналов сбыта продукции (услуг) фирмы;
— формированием ценовой
политики;
— выбором способов
реализации рекламной кампании;
— формированием политики
поддержки продукта фирмы.
Формулирование стратегии
сбыта и реализации продукции охватывает: выбор типа канала товаропросування;
определение принципов построения службы сбыта (за географическим признаком ли
по видам товаров).
Политика ценообразования
предусматривает: а) определение целей ценовой политики фирмы на рынке; б) выбор
одной из моделей ценообразования (ориентированной или на производственные
затраты, или на спрос, или на отраслевую конкуренцию); в) анализ цен на
продукты — конкуренты с целью встанов-лення верхней границы цены; г)
определение стратегии ценообразование (проник-нення на рынок, «снятие
сливок», ценовых линий, премиальных цен и т.п.).
В процессе проведения
рекламной кампании необходимо принять решение относительно способов
распространения рекламной информации и рассчитать бюджет затрат на рекламу.
Маркетинговая стратегия магазина
«Стиль» заключается в следующем:
— доминирующим
инструментом построения долгосрочных отношений магазина с клиентами является
собственно общение — общение консультантов или даже владельцев магазина с
клиентурой. Зная покупателей по имени, встречая постоянного клиента, продавец
строит отношения, близкие к дружеским, укрепляя лояльность покупателя. Для
нашего небольшого элитного магазина это выполнимо и потенциально прибыльно.
В дальнейшем
предусматривается внедрение в магазине программ поощрения — скидок, подарков,
купонов и т. д.
В качестве средств
рекламы будут использоваться рекламные щеты, радио ролики на радиостанциях и
рекламные блоки в наиболее популярных печатных изданиях г. Краснодона и
Краснодонского района.
Таблица 4.1.- Бюджет
затрат на рекламу на первый год деятельности, грн. 



























Средства распространения рекламы
Квартал
В целом за год


1
2
3
4


1. Газеты
22,5
22,5
22,5
22,5
90


2. Радио ролики
37,5
37,5
37,5
37,5
150


3.Щитовая реклама
37,5
37,5
37,5
37,5
150




3.2 Предполагаемые объемы
продаж
Прогнозирование объемов
продажи продукции фирмы можно осуществлять за временем, по отдельным видам
продукции или по определенным видам потребителей.
Таблиця 4.2. – Прогноз объемов
продажи фирмы на первый год 



























































Показатели
Месяца
Всего за год


1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12


Количество изделий, которые будут проданы, ед.
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
1200


Продажная цена за единицу, грн.
150-1000
150-1000
150-1000
150-1000
150-1000
150-1000
150-1000
150-1000
150-1000
150-1000
150-1000
150-1000
150-1000


Объем продажи, грн.
39000
39000
39000
39000
39000
39000
39000
39000
39000
39000
39000
39000
468000




Таблиця 4.3 – Прогноз
объемов продажи фирмы на второй и третий года
















































Показатели
Второй год (кварталы)
Всего за второй год
Третий год (кварталы)
Всего за третий год


1
2
3
4
1
2
3
4


Количество изделий, которые будут проданы, ед.
375
375
375
375
1500
500
500
500
500
2000


Продажная цена за единицу, грн.
150-1000
150-1000
150-1000
150-1000
150-1000
150-1000
150-1000
150-1000
150-1000
150-1000


Объем продажи, грн.
146250
146250
146250
146250
585000
187500
187500
187500
187500
750000




4. Производственной план
Главная задача производственного
плана в том, чтобы убедить потенциальных инвесторов, что фирма реально
способная организовать соответствующее производство, способная изготовлять
запланированное количество товаров надлежащего качества и имеет все возможности
для приобретения всех
необходимых для этого ресурсов.
Основные затраты при
открытии магазина модной одежды — это расходы на организацию торгового пространства.
Помещение, под магазин берем в аренду. Одна из важных составляющих — стоимость
отделки помещения, торгового оборудования. Следует понимать, что изысканная
простота интерьера одних магазинов модной одежды стоит не меньше, чем броский
дизайн других. В магазине «Стиль» представлен ассортимент от пальто
до носков — все необходимое. Для этого заключаются договора с поставщиками о
поставке необходимого ассортимента одежды.
Предполагаемый размер
инвестиций, необходимый для открытия одного магазина модной одежды, составляет
в среднем 62500грн (из них: 20000 – собственные средства, 42500 – кредит
банка). Эта сумма складывается из следующих затрат:
— аренда торгового
помещения от 100 квадратных метров;
— вывеска;
— ремонт помещения;
— оборудование и
освещение;
— оплата первой поставки
одежды.
5. Организационный план
5.1 Потребность в
персонале
Главной задачей
организационного плана есть: а) убедить потенциальных инвесторов и кредиторов в
потому, что выбрана целесообразная организационно-правовая форма бизнеса; б)
охарактеризовать команду ведущих менеджеров фирмы; в) доказать возможность предпринимателя,
команды его менеджеров и другого персонала фирмы успешно реализовать БП.
5.2 Кадровая политика и
стратегия
Еще одно слагаемое успеха
в данном бизнесе — квалифицированный персонал. Сотрудники магазина «Стиль»
должны уметь распознавать желания клиента, предлагать, но не навязывать
варианты, выступать в роли стилиста. Профессиональных продавцов-консультантов
на рынке труда очень немного, поэтому сотрудников будем самостоятельно
подбирать, оплачивать их дополнительное образование или самим обучать персонал.
Также значимым сотрудником
для нашего нового бизнеса – менеджер по закупкам. От его знаний модных новинок,
правильного прогнозирования трендов на предстоящий сезон и подбора ассортимента
товара будет зависеть успех нашего магазина.
Персонал магазина:
директор, (являются и бухгалтером), менеджер по закупкам, два
продавца-консультанта, уборщица, охрана.
Отбор потенциальной
сотрудницы будет проводиться согласно следующим критериям:
— 
образование
высшее или средне – специальное;
— 
женщина в
возрасте от 22 лет;
— 
коммуникабельность;
— 
владение
правилами хорошего тона;
— 
творческий
потенциал;
— 
стильность.
Правовые вопросы,
связанные с трудовой деятельностью наемного сотрудника будут регламентироваться
трудовым договором, заключаемым с дирекцией магазина при приеме на работу.
Таблица 6.1. – Персонал необходимый
для выполнения проекта



















Наименование категории персонала
Выполняемые функции
Количество, чел.


Директор (бухгалтер)
Занимается кадрами, координирует работу персонала, ведет
бухгалтерский учет всего предприятия
1


Менеджер по закупкам
Подбор ассортимента товара, координирует работу персонала,
1


Продавец-консультант
Предлагает товар, выступать в роли стилиста, принимает
платежи за покупки
2


Уборщица
Уборка помещения
1


Итого:
5




Таблица 6.2. – Расчет
заработной платы
























№
Специальность
Кол-во человек

Размер заработной платы,
грн./мес.



1
Директор
1
4000


2
Менеджер по закупкам
1
2000


3
Продавец-консультант
2
1500 * 2= 3000


4
Уборщица
1
700


Итого:
9700




5.3 Организационная
структура управления
Исходя из потребностей
салона в персонале для успешного функционирования, предоставим графическую
организационную схему управления на рисунке 1.
  
6. Финансовый план
6.1 Прибыль и убытки
Финансовый план (ФП) есть
ключевым разделом БП и имеет целью обобщить в стоимостной форме результаты
разработки всех предшествующих разделов БП и обосновать целесообразность реализации
предлагаемого бизнесового проекта.
Увеличение прибыли происходит
только за счет увеличения числа клиентов, т.к. в течение трех анализируемых лет
цены останутся постоянными.
Для того, чтобы проследить за
формированием, расходованием и изменением прибыль от деятельности фирмы в
течение трех лет построим план доходов и расходов (приложение 1).
Таблица 7.1. – Финансовый
план инвестиционного проекта















































































Наименование
2010
2011
2012


1. Инвестиции (капиталовложение), всего
62500



В том числе:
— собственные

20000


— кредит
42500


Стоимость здания, оборудования
46500


Амортизация
8370
8370
8370


2. Затраты по проекту, всего
29460
30120
29910


3. Затраты деятельности:


Затраты на оплату труда
9700
9700
9700


Затраты в фонды на социальные нужды
3100
3100
3100


Реклама
390
950
755


Аренда
215
320
310


Концтовары
55
50
40


Материальные затраты
16000
16000
16000


4. Проценты за кредит
14
14
14


5. Выплаты по кредиту
14170
14165
14165


6.Объём реализации, ед.
3120
3900
 5000


7. Цена за изделие
30-150
30-150
30-150


8. Валовые поступления
468000
585000
750000


9. Валовая выручка
422386
538732
703942


10. Налог на прибыль
105597
134683
175986


11. Чистая прибыль
316789
404049
527956




Таблица 7.2. – Прогноз
прибыли и убытков инвестиционного проекта


























Показатели
2010
2011
2012


Валовая выручка
468000
585000
750000


НДС
93600
117000
150000


Производственные затраты
29460
30120
29910


Налогооблагаемая прибыль
344940
437880
570090


Чистая прибыль
258705
328410
427568




Определяем точку
безубыточности аналитическим и графическим методами. Точка безубыточности определяется по формуле:
  
где Q – объем продаж при
условии безубыточной работы фирмы, ед.;
З опер. – суммарные
операционные затраты, грн.;
Ц ед. – цена единицы
продукции, грн.
З пр./ед – прямые затраты
на единицу продукции, грн.
  
  
  
По полученным результатам
строим графики безубыточности:
Доходы, расходы, тыс.
грн.
  
Рис. 1 – График
безубыточности на 2010 год.
Доходы, расходы, грн.
  
Рис. 2 – График
безубыточности на 2011 год.
Доходы, расходы, грн.
  
Рис. 4 – График
безубыточности на 2012 год.
6.3 Плановый баланс
Плановий баланс
складається з двох частин – активу і пасиву (табл..3.7).
Таблица 7.3. Плановый
баланс предприятия на 2010 год

























Активы
Сумма
Пассивы
Сумма


Основные средства
Установной капитал
25696


-остаточная стоимость
41850
Нераспределенная прибыль
468000


-первоначальная стоимость
46500
Кредиторская задолженость
16154


-износ
4650


Товары
468000


Баланс
509850
Баланс
509850




Таблица 7.4. Плановый
баланс предприятия на 2011 год

























Активы
Сумма
Пассивы
Сумма


Основные средства
Установной капитал
25702


-остаточная стоимость
41850
Нераспределенная прибыль
585000


-первоначальная стоимость
46500
Кредиторская задолженость
16148


-износ
4650


Товары
585000


Баланс
626850
Баланс
626850




Таблица 7.5. Плановый
баланс предприятия на 2012 год

























Активы
Сумма
Пассивы
Сумма


Основные средства
Установной капитал
25702


-остаточная стоимость
41850
Нераспределенная прибыль
750000


-первоначальная стоимость
46500
Кредиторская задолженость
16148


-износ
4650


Товары
750000


Баланс
791850
Баланс
791850




Баланс показывает:
— что фирма имеет в своем
распоряжении (активы);
— сколько она виновная
поставщикам и кредиторам (пассивы);
— что средства у нее
остаются (Собственный капитал = Активы — Пассивы).
6.4 Финансовый
коэффициент
Финансовое состояние ПП
можно оценить с помощью таких финансовых коэффициентов:
— ликвидности (отображают
интересы краткосрочных кредиторов);
— платежеспособности
(отображают интересы инвесторов);
— рентабельности
(отображают интересы собственников бизнеса).
Ликвидность — это
способность ПП выполнять свои краткосрочные обязательства (уплату счетов,
дивидендов и т.п.). Основными показателями ликвидности есть:
1)чистый оборотный
капитал (ОК):
ОК = Ап – Пп,
грн.,
где Ап — текущие
(оборотные) активы;
Пп — текущие пассивы.
ОК = 468000 – 16154 = 451846 грн.
ОК = 585000 – 16158 = 568842 грн.
ОК = 750000 – 16158 = 733842 грн.
Рентабельность — это
показатель, который характеризует уровень эффективности (доходности) работы ПП.
Различают:
1)коэффициент валовой
прибыли (показывает уровень прибыльности на каждую гривну объема продажи ПП):
Квп = ВП * 100 / П, %,
где ВП — валовая прибыль,
грн.;
П — объемы продажи, грн.;
Квп = 422386 * 100 /
468000 = 90,25 %
Квп = 538732 * 100 /
585000 = 92,09 %
Квп = 703942 * 100 /
750000 = 93,86 %
2) коэффициент чистой
прибыли (основной показатель):
Кчп = ЧП * 100 / П, % ,
где ЧП — чистая прибыль,
грн.;
Кчп = 258705 * 100 / 468000
= 55,28 %
Кчп = 328410 * 100 / 585000
= 56,14 %
Кчп = 427568 * 100 / 750000 =
57,01 %
3) окупаемость
инвестиций:
Оі = ЧП * 100 / А, % ,
где А — общая сумма
активов, грн.;
Оі = 258705 * 100 / 509850 = 50,74 %
Оі = 328410 * 100 / 626850 = 52,39 %
Оі = 427568 * 100 / 791850 = 54 %
Рассчитанные финансовые
коэффициенты необходимо тщательно проанализировать, сравнить полученные
коэффициенты рентабельности с средне отраслевыми,представленными в таблице и
сделать соответствующие выводы относительно будущего финансового состояния ПП.












Показатель

Расчетное
Нормативное


1. Коэффициент валовой прибыли
93,86
40-50


2. Коэффициент чистой прибыли
57,01
2-10




По полученным показателям
можно сделать вывод, что сумма прибыли, полученная предприятием, в том числе
прибыль от основной деятельности, есть очень важными показателями. Однако они не могут характеризировать уровень эффективности
хозяйствование. Чтобы сделать вывод об уровне эффективности работы предприятия,
полученная прибыль необходимо сравнить за осуществленными затратами.
Соотношение прибыли с авансированной стоимостью или текущими затратами
характеризует такое понятие, как рентабельность. В широчайшем, обобщающем
понимании рентабельность означает прибыльность или доходность производства и
реализации всей продукции (работ, услуг) или отдельных видов ее. Нормативное
значение показателей рентабельности есть положительное число. Итак,
проанализировавши показатели рентабельности данного предприятия, можно говорить
о достаточном уровне эффективности хозяйствование. Наиболее рентабельными
являются оборотные активы. Самое наличие прибыли, а не убытка, есть
положительным показателем.
При вычислении
экономического эффекта следует приводить разновременные затраты и результаты к
единого для всех вариантов момента времени – расчетного года с помощью
коэффициента приведение d.
Экономический эффект
может быть представлен:
  
где Рt , Вt — стоимостная
цена соответственно результатов и затрат в t-му году расчетного периода, грн.
  
где Епр — норматив
приведения разновременных затрат, которая равняется 0,1 (пруда дисконта); t —
количество лет, которые отделяют затраты и результаты данного года от начала
расчетного.
Начальным годом
расчетного периода Т считают год начала финансирование работ по осуществлению
мероприятий (включая научные исследования), а конечным — момент завершения
всего жизненного цикла мероприятия (определяется нормативными сроками
обновления продукции с учетом его старения).
  
  
  
Ем = (468000 –
29460) * 1,1 + (585000 – 30120) * 1,21 + (750000 – 29910) * 1,331 = 2112238,59
грн.
7. Оценка рисков
7.1 Типы возможных рисков
Цель этого раздела БП —
продемонстрировать способность бизнесмена заранее предусмотреть возможные виды
рисков, определить источника их возникновения и возможные меры по минимизации
их отрицательного влияния. Перечень возможных видов рисков довольно большой: от
стихийного бедствия к ошибкам самого предпринимателя. Наиболее частое в БП
рассматриваются риски, которые могут быть следствием:
-неблагоприятной
тенденции в бизнессовой среде;
-новвоведения (в данном
случае изменение моды и модных тенденций);
-конкуренции в сфере
однотипного бизнеса;
-непрогнозируемого превышения
производственных затрат;
-трудности с получением
кредитов и материальных ресурсов;
-недостаточной
компетенции персонала фирмы;
Кроме этого, в бизнесе
могут иметь место риски, связанные с:
-неправильным выбором
миссии и целей деятельности фирмы;
-ошибочными или
недостаточными маркетинговыми исследованиями;
-разработкой и внедрением
конкурентами инновационных проектов.
Концепция управления
рисками может охватывать оценку его уровня и побочных результатов, способных
отрицательно повлиять на экономику фирмы, а также разработку мер по
предотвращению возможным отрицательным следствиям рискованной деятельности.
7.2 Способы реагирования
на угрозу бизнесу
С целью своевременного
реагирования на возможные отрицательные следствия рискованной ситуации
составляют так называемые альтернативные планы, процедура разработки которых
охватывает этапы:
1) выявление основных
факторов внешней и внутренней среды конкурентного бизнеса, которые служат
причиной ситуации риска;
2) прогнозирование
масштабов влияния этих факторов на бизнесовый проект;
3) определение
вероятности появления этих факторов;
4) формирование
альтернативного плана до и, исходя из наиболее реальных предположений.
Различают внешние и
внутренние способы уменьшения рисков.
Внешние способы — это:
* хеджування (защита от
потерь) заключением долгосрочные соглашения на поставку продукции по
обусловленной цене;
* страхование, которое
осуществляется приобретением страховых полисов или заключением специального
соглашения.
Внутренние способы
снижения риска — это:
* повышение эффективности
управление фирмой;
* диверсификация
(распределение между разными проектами) и лимитирование (установление верхней
границы инвестирование в определенный проект) инвестиционных ресурсов;
* самострахование —
образование специализированного резервного фонда и покрытия убытков за счет
собственного оборотного средства.
Литература
1. Агафонова Л.Г., Рога О.В. Підготовка бізнес-плану:
Практикум. – К.: Знання, 2000. — 159с.
2. Акуленок Д.Н, Буров В.П., Морошкин В.А. и др. Бизнес-план
фирмы: Комментарий и методика составления. Реальный пример.– М.: Гном-Пресс,
1997. — 88с.
3. Бизнес-планирование / Под ред. В.М.Попова и С.И. Ляпунова.
— М.: Финансы и статистика, 2001. — 670с.
4. Бизнес-планы: Полное справочное руководство / Под ред. И.М.
Степного . — М.: ЛБЗ, 2001. — 240с.
5. Бизнес-план: Методические материалы / Под ред. Р.Г.
Манилов-ского. — М.: Финансы и статистика, 1995. — 78с.
6. Бизнес-план инвестиционного проекта: Отечественный и зарубежный
опыт / Под ред. В.М. Попова. — М.: Финансы и статистика, 2001. — 431с.
7. Закон України „Про підприємництво» // Нове
законодавство України. Вип. 2. – К., 1992.
8. Закон України „Про підприємства в Україні» // Нове
законодавство України. Вип. 3. – К., 1992.
9. Закон України „Про власність» // Нове законодавство
України. Вип. 2. – К., 1992.
10. Ивуть Р.Б., Пилипчук Н.Н. Бизнес-план предприятия. – Мн.:
Вышэйшая школа, 2000. — 223с.
11. Пелих А.С., Бизнес-план или как организовать собственный
бизнес: Анализ. Методика. Практикум. – М.: Ось — 89, 1997. — 96с.
12. Пивоваров К.В., Бизнес-планирование. – М.: ИКЦ „Маркетинг»,
2001. — 162с.
13. Покропивний С.Ф., Соболь С.М., Швиданенко Г.О. та ін.
Бізнес план: Технологія розробки та обгрунтування. – К.: КНЕУ, 2002. — 379с.