|Содержание                                                   |             |
|Полномочия и ответственность, распределение и делегирование  |3            |
|полномочий и ответственности в системе менеджмента.          |             |
|Анализ внутренней среды.                                     |7            |
|Сущность и принципы планирования.                            |7            |
|Области выработки стратегии.                                 |11           |
|Предпринимательская организация.                             |13           |
|Пути совершенствования системы управления.                   |14           |
 1. Полномочия и ответственность, распределение и делегирование полномочий и
                   ответственности в системе менеджмента.
      Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все  возникающие
управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных
обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны,  а
его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены.
      Поэтому, сохраняя за  собой  выработку  стратегии,  контроль  и  общее
управление, он передает решение менее значительных проблем, необходимые для
этого права и сопряженную с ними  ответственность  подчиненным,  обладающим
необходимыми  знаниями,  опытом,  заинтересованностью  принять  участие   в
управлении. В  результате  в  рамках  управленческой  структуры  происходит
расщепление  и  рациональное   перераспределение   прав,   обязанностей   и
ответственности между ее субъектами.
      Этот  процесс,  принципы  которого  были  разработаны  в  1920-х   гг.
отечественным   ученым    П.М.Керженцевым,    получил    сегодня    широкое
распространение на  Западе  под  названием  «делегирование  организационных
полномочий и ответственности».
      Выше мы уже встречались с понятием  распределения  полномочий,  однако
тогда речь  шла  о  наделении  ими  должностей,  образующих  управленческую
структуру; в данном случае полномочия и ответственность по  предварительной
договоренности передаются отдельным лицам или коллективам.
      Делегирование полномочий происходит  в  данном  случае  не  только  на
официальной, но и большей частью  полуофициальной  или  даже  неофициальной
основе, и  предполагает  наличие  благоприятного  морально-психологического
климата  в  коллективе  и  взаимного   доверия   между   руководителями   и
исполнителями.
      Делегированию полномочий  предшествует  значительная  подготовительная
работа, которую должен осуществлять руководитель. Она состоит в определении
того, для чего, кому, каким образом делегировать полномочия,  какие  выгоды
для него, самих подчиненных и организации  в  целом  при  этом  могут  быть
получены и какие препятствия возникнуть. Но общий подход состоит в том, что
делегировать полномочия нужно всегда максимальному количеству  сотрудников,
находящихся  на  самых  низких  этажах  управленческой  структуры,  где  на
практике реализуются принимаемые решения.
      Процесс  делегирования  начинается  с  классификации   стоящих   перед
организацией или подразделением  проблем  составления  перечня  полномочий,
которые могут быть реально делегированы, выгод и риска, связанных  с  этим,
характера, способностей и моральных качеств подчиненных.
      Для решения вопроса о делегировании зарубежные специалисты  в  области
управления рекомендуют использовать  так  называемую  матрицу  Эйзенхауэра,
которая  в  значительной  степени  облегчает  руководителю  ориентировку  в
ситуации.
      С точки зрения  необходимости  контроля  делегируемые  проблемы  можно
разделить  на  следующие  виды:   требующие   текущего   контроля   за   их
результатами; требующие обычного контроля или самоконтроля с  периодическим
информированием руководителя; требующие специального контроля  в  отношении
отдельных моментов; требующие полного контроля и не допускающие  отклонений
от предписываемых действий. В предпоследнем случае полномочия  делегируются
выборочно, а  в  последнем  вообще  не  делегируются.  Обычно  делегируются
следующие виды полномочий:
      . решать частичные, узкоспециальные проблемы,  в  которых  исполнители
        разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;
      .   осуществлять   подготовительную   работу   (обобщение   материала,
        формулировка  первичных  выводов,  написание  различных   проектов),
        носящую в большинстве случаев рутинный характер,  но  тем  не  менее
        дающую возможность продемонстрировать свои способности;
      . присутствовать на различных мероприятиях информационного  характера,
        выступать с  сообщениями,  делиться  опытом.  При  этом  черновая  и
        малоинтересная  работа  чередуется  с   увлекательной,   побуждающей
        исполнителей совершенствовать  свои  знания,  навыки,  соревноваться
        друг   с   другом,   добиваться   первенства.   Игнорирование   этих
        обстоятельств, постоянное вмешательство  в  процесс  самостоятельной
        деятельности исполнителей, их подавление и т.п. приводит  к  резкому
        ухудшению морально-психологического климата и  подрывает  саму  идею
        делегирования.
      В то же время ни при каких  обстоятельствах  не  делегируется  решение
проблем,  связанных   с   выработкой   общей   политики   организации   или
подразделения; особо важных и срочных, предполагающих действия  в  условиях
критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение
конфиденциальных задач,  вопросов,  связанных  с  поощрением  и  наказанием
сотрудников.
      Чаще всего полномочия  делегируются  непосредственным  подчиненным,  а
теми уже по согласованию с руководителем — дальше.  Эти  люди  должны  быть
способными, компетентными в своей
      области,  иметь  склонность   к   организаторской   и   управленческой
деятельности, стремление преуспеть в ней и добиться успеха. Кроме того, они
должны быть привержены целям организации и разделять взгляды  руководителя,
что позволяет оказывать им соответствующее доверие.
      Процесс делегирования  полномочий  тщательно  планируется,  исходя  из
целей организации, обычно отдельно  по  каждой  задаче.  При  необходимости
разрабатываются графики работы и контроля  за  ней,  создаются  инструкции,
определяющие границы ответственности подчиненных,  которые  заблаговременно
знакомятся с этими документами и вносят в  них  необходимые  предложения  и
поправки.
      Поскольку способность людей реализовывать полномочия в  тех  или  иных
конкретных ситуациях не может быть четко определена заранее,  делегирование
полномочий связано с определенным риском. Однако риск  этот  оправдан,  так
как оно сулит всем сторонам немалые выгоды.
      Прежде всего, делегирование полномочий приближает принятие  решений  к
месту их реализации, а следовательно, повышает их качество и оперативность,
предотвращает растрату времени на ожидание распоряжений и указаний,  отчего
процесс управления в целом становится более эффективным.
      Руководителей делегирование полномочий освобождает от  многих  текущих
дел и позволяет заняться решением глобальных, наиболее сложных  проблем,  а
также  дает  возможность  более  рационально  распределить  нагрузку  среди
подчиненных, выявить среди них возможных преемников,  могущих  их  заменить
при продвижении наверх, или уходе на пенсию.
      Подчиненным делегирование полномочий позволяет максимально продуктивно
использовать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести  новые;
проявить  инициативу  и  самостоятельность;  развить  себя  как   личности;
продемонстрировать окружающим собственные возможности, повысить в их глазах
свой престиж и создать «стартовую площадку» для дальнейшего продвижения  по
служебной лестнице; наконец, просто получить большую  удовлетворенность  от
работы.
      Однако,  несмотря  на  это,  и  руководители,  и   подчиненные   часто
сопротивляются делегированию полномочий.
      Многие руководители настолько загружены текущими  делами,  что  у  них
попросту нет времени для постановки задач  подчиненным  и  контроля  за  их
решением, но, даже если время есть, не все понимают важность этой  проблемы
и  умеют  правильно  определить   объект   для   делегирования.   Некоторые
руководители   не   верят   в   способности   подчиненных,   боятся   нести
ответственность за их возможные неудачи или просто не хотят расставаться  с
любимым делом, которому отдали многие  годы.  Наконец,  есть  руководители,
которые боятся подчиненных и  конфликтов  с  ними,  а  поэтому  не  рискуют
предлагать им дополнительные обязанности.
      Подчиненные, в свою очередь,  уклоняются  от  принятия  полномочий  по
таким причинам как нежелание самостоятельно  работать  вследствие  нехватки
знаний, некомпетентности в данном вопросе; отсутствие веры в себя  и  страх
ответственности  за  ошибки;  перегрузка  другими  обязанностями;  нехватка
информации, ограничивающая реальную возможность что-то сделать;  формальный
подход к делу  со  стороны  руководителей,  часто  имеющий  следствием  так
называемое фиктивное  делегирование,  то  есть  передачу  подчиненному  тех
полномочий, которые он давно уже имеет.
      Эффективность процесса делегирования полномочий во многом определяется
разумным сочетанием интересов организации (подразделения),  руководителя  и
исполнителя.
      Интересы организации учитываются путем соблюдения существующих  в  ней
традиций,  принятых   стандартов   деятельности,   исключения   возможности
злоупотребления  полученными   полномочиями.   Интересы   руководителей   и
исполнителей  обеспечиваются  гармоничным  распределением  обязанностей   и
ответственности между ними, а также своевременным вознаграждением.
      Руководитель  должен  обеспечивать  организационную  сторону  процесса
делегирования   полномочий,   например,   первоочередным    предоставлением
необходимых  ресурсов,   информации,   своевременностью   выдачи   заданий,
оказанием помощи в  трудных  ситуациях.  В  его  обязанности  также  входит
активизация  исполнителей  и  защита  предоставленных  им   полномочий   от
любителей их нарушать.
                         2.Анализ внутренней среды.
      Внутренняя среда организации —  это  та  часть  общей  среды,  которая
находится  в  рамках  организации.  Она   оказывает   постоянное   и   самое
непосредственное воздействие  на  функционирование  организации.  Внутренняя
среда имеет несколько срезов, каждый  из  которых  включает  набор  ключевых
процессов  и  элементов  организации,  состояние  которых   в   совокупности
определяет  тот   потенциал   и   те   возможности,   которыми   располагает
организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы,  как:
взаимодействием менеджеров и рабочих; найм, обучение и  продвижение  кадров;
оценка  результатов  труда  и  стимулирование;   создание   и   поддержанием
отношений между работниками и т.п. Организационный  срез  включает  в  себя:
коммуникационные  процессы;  организационные  структуры;   нормы,   правила,
процедуры; распределение прав  и  ответственности;  иерархию  подчинения.  В
производственный срез входят  изготовление  продукта,  снабжение  и  ведение
складского хозяйства;  обслуживание  технологического  парка;  осуществление
исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней  среды  организации
охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции.
      Это   стратегия   продукта,   стратегия   ценообразования;   стратегия
продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта  и  систем  распределения.
Финансовый  срез  включает  в  себя  процессы,  связанные   с   обеспечением
эффективного использования и движения  денежных  средств  в  организации.  В
частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности,  создание
инвестиционных возможностей и т.п.
                     3.Сущность и принципы планирования.
      Известный американский специалист в области планирования Расселл Акофф
назвал его проектированием будущего и желаемых путей его достижения,  одним
из самых сложных видов умственной деятельности, доступных человеку.
      Планирование — это прежде всего процесс принятия решений,  позволяющих
обеспечить эффективное функционирование и развитие организации  в  будущем,
уменьшить неопределенность. Обычно эти решения образуют сложную систему,  в
рамках которой влияют друг на друга, поэтому нуждаются во взаимной  увязке,
позволяющей обеспечить их оптимальное сочетание с  точки  зрения  улучшения
конечного  результата   и   наиболее   полного   использования   потенциала
организации  и  открывающихся  перед  ней  возможностей.  Решения,  которые
принято относить к плановым, могут  быть  связаны  с  постановкой  целей  и
задач, выработкой стратегии, распределением и перераспределением  ресурсов,
определением стандартов,  в  соответствии  с  которыми  организация  должна
действовать в предстоящем периоде. В принятии таких решений состоит процесс
планирования в широком смысле. В узком — планированием является составление
специальных документов — планов, определяющих конкретные шаги организации в
деле осуществления принятых решений.
      Планом называется официальный документ, в котором отражаются  прогнозы
развития организации в будущем; промежуточные и  конечные  задачи  и  цели,
стоящие перед ней и ее отдельными  подразделениями;  механизмы  координации
текущей  деятельности  и  распределения  ресурсов;  стратегии  как   случай
чрезвычайных обстоятельств.
      Существует  три  основных   типа   планов.   Во-первых,   планы-цели,
 представляющие собой  набор  качественных  и  количественных  характеристик
 желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем.
 В рамках планов эти цели согласовываются и определенным образом ранжируются
 по тому или иному принципу, однако никогда не связываются ни  с  конкретным
 способом достижения, ни с  необходимыми  для  этого  ресурсами.  Планы-цели
 используются там, где очень велика неопределенность будущего.
      Во-вторых, планы для повторяющихся действии, предписывающие их сроки,
 а также порядок осуществления в стандартных ситуациях. В  качестве  примера
 таких  планов  можно  привести  графики  движения  транспорта,   расписание
 киносеансов и  пр.  Обычно  в  них  предусматриваются  «окна»,  позволяющие
 обеспечить свободу маневра в случае возникновения непредвиденных ситуаций.
      В-третьих,  планы  для  неповторяющихся  действий,  составляемые  для
 решения  специфических  проблем,  возникающих   в   процессе   развития   и
 функционирования  организации.  Такие  планы  могут  существовать  в   виде
 программы, бюджета поступления или распределения ресурсов и пр.
       По срокам выполнения планы принято делить на  долгосрочные  (свыше  5
 лет), относящиеся в основном к категории планов-целей;  среднесрочные  (от
 года  до  пяти  лет),  выполняемые  в  виде  различного   рода   программ;
 краткосрочные (до года), имеющие форму бюджетов, сетевых  графиков  и  пр.
 Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые  на
 срок от одной смены до одного месяца.
      Планирование базируется на ряде принципов,  то  есть  правил,  которые
необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основным из них  сегодня
считается участие максимального числа сотрудников организации в работе  над
планом  уже  на  самых  ранних  этапах  его  составления.  Подобный  подход
обусловлен тем, что люди  скорее  и  охотнее  будут  выполнять  те  задачи,
которые сами себе  поставили,  поскольку  они  им  ближе  и  понятнее,  чем
«спущенные сверху».
      Другим   принципом   планирования   считается    его    непрерывность,
обусловленная   соответствующим   характером   хозяйственной   деятельности
организации как непосредственного объекта планирования.  В  соответствии  с
этим принципом планирование рассматривается не как  единичный  акт,  а  как
постоянно повторяющийся процесс. Принцип непрерывности требует,  чтобы  все
планы разрабатывались с учетом перспектив, того, что они  послужат  основой
составления  планов  в  будущем,  а   очередные   планы   базировались   на
предшествующих,   учитывали   результаты   их   выполнения.   Непрерывность
планирования  позволяет  реализовать  такой  его  принцип   как   гибкость,
подразумевающий возможность постоянного внесения корректив в ранее принятые
решения или их пересмотра в любой момент  в  соответствии  с  изменяющимися
обстоятельствами.  Для  обеспечения  гибкости  в  планы  закладываются  так
называемые «подушки», дающие  при  необходимости  свободу  маневра.  Однако
свобода существует лишь в определенных пределах.
      Единство и  взаимосвязанность  отдельных  частей  организации  требуют
соблюдения в планировании ее деятельности таких принципов как координация и
интеграция.   Координация   плановой   деятельности   осуществляется    «по
горизонтали», то есть между подразделениями одного уровня, а  интеграция  —
«по вертикали» между выше- и нижестоящими.
      Важным принципом планирования  является  экономичность,  суть  которой
состоит в том, чтобы затраты на  составление  плана  были  меньше  эффекта,
приносимого его выполнением.
      Наконец, одним из принципов планирования является создание необходимых
условий для выполнения плана.
      Перечисленные выше принципы являются  универсальными,  пригодными  для
различных уровней управления;  в  то  же  время  на  каждом  из  них  могут
применяться также свои специфические принципы. Например, при планировании в
цехе  работы  оборудования  важную  роль  играет  принцип   узкого   места,
говорящий, что выпуск продукции можно определять,  исходя  из  возможностей
единицы оборудования, обладающей самой низкой производительностью. В то  же
время на уровне предприятия этот принцип обычно не применяется,  зато  едва
ли  не  важнейшим  специфическим   принципом   здесь   является   научность
планирования.
      Процесс планирования в  организации  осуществляет  плановый,  комитет,
членами  которого  обычно  состоят  руководители  подразделений,  а   также
плановый отдел и его структуры на  местах.  Деятельность  плановых  органов
координируется первым лицом организации или  его  заместителями.  В  задачу
плановых  органов  входит  определение  того,  какие  подразделения   будут
участвовать в реализации тех или иных организационных целей, в какой  форме
это будет происходить, как обеспечиваться ресурсами. Все это  формализуется
в проекте  системы  плановых  показателей,  направляемых  для  рассмотрения
будущим  исполнителям.  Последние,  ознакомившись  с  ними,   вносят   свои
дополнения, исправления,  замечания,  которые  рассматриваются  в  плановых
органах  и  служат  основой   для   создания   рабочих   планов   в   сфере
производственной деятельности, капитальных вложений, прибыли и т.п.
      В зависимости от степени централизации управления организацией процесс
планирования  может  осуществляться  тремя  способами.  Если  централизация
высока,  плановые  органы   единолично   принимают   большинство   решений,
относящихся  не  только  к  организации  в  целом,   но   и   к   отдельным
подразделениям; при среднем уровне централизации плановые органы  принимают
только основополагающие  решения,  которые  впоследствии  детализируются  в
подразделениях;   в   децентрализованных   организациях   плановые   органы
определяют цели, лимиты ресурсов, а также единую форму планов, которые  уже
составляют сами подразделения. В этом случае  центральные  плановые  органы
эти планы координируют, взаимоувязывают и сводят в общий план организации.
      При этом в зависимости от экономических возможностей организации могут
использоваться три подхода к составлению планов. Если ее ресурсы ограничены
и появление новых в будущем не  предвидится,  то  цели  ставятся  в  первую
очередь, исходя именно из них, и в  дальнейшем  не  пересматриваются,  даже
если и появляются какие-то благоприятные возможности, ибо на их  реализацию
может  просто  не  хватить   средств.   Такой   удовлетворенческий   подход
используется преимущественно небольшими организациями, главная цель которых
— выживание.
      Более  богатые  организации  могут  позволить  себе  изменять   планы,
подстраиваясь под новые возможности,  и  привлекать  для  их  использования
дополнительные средства.  Таким  образом,  составленные  однажды  планы  не
обязательно  остаются  неизменными,  а  в  зависимости  от  ситуации  могут
корректироваться.   Такой   подход   к   планированию   получил    название
адаптационного.
      Наконец, организации,  располагающие  значительными  ресурсами,  могут
использовать оптимизационный подход к планированию.
      Он предполагает, что планы исходят не из ресурсов, а из целей, поэтому
если проект ожидает быть прибыльным, средств на него не жалеют.
                       4.Области выработки стратегии.
      Как было сказано выше, в самом общем виде стратегия — это  генеральное
направление  действия  организации,  следование  которому   в   долгосрочной
перспективе  должно  привести  ее  к   цели.   Такое   понимание   стратегии
справедливо  только  при   рассмотрении   на   верхнем   уровне   управления
организации. Для более низкого уровня в иерархии стратегия  верхнего  уровня
превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась  средством.
Так, например, стратегии поведения  на  рынке,  разработанные  для  фирмы  в
целом,  для  маркетинговой  службы  этой  фирмы  выступают  в  виде  целевых
установок. Чтобы избежать двойственности в  толковании  стратегий,  далее  в
данной главе будут рассматриваться только стратегии организации в  целом,  а
не ее отдельных подразделений.
      При определении  стратегии  фирмы  руководство  сталкивается  с  тремя
основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:
      . какой бизнес прекратить;
      . какой бизнес продолжить;
      . в какой бизнес перейти.
      Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем:
      . что организация делает и чего не делает;
      . что более важно и что  менее  важно  в  осуществляемой  организацией
        деятельности.
      Как считает один  из  ведущих  теоретиков  и  специалистов  в  области
стратегического  управления  М.  Портер,  существуют  три  основные  области
выработки стратегии поведения фирмы на рынке.
      Первая  область  связана   с   лидерством   в   минимизации   издержек
производства. Данный тип стратегий связан с  тем,  что  компания  добивается
самых  низких  издержек  производства  и  реализации  своей   продукции.   В
результате  этого  она  может  за  счет  более  низких  цен  на  аналогичную
продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы,  реализующие  такой
тип стратегии, должны иметь хорошую организацию  производства  и  снабжения,
хорошую  технологию  и  инженерно-конструкторскую  базу,  а  также   хорошую
систему  распределения  продукции,   т.е.,   чтобы   добиваться   наименьших
издержек, на высоком уровне должно осуществляться  все  то,  что  связано  с
себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не  должен  быть
высоко развит.
      Вторая  область  выработки  стратегии  связана  со  специализацией   в
производстве  продукции.   В   этом   случае   фирма   должна   осуществлять
высокоспециализированные  производство   и   маркетинг   для   того,   чтобы
становиться лидером в области производства своей продукции. Это  приводит  к
тому, что покупатели выбирают данную марку,  даже  если  цена  и  достаточно
высокая.  Фирмы,  реализующие  этот  тип  стратегии,  должны  иметь  высокий
потенциал для проведения  НИОКР,  иметь  прекрасных  дизайнеров,  прекрасную
систему обеспечения высокого качества продукции, а  также  развитую  систему
маркетинга.
      Третья   область   определения   стратегии   относится   к    фиксации
определенного сегмента  рынка  и  концентрации  усилий  фирмы  на  выбранном
рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем  рынке,
а  работает  на  его  четко  определенном  сегменте,   досконально   выясняя
потребности рынка в определенного типа  продукции.  В  данном  случае  фирма
может  стремиться  к  снижению   издержек   либо   же   проводить   политику
специализации в производстве  продукта.  Возможно  и  совмещение  этих  двух
подходов. Однако совершенно обязательным для проведения  стратегии  третьего
вида является то, что фирма должна строить свою  деятельность  прежде  всего
на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка,  т.е.  должна
в  своих  намерениях  исходить  не  из  потребностей  рынка  вообще,  а   из
потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.
                     5.Предпринимательская организация.
      Быстрые и динамичные изменения последнего десятилетия, произошедшие во
внешнем окружении деловых организаций, способствовали развитию особого  типа
организаций,  получивших  название   предпринимательских.   Появление   этих
организаций было связано с необходимостью  создания  реальных  экономических
ценностей на устойчивой и постоянной основе путем поиска и  реализации  всех
имеющихся  в  этом   направлении   возможностей.   Этого   также   требовала
необходимость мотивации работников к принятию ими  на  себя  ответственности
за создание этих экономических  ценностей.  И  наконец,  предпринимательские
структуры как способ вознаграждения отдельных лиц и  групп  были  вызваны  к
жизни необходимостью балансировки выгоды и риска, получаемых  и  разделяемых
отдельными лицами и группами.
      Предпринимательские  структуры,  о  которых  идет  речь,  не   следует
отождествлять  с  малым   бизнесом,   открытием   бизнеса,   инвестиционными
проектами  и  просто  способом  быстрого   обогащения.   Предпринимательские
организации  не  связаны  с  размером  бизнеса,  с   какой-то   определенной
отраслью, с территорией или с культурой.
      Предпринимательские  организации  ориентированы  на  рост   и   больше
рассчитывают  на  имеющиеся  возможности,  чем  на  контролируемые  ресурсы.
Реализация  этих  возможностей  и  использование  для  этого  ресурсов  чаще
осуществляется на краткосрочной, эпизодической и поэтапной основе.  Контроль
за ресурсами носит обычно опосредованный характер  (аренда,  займ  и  т.п.).
Структура управления предпринимательской организацией характеризуется  малым
количеством уровней, гибкостью и  сетевым  построением.  Деятельность  такой
организации обычно оценивается не на основе производительности, а на  основе
эффективности.  Мотивация  предпринимательской  деятельности   строится   на
поиске  возможностей  и  достижении  результата,  а  не   на   необходимости
использования  ресурсов.  С  точки   зрения   организационного   построения,
предпринимательские структуры базируются на индивидуальной инициативе, а  не
на  координации,  как  это  имеет   место   в   традиционных   организациях.
Сконцентрированное развитие заменяется развитием по многим  направлениям.  В
предпринимательстве  индивидуальная  компетентность  важнее  организационной
компетентности. Ключевыми организационными факторами являются  люди,  группы
и их квалификация.
      Предпринимательская организация с позиций структурного взгляда на  нее
представляет собой перевернутую  пирамиду,  в  основании  которой  находится
руководство этой организации. При этом Руководство  не  только  меняет  свое
место, но и меняет свои основные функции. Главной  обязанностью  руководства
предпринимательской  организации  вместо  традиционного  контроля   является
всемерная поддержка усилий  работников,  делающих  бизнес.  Следующий  снизу
уровень организации включает три основных  блока.  Ключевой  из  них  —  это
ресурсы организации (люди, деньги, время,  технологии,  информация,  идеи  и
т.д.).  Задача  этого  блока  —  обеспечение  ресурсами  усилий  работников,
делающих бизнес. Второй блок — это  подразделения,  определяющие  рынки  для
бизнеса и передающие  их  развитие  тем,  кто  делает  бизнес.  Третий  блок
состоит из консультантов, а точнее бизнес-тренеров, помогающих своим  опытом
и интуицией делать бизнес.  На  вершине  перевернутой  пирамиды  расположены
делающие бизнес предпринимательские ячейки, сфокусированные на  определенный
рынок, на котором они занимаются поиском  и  реализацией  возможностей.  Эти
ячейки  на  деле  являются  небольшими  автономными   группами   работников,
объединенных по критерию бизнеса, который они делают. По статусу  они  могут
быть центрами прибыли или даже  самостоятельными  фирмами,  или  компаниями.
Такое структурное построение предпринимательской  организации  «поворачивает
ее лицом» к потребителю, приближает к нему и позволяет своевременно и  гибко
реагировать  на  изменение   его   требований.   При   этом   осуществляется
максимально  возможное  делегирование  прав  и  ответственности   тем,   кто
непосредственно делает бизнес. Резко  повышается  мотивированность  людей  и
эффективность их работы.
                6.Пути совершенствования системы управления.
      На  практике  существует  три  подхода  к  проблеме  совершенствования
управления  современными  организациями  и  борьбе  с  их   бюрократизацией:
технократический, рыночный и стратегический. Рассмотрим их подробнее.
      Технократический подход имеет своей конечной целью  создать  идеальную
модель    механизма    управления    путем     осуществления     постепенных
последовательных изменений существующей системы, малозаметных для  персонала
организации, что позволяет значительно  снизить  его  сопротивление  новому,
парализующее усилия реформаторов.
      Рыночный  подход  ориентируется  на   стихийную   подстройку   системы
управления к меняющимся  условиям.  Но  спонтанность  его  реализации  может
привести к внутренней поляризации  сил,  росту  сопротивления  изменениям  и
укреплению  позиций  бюрократов.  Это  подтверждается  примером  сегодняшней
России, где в процессе шоковых методов перехода к рынку число чиновников  на
душу населения увеличилось за пять лет в несколько раз.
      Стратегический  подход  не  предполагает  ни  строительства  воздушных
замков, ни свободного плавания по воле  волн.  Исходя  из  реальных  условий
деятельности организации и расстановки сил в ней, происходит  ориентация  не
на бесперспективный конфликт  с  бюрократией,  а  на  выявление  и  развитие
позитивных демократических форм управления организацией с  привлечением  все
той  же  бюрократии,  игры  на  интересах  и  противоречиях   ее   отдельных
группировок, их подкупа. Существует несколько  вариантов  реализации  такого
подхода, важнейшими из которых считаются: применение  новых  организационных
схем  руководства;  развитие  коллективных  методов  подготовки  и  принятия
решений;    формирование    принципиально    новой    модели     управления;
распространение в системе управления экономических отношений. Рассмотрим  их
подробнее.
      Выше мы уже говорили о проектных и матричных организациях, связанных с
реализацией сменяющих друг друга научных и научно-производственных  программ
различного ранга. Кроме них в определенной  степени  бюрократизацию  крупных
организаций может ослабить  использование  кольцевой  системы  совещательных
структур,  например,  советов  по  совершенствованию  деятельности.  Система
основана на принципе «соединительного звена», суть ее состоит в следующем.
      В организации в целом и  на  каждом  ее  уровне  создается  совет  или
комитет  по  совершенствованию  деятельности  во   главе   с   руководителем
соответствующего уровня, членами  которого,  помимо  специалистов,  являются
вышестоящий  и  подчиненные  ему  руководители.  В   свою   очередь   данный
руководитель является членом советов, образованных на этих уровнях, и  таким
образом большинство руководителей в крупных  организациях  являются  членами
сразу трех таких советов —  своего  и  двух  смежных.  Членами  советов  при
руководителях  низового  уровня   оказываются   уже   рядовые   исполнители,
представители которых могут быть  избраны  в  совет  всей  организации,  где
председательствует  ее  первое  лицо,  и  таким   образом   кольцо   участия
замыкается.
      Подобная схема, во-первых, улучшает координацию действий руководителей
различных  уровней,  во-вторых,  обеспечивает   взаимный   контроль.   Если,
например, все члены какого-то  совета  выразят  недоверие  председателю  или
коллеге,  администрация  обязана  рассмотреть  вопрос  о   возможности   его
пребывания на соответствующей основной должности.
      Другим современным направлением дебюрократизации организации  является
формирование в ее рамках новой модели управления, которая предполагает:
      .   локализацию    максимального    числа    управленческих    функций
        непосредственно   на   низовом   уровне   и    интеграцию    их    с
        производственными;
      .  сокращение  числа  уровней  управления   и   переход   от   высоких
        управленческих структур к плоским с соответствующим  расширением  их
        прав и ответственности;
      .  резкое   сокращение   функций   надзора   и   контроля   в   пользу
        консультирования  исполнителей,  их  «поддержки»  в  затруднительных
        положениях;
      .  развитие  «рабочего  представительства»  и  формирование  некоторых
        направлении  внутренней  политики   организации   прежде   всего   в
        социальной сфере, состоящих в прямом диалоге руководства  и  рядовых
        сотрудников или их представителей, например, профсоюзов.
      Третьим направлением борьбы  с  бюрократизацией  управления  считается
развитие коллективных методов принятия решений на  всех  его  уровнях  путем
создания «команд», состоящих из  специалистов,  пользующих  решающим  словом
при принятии решений по своему направлению  и  полностью  отвечающих  за  их
последствия. При широкой автономии членов команды среди  них  поддерживается
высокий уровень взаимодействия и информационного обмена,  позволяющий  после
соответствующего обсуждения коллективно принимать наиболее важные и  сложные
решения.
      Наконец, в качестве четвертого направления  борьбы  с  бюрократизацией
можно рассматривать  перевод,  где  только  возможно,  внутриорганизационных
отношений на экономические рельсы. Этот процесс сейчас  активно  развивается
во всем мире, в том числе и в России. Его основная идея состоит в  том,  что
все подразделения организации получают право  реализовывать  друг  другу,  а
также   администрации,   свою   продукцию   —    товары    и    услуги    на
внутриорганизационном  рынке;  а   рынок,   как   известно,   главный   враг
бюрократии.
      В связи  с  этим  меняется  статус  самих  подразделений,  которые  из
административных  единиц  превращаются  в  структуры,   наделенные   широкой
хозяйственной самостоятельностью и коммерческими правами.
      Так цех, обычно не выпускающий конечной продукции, получает за рубежом
статус центра издержек производства, главная задача которого состоит в  том,
чтобы  на  основе  всесторонней  рационализации  работы  получить   экономию
текущих затрат, обеспечив тем самым рост  своей  условной  прибыли  (разницы
между себестоимостью и внутренней расчетной ценой).
      Подразделения, выпускающие традиционную конечную продукцию, получают в
рамках своего объединения статус центров прибыли, поскольку главная  задача,
стоящая перед ними, заключается в росте ее текущей величины.
      Наконец,  подразделения,  осваивающие  выпуск   принципиальной   новой
продукции с целью  осуществить  стратегический  прорыв  в  своей  области  и
добиться высоких прибылей в будущем, получают статус центров  инвестирования
(капитальных вложений).
      В ряде случаев  предприятия  и  подразделения  обладают  специфической
экономической  самостоятельностью,  которая   основывается   на   аренде   у
организации элементов основного капитала.
      Ориентация такого рода центров на конечные  результаты,  условную  или
реальную  прибыль  втягивает  их  в  жесткие  условия  конкурентной  борьбы,
требующие  достижения  рентабельной  работы  (иначе   они   попросту   будут
закрыты), и таким образом делает в большинстве случаев ненужными субсидии.
      Прибыль,  получаемая  в  таких  условиях   в   рамках   хозяйственного
объединения, распределяется между подразделениями и  руководящей  структурой
двумя путями. Если  последняя  скупает  у  подразделений  всю  продукцию  на
внутреннем рынке, а затем единолично  реализует  ее  на  внешнем,  то  часть
заработанной прибыли она передает им дополнительно к той, что была  получена
ими   на   внутриорганизационном   рынке.   Обычно   эта    часть    прибыли
пропорциональна результатам производства,  исчисленным  на  базе  внутренних
расчетных цен.  Если  же  подразделения  самостоятельно  реализовывают  свою
продукцию на внешнем рынке, то часть прибыли они отчисляют  на  формирование
централизованных финансовых ресурсов организации.
      Хозяйственная  самостоятельность,   самоокупаемость   и   прибыльность
позволяют подразделениям за свой счет финансировать текущие  организационно-
технические   мероприятия,    осуществлять    материальное    стимулирование
работников.
      Руководство организации может доводить до подразделений и  предприятий
плановые задания по объему, номенклатуре и качеству  продукции,  графики  ее
поставок на центральный склад для внешней реализации. В то же время объем  и
сроки внутренних поставок регламентируются внутренними договорами.
      Помимо  этого  руководство  организации   централизованно   определяет
важнейшие нормативы  деятельности  подчиненных  структур,  например,  расход
ресурсов на единицу продукции,  рентабельность,  амортизационные  отчисления
на реновацию. На их базе  подразделения  самостоятельно  планируют  издержки
производства и выступают с  предложениями  об  уровне  внутренних  расчетных
цен, позволяющих обеспечивать необходимую доходность.
      Существование экономических отношений между подразделениями,  а  также
между ними и руководством  организации  приводит  к  необходимости  иметь  в
структуре  подразделение,  выполняющего  функции  своеобразного  внутреннего
банка, причем  не  только  осуществляющего  расчеты,  но  при  необходимости
выдающего краткосрочные кредиты. Понятно,  что  операции  подобного  «банка»
бывают  в  основном  либо  безналичными,  либо  основываются  на  внутренних
«чеках».
      Организации, в которых переплетаются административные и  экономические
методы управления, получили название многомерных. В  них  создается  простор
для  дальнейшего  совершенствования   его   форм,   ослабляется   негативное
воздействие бюрократических тенденций.