СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
1
ОСНОВЫ ТЕОРИИ
И МЕТОДОВ ОЦЕНКИ
ПЕРСОНАЛА 7
1.1
Роль службы
управления
персоналом 7
1.2
Роль оценки
персонала в
гостиничном
бизнесе 17
1.3
Виды методов
оценки персонала 23
Уровни
исполнения 33
2
АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО
СОСТОЯНИЯ И
ПЕРСОНАЛА ОАО
«АКМОЛАТУРИСТ» 40
2.1
Характеристика
предприятия 40
2.2
Организационная
структура
управления
ОАО «Акмолатурист» 44
2.3
Анализ финансового
состояния «ОАО
Акмолатурист» 64
2.4
Анализ использования
трудовых ресурсов 71
3
ПРИМЕНЕНИЕ
НОВЫХ МЕТОДОВ
ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА 76
3.1
Оценка потенциала
работника 76
3.2
Оценка индивидуального
вклада 94
3.3
Аттестация
персонала. 97
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 111
Список
использованных
источников 116
ВВЕДЕНИЕ
Нурсултан
Назарбаев в
своем послании
народу Казахстана
“Казахстан
– 2030” определил
туризм, как
отрасль экономики,
которая в ближайшее
время должна
стать высокодоходной
и привлечь
значительные
поступления
в казну государства.
В
Законе Республики
Казахстан от
13 июня 2001 года “О
туристической
деятельности”
говорится о
необходимости
развития рынка
туристических
услуг и обеспечении
необходимых
условий по
созданию
инфраструктуры
туризма в стране.
В
этой связи,
можно сделать
вывод, что указанная
индустрия будет
занимать одно
из важных мест
в экономике
нашей республики.
В настоящее
время в жизни
Казахстана
наступил такой
момент, когда
необходимо
выводить уровень
туризма и его
инфраструктуры,
в которую, в
частности,
входит гостиничный
бизнес, на
качественно
новый уровень.
Среди ряда мер
по улучшению
гостиничного
сервиса в стране
следует рассматривать
как строительство
новых гостиниц
с модернизацией
старых, так и
улучшения
качества обслуживания
в них.
Последнее
является так
называемым
человеческим
фактором в
сфере обслуживания.
Необходимо
уделять особое
внимание подбору
персонала
гостиниц и
отелей, так как
любые посетители,
а в особенности
иностранцы,
достаточное
внимание уделяют
качеству сервиса,
и, как правило,
по нему строят
свое представление
о стране пребывания.
Таким образом,
чтобы у иностранных
граждан при
посещении
Казахстана
складывался
положительный
образ о стране,
как о цивилизованной,
необходимо
стараться
предоставлять
во всех гостиничных
комплексах
уровень обслуживания,
не уступающий
по своим качествам
мировым стандартам.
Для этого сотрудники
указанных
объектов должны
быть хорошо
подготовлены
и иметь соответствующую
профессиональную
подготовку,
личные и деловые
качества. Указанное
достигается
не только путем
стажировок
работников
и проведением
курсов повышения
квалификации,
но, прежде всего,
зависит от
правильного
подбора коллектива
предприятия,
основывающегося
на осуществлении
анализа и оценки
личности при
приеме на работу
или назначении
на должность.
В
представленной
дипломной
работе раскрывается
механизм
осуществления
анализа и оценки
кандидата и
работника при
формировании
коллектива
на предприятии
гостиничного
бизнеса.
Оценка
начинается
с приема лица
на работу. В
настоящее время
нередки случаи,
когда на работу
принимают
человека,
руководствуясь
исключительно
интуицией,
советами знакомых,
направлениями
бюро по трудоустройству
и занятости,
внешними данными
соискателя.
Отсутствие
опробованных
методик подбора
кадров приводит
к тому, что некоторые
фирмы долго
не могут подобрать
себе подходящих
кандидатов
на занятие той
или иной вакантной
должности из-за
опасений взять
на работу
неподходящее
лицо.
Для
правильного
подбора кандидата
на работу
первоначально
следует установить
круг функциональных
обязанностей,
которые придется
осуществлять
будущему сотруднику
при занятии
должности, а
также определиться,
какими качествами,
знаниями и
умениями должен
обладать претендент
на указанную
работу, чтобы
успешно ее
выполнять.
Только после
этого следует
назначать
конкурс на
замещение
вакантной
должности.
Результат
подбора будет
положительным,
если администрация
предприятия
правильно
построило
модель будущего
работника, и
грамотно провела
изучение всех
кандидатов
на данную должность,
выбрав наиболее
достойного.
Ответственность
за подбор сотрудников
целиком ложится
на плечи работников
кадровых
подразделений,
или менеджеров
по кадрам. Процесс
изучения и
зачисления
сотрудников
достаточно
сложен, в связи
с тем, что является
одной из составляющих
управленческой
деятельности.
На этом этапе
особенно важно
полно и правильно
определить
и разъяснить
претенденту
суть его будущей
работы, в противном
случае существует
вероятность
того, что беседы
с кандидатами
на вакантное
место будут
всего лишь
беседами без
видимых результатов.
В
результате
этого, можно
сделать вывод
о том, что для
правильного
и плодотворного
подбора персонала
необходима
экспертная
оценка, которая
складывается
в результате
применения
различных
теоретических
методов изучения
и анализа,
используемых
в управленческой
деятельности.
Однако, их
использование
целесообразно
не только на
стадии формирования
персонала, но
также уже и в
сформировавшемся
и работоспособном
коллективе
для оценки
деятельности
каждого его
сотрудника,
что необходимо
для правильного
ведения руководством
предприятия
кадровой политики.
В
первой главе
дипломной
работы будут
рассмотрены
основы теории
методов оценки
персонала, а
именно, роль
службы управления
персоналом
в гостиничном
бизнесе. В настоящее
время главной
задачей кадровой
службы является
комплектование
сотрудниками
коллектива
организации
(планирование,
отбор и наем,
высвобождение
рабочих мест,
анализ текучести
кадров); профессиональная
подготовка
работников
(переквалификация,
повышение
квалификации
и т.д.); совершенствование
организации
и условий трудовой
деятельности,
его разнообразное
стимулирование.
Рассматривая
организацию
работы с сотрудниками,
осуществляющими
трудовую деятельность
в отрасли
гостиничного
бизнеса, большое
внимание уделяется
вопросам оценки
труда персонала.
Это обусловлено
тем фактом, что
благодаря
должно организованной
оценке трудовой
деятельности
каждого работника,
кадровый аппарат
значительно
улучшает работу
всего коллектива
в целом. Кроме
того, в первой
главе будут
рассмотрены
виды методов
оценки персонала,
которые являются
наиболее важными
при проведении
анализа работы
сотрудников
предприятия.
Во
второй главе
дипломной
работы будет
предложено
рассмотреть
анализ финансового
состояния и
персонала ОАО
“Акмолатурист”.
Кроме этого,
будет дана
общая характеристика
предприятия,
показана работа
всех подразделений
и служб с привязкой
к направлениям
деятельности,
функциональным
обязанностям
сотрудников,
работающих
в них.
Третья
глава подводит
итог всему
материалу,
изложенному
в первых двух
главах дипломной
работы. В ней
будут отражены
предложения
по применению
новых методов
оценки персонала
в акционерном
обществе
“Акмолатурист”.
Также предлагается
использовать
в работе предприятия
анкеты для
определения
самооценки
кандидатов,
зачисляемых
на работу, для
наиболее полного
получения
информации
о последних
и дальнейшего
учета полученных
данных в кадровой
работе. Также
будет предложена
к рассмотрению
оценка индивидуального
вклада лица
в работу организации
и рассмотрены
вопросы проведения
аттестации.
Благодаря этим
двум видам
оценки личности
можно с уверенностью
говорить о
комплексном
и достаточно
полном изучении
работников
и составлении
объективного
представления
об их работе
и, как результат,
их значимости
и полезности
в фирме.
При
подготовке
дипломной
работы использованы
российские
и зарубежные
печатные издания.
1 ОСНОВЫ ТЕОРИИ
И МЕТОДОВ ОЦЕНКИ
ПЕРСОНАЛА
1.1 Роль службы
управления
персоналом
Расширение
в последнем
десятилетии
применения
новейших технологий
в индустрии
гостеприимства
привело к сокращению
рабочих мест,
которое в свою
очередь стало
причиной применения
альтернативных
методов организации
труда и увеличения
творческого
и новаторского
подходов в
управлении.
В настоящее
время за рубежом
ученые, занимающиеся
проблемами
управления,
все больше
внимания уделяют
попыткам увязывания
проблем планирования
финансов и
коммерческой
деятельности
с проблемами
управления
персоналом.
Последнее
включает в
себя: подбор
работников,
их подготовку
и переподготовку,
отношения между
ними и, наконец,
их вознаграждение.
Люди в трудоемкой
индустрии
гостеприимства
являются важнейшим
активом компании
и, следовательно,
управление
персоналом
выполняет роль
координатора
этих мощных
активов и является
внушительным
вкладом в деле
распространения
и развития
стиля и системы
менеджмента
компании.
В сфере обслуживания
очень важно
проводить
правильный
подбор работников,
отвечающих
требованиям
клиентов. Многие
сотрудники
находятся в
непосредственном
контакте с
клиентами и
автоматически
вовлечены в
процесс достижения
основных целей
организации,
а качество
обслуживания
зависит не
только от их
мастерства,
но и от их сознательности.
Удовлетворение
клиентов в
сфере обслуживания
достигается
также вежливостью
персонала, его
отзывчивостью.
А эффективное
управление
людьми превращается
в важнейшую
функцию управления
персоналом
/1, 68 /.
Большинство
компаний в
индустрии
гостеприимства
не уделяют
должного внимания
управлению
персонала,
считая персонал
вспомогательным
компонентом.
Однако это
неверно, так
как люди в индустрии
являются, по
меньшей мере,
частью предприятия
и все больше
частью конечного
продукта, за
что организация
получает деньги
от клиента.
Например, гость
в отеле платит
не только за
проживание,
за безопасность,
за чистоту, но
и за внимание
служащих отеля.
Увеличение
значения персонала
и его обязанности,
а также эффективных
взаимных отношений
между его членами
в конечных
целях компании
обусловливает
все большее
применение
в последнее
время в научной
литературе
терминов
«человеческие
ресурсы» вместо
термина «персонал».
Однако не существует
четкого различия
между термином
«менеджмент
персонала»
и термином
«менеджмент
человеческих
ресурсов». Как
утверждают
зарубежные
ученые, среди
специалистов
есть спорное
мнение, что
термин «менеджмент
персонала»
отодвинулся
на другую
историческую
фазу, а управление
человеческими
ресурсами — это
новый термин,
которым должны
оперировать
большинство
хороших менеджеров
по персоналу
/2, 35/.
Однако можно
подчеркнуть,
что в отличие
от менеджмента
персонала,
управление
человеческими
ресурсами может
больше относиться
к долгосрочной
перспективе,
чем к краткосрочной;
больше к органической,
чем к бюрократической
структуре; к
максимальному
использованию
труда, чем к
минимизации
стоимости
труда.
В долгосрочной
перспективе
в индустрии
гостеприимства
будет происходить
переориентация
внимания по
направлению
к увеличению
эффективности
использования
человеческих
ресурсов как
главной стратегии
бизнеса. Качество
обслуживания
клиентов будет
обеспечиваться
под давлением
работников,
требующих
большего внимания
менеджмента
на развитие
человеческих
ресурсов. Компании
индустрии
отдают себе
отчет в том,
что для того
чтобы стать
клиентно-ориентированными,
необходимо
вложить большие
средства на
улучшение
благосостояния
персонала и
его развития.
Все это достигается
не сразу, а требуется
продолжительная
работа.
В современном
бизнесе увеличение
акцента на
качестве требует
от службы управления
человеческими
ресурсами
обеспечение
предприятий
индустрии
гостеприимства
высококлассными
работниками.
Одновременно
эта служба
должна быть
реструктурированной
и укомплектованной
таким образом,
чтобы оперировать
во все более
усложняющейся
правовой среде.
Параллельно
этому требуется
обеспечить
соответствующую
компенсацию
для высококлассного
персонала.
Поэтому служба
управления
человеческими
ресурсами
должна быть
организована,
профессионально
подготовлена
так, чтобы управлять
процессами,
которые позволили
бы предприятиям
индустрии
гостеприимства
найти себя в
изменяющейся
среде бизнеса
/3, 69 /.
В зарубежной
литературе,
посвященной
индустрии
гостеприимства,
за последние
десятилетия
было много
написано о
процессах,
касающихся
человеческих
ресурсов, проблемах,
стоящих перед
человеческими
ресурсами, их
деятельности,
их правах и
будущем, но
действительно
мало было сказано
о людях, управляющих
этими процессами.
К сожалению,
в индустрии
гостеприимства
предприятия
больше нацелены
на то, чтобы
каждое их действие
имело краткосрочный
прибыльный
характер. Умбрайт
утверждает:
«… индустрия
гостеприимства
отводила последнее
место управлению
человеческими
ресурсами, а
усилия индустрии
были нацелены
на извлечение
сиюминутных
выгод и на
операционные
вопросы, связанные
с рынком» /4, 49/.
Опрошенные
им менеджеры
трех отелей
отдавали небольшое
значение вопросам,
связанным с
взаимоотношениями
с работниками
и разделением
обязанностей
персонала.
Природа управления
человеческими
ресурсами
должна определить
и эффективность
бизнеса, и достижения
отдельных его
членов. Нужно
брать в расчет
и неосязаемые
выгоды, такие,
как улучшение
моральной
атмосферы,
удовлетворение
трудом и др.
Поведение и
достижения
персонала,
достижения
всей организации
в индустрии
гостеприимства
могут подвергаться
влиянию со
стороны политики
и эффективной
деятельности,
проводимой
службой персонала.
Не
так давно в
предприятиях
индустрии
гостеприимства
работа в службе
управления
человеческими
ресурсами или
персоналом,
как называли
эту службу
раньше, считалась
концом служебной
карьеры. Эта
служба часто
укомплектовывалась
людьми, которые
по разным причинам
не смогли построить
свою карьеру
в других подразделениях.
Департамент
управления
персоналом
рассматривался
как убежище
для бюрократов,
не вовлеченных
в непосредственные
операции по
обслуживанию
клиентов. В
последние годы
ситуация во
все более
усиливающейся
конкурентной
среде, конечно,
изменилась.
Например, крупные
гостиничные
цепи начали
усиливать
требования
к управлению
качеством и
другим операционным
функциям с
начала 90-х годов,
поэтому от
службы управления
персоналом
потребовалось,
чтобы она стала
более информированной,
быстродействующей,
образованной,
как и ее партнеры
по службе — другие
функциональные
подразделения.
Современный
департамент
по управлению
персоналом
в индустрии
гостеприимства
задействован
в четырех основных
функциональных
сферах (рисунок
1).
Функциональная
организационная
схема департамента
по управлению
человеческими
ресурсами отеля
Р
исунок
1
Однако это не
означает, что
департаменты
по управлению
персоналом
всех компаний
придерживаются
указанной
организационной
схемы. Но, с другой
стороны, надо
полагать, что
каждый из них
должен оперировать
с большинством
из указанных
в схеме функций,
если не со всеми
ими.
Обычно количество
работников
в департаменте
пропорционально
общему количеству
работников
компании. В
зарубежных
организациях
на две сотни
работников
организации
приходится
один работник
службы управления
персоналом.
Если исходить
из принятого
в гостиничном
бизнесе правила,
что на один
гостиничный
номер приходится
один работник,
то в отеле с
600 гостиничными
номерами в
департаменте
управления
персоналом
должны работать
три работника.
В деятельность
департамента
по управлению
персоналом
входит решение
следующих
вопросов:
— подбор и наем
персонала;
— подготовка
и переподготовка
персонала;
— регулирование
трудовых отношений;
— кадровое
планирование;
— заработная
плата и условия
труда.
В гостиничных
компаниях,
например, эти
функции делятся
между двумя
или более
сотрудниками
департамента.
Это могут быть
специалисты
по персоналу,
подготовке,
найму, трудовым
отношениям
и заработной
плате.
Организация
труда в департаменте
и обязанности
сотрудников,
как и статус
каждого специалиста
по кадрам, его
должность в
структуре
менеджмента
могут различаться
в разных гостиничных
компаниях.
В зависимости
от организации
труда в департаменте
по управлению
персоналом
менеджер по
персоналу
действует по
делегированным
ему обязанностям,
которые в свою
очередь зависят
от философии
и точки зрения
высшего руководства.
В индустрии
гостеприимства
эффективность
работы компании
сильно зависит
от ее кадрового
состава и
взаимоотношений
между ними. С
организационной
точки зрения
создание эффективного
состава персонала
зависит от:
— постановки
точных целей
и задач компании;
— разработки
эффективной
организационной
структуры;
— кадрового
планирования,
с помощью которого
проводится
подбор кадров
и кадровая
политика.
Необходимость
в хорошо обученных
работниках
с опытом работы
в индустрии
гостеприимства
и большой уровень
текучести
рабочей силы
предопределяют
актуальность
эффективного
планирования
кадров. В последние
годы кадровое
планирование
стало таким
же важным делом
в процессе
управления
предприятием,
как и планирование
других экономических
ресурсов, и его
надо рассматривать
как составную
часть стратегического
планирования.
Кадровое
планирование,
будучи связанным,
с общим развитием
компании, должно
учитывать
изменения
внешних факторов,
например
демографические
изменения,
изменения
уровня образования
и степени
конкуренции,
а также уровень
государственного
вмешательства
в экономику
и технологического
развития /5, 22 /.
Процесс
кадрового
планирования
состоит из
четырех основных
этапов, где
главным является
совпадение
спроса и предложения
(рисунок 2):
Основные этапы
планирования
человеческих
ресурсов
Р
исунок
2
— анализ действующего
персонала;
— оценка ожидаемых
изменений в
предложении
кадров в планируемый
период времени;
— прогноз спроса
на кадры в
планируемый
период;
— принятие мер
для обеспечения
доступности
требуемых
кадров в нужный
момент (совпадение
спроса и предложения).
Для проведения
прогноза предложения
кадров нужно
иметь эффективную
систему учета
кадров, включая
штатное расписание
и данные о текучести
кадров. Важными
также являются
такие данные,
как опыт работы
персонала,
уровень его
мастерства
и квалификации,
знание иностранных
языков и др.
Кадровое
планирование
— очень важное
и сложное мероприятие
для индустрии
гостеприимства
из-за ее чувствительности
к изменениям
внешней среды,
а также к изменениям
вкуса потребителей.
Более зримой
частью функции
управления
человеческими
ресурсами,
конечно же,
являются отношения
между работниками,
а еще больше
в той ее части,
которая связана
с вопросами
подбора персонала.
Обычно наем
(рекрутмент)
представляет
собой процесс
приобретения
компанией
профессионалов
для разных ее
служб, если
исходить из
того, что рекрутмент
включает в себя
и изучение
необходимости
подразделений
компании в
кадрах, подбор
потенциальных
кандидатов
и, наконец, выбор
из их числа
наиболее подходящих
кандидатур.
Процесс подбора
состоит из
нескольких
этапов. Первый
из них — это анализ
предлагаемой
работы, который
должен описывать
общие требования
к предлагаемой
работе, точные
ее задачи и
функциональные
обязанности
(минимальное,
максимальное
или среднее
количество
производимых
продуктов,
уборка номеров
за единицу
времени), место
и должностное
ограничение
в структуре
организации,
(например,
ограничения
права на приобретение
продуктов на
сумму больше
определенной,
без согласования
с высшим руководством,
или ограничения
на принятие
чека, превышающего
определенную
сумму без
согласования
с начальником
службы размещения),
функциональные
контакты с
другими
подразделениями
организации
и др.
Продолжением
процесса описания
предлагаемой
работы является
спецификация
кадров, т. е.
детализация
признаков и
качеств, требуемых
от работников
для выполнения
соответствующей
работы, например
внешние данные,
темперамент
и мобильность,
квалификация
и навыки, опыт
выполнения
аналогичных
работ и др.
Далее следует
процесс отбора
кадров. Существуют
разные методы,
которые включают
испытания,
тесты и опросные
листы, групповые
и индивидуальные
упражнения,
собеседования
и др. Каждое
предприятие
применяет
разные способы
по своему усмотрению
в зависимости
от своих задач,
от природы
вакантной
должности и
от количества
кандидатов
на эту должность.
Центральным,
особо важным
и распространенным
элементом
процесса отбора
является на
сегодняшний
день собеседование.
Здесь кандидатам
дается возможность
почувствовать
себя более
свободно (в
зависимости
от поведения
интервьюирующего)
представлять
свои знания
и опыт, а также
развивать свои
идеи. А опытные
интервьюирующие
знают как вести
себя, как ставить
вопросы, ну и
вообще как
построить весь
процесс собеседования,
другими словами,
надо иметь
четкий план
собеседования.
Последним
этапом в процессе
подбора кадров
является процесс
введения, включающий
в себя процесс
социальной
адаптации
нового работника
к культуре
организации,
к ее политике,
к правилам
труда и, наконец,
к другим членам
персонала. Для
его проведения
требуется
четкая программа,
которая повысила
бы мотивацию
новых работников
к труду, и превратила
бы введение
в ключевой
фактор в долгосрочном
сохранении
персонала.
Эта программа
с продолжительностью
в несколько
месяцев после
принятия на
работу помогает
новым работникам
привыкнуть
и найти себя
в новой обстановке,
привыкнуть
к своим обязанностям
и построить
здоровые рабочие
отношения с
другими сотрудниками
организации.
Разные компании
здесь также
применяют
разные методы
адаптации
работников
к новым условиям.
Например, компания
«Вальдорф
Отель» применяет
видеоматериал,
который знакомит
сотрудников
компании с
новыми работниками,
а последних
с работой компании.
Другие компании
издают справочники,
в которых собрана
полезная информация
для персонала
об истории
компании, о
департаменте
по управлению
персоналом,
о дисциплинарных
правилах, о
методах подготовки
и обучения, о
методах поддержания
трудоспособности
и гигиене, об
оказании первой
помощи при
несчастных
случаях, о заработной
плате и оплачиваемых
отпусках и
многое, многое
другое.
В индустрии
гостеприимства
по сравнению
с другими видами
бизнеса сильнее
распространена
текучесть
кадров, и большая
ее часть происходит
внутри индустрии.
Текучесть
высока в первые
несколько
месяцев после
поступления
на работу. В
гостиничном
бизнесе, например,
45% работников
покидают новую
работу через
три месяца
после поступления
на работу, а
15% после первого
месяца /6, 51/. Этот
процесс, который
часто называют
кризисом введения,
дорого обходится
для компании
и имеет воздействие
на моральную
атмосферу в
организации,
на мотивацию
персонала и
соответственно
на удовлетворение
потребностей
клиентов.
Американские
ученные Вудс
и Макаулэй
после проведения
опроса в шести
гостиничных
и в шести ресторанных
компаниях
предложили
ряд рекомендаций
по устранению
текучести
кадров:
-определение
характера
организации;
-выявление
причин ухода
с работы;
-опрос персонала
с целью определения
ожиданий сотрудников
от работы;
-разработка
эффективных
процедур найма,
собеседования
и профессиональной
ориентации;
-разработка
эффективных
программ
социализации,
подготовки,
развития карьеры;
-усваивание
групп качества;
-разработка
схем разделения
прибыли;
-создание программы
по уходу за
детьми и услугам
помощи пожилым
работникам;
сохранение
конкурентоспособного
размера оплаты
труда /7, 78/.
После процесса
подбора менеджеры
по персоналу
продолжают
свои отношения
с нанятыми с
их помощью
сотрудниками
с целью ознакомления
их с философией
и размахом
деятельности
компании.
В современном
обществе
информационных
технологий
от департаментов
управления
персоналом
предприятий
индустрии
гостеприимства
требуется,
чтобы они
аккумулировали
и хранили разного
рода данные
о сотрудниках
и потенциальных
кандидатах
с дальнейшей
их систематизацией
и оперирования
ими. Все предприятия
индустрии,
несмотря на
свой размер,
оснащаются
компьютерами
и программной
продукцией
к ним, которые
позволяют
систематично
управлять
информацией
о кадрах. Большую
часть из этой
информации
часто составляют
разного рода
правила и инструкции.
Многие организации
сюда включают
программы по
вопросам поощрения
работников,
их увольнения,
а также семейного
положения и
медицинских
льгот.
За рубежом в
компаниях
индустрии
гостеприимства
считают большой
необходимостью
содержать
персонал, который
мог бы выделить
часть своего
времени на
обслуживание
работников
компании. Многие
компании проводят
разного рода
мероприятия
по обслуживанию
сотрудников.
В зависимости
от уровня организации
этого мероприятия
(на уровне
корпорации,
на региональном
или местном
уровне) оно
выполняется
или службой
по управлению
персоналом,
или службой
паблик-рилейшнз.
Эти программы
по своей сути
познавательны
и позволяют
работникам
лучше познать
себя.
Каждый сотрудник
во многих
организациях
индустрии
гостеприимства
независимо
от уровня занимаемой
должности
получает заработную
плату, размер
которой зависит
от вклада каждого
сотрудника.
Для поддержания
конкурентоспособности
в деле добывания
наилучших
работников
компании должны
хорошо ценить
труд работников,
сравнивать
их должности
и вознаграждения
с аналогичными
позициями в
конкурирующих
предприятиях.
В компаниях
также вводится
система оценки
достижений
каждого работника,
которая представляет
собой шкалу,
по которой
каждый из работников
или направляется
на дальнейшее
повышение
квалификации,
или оставляется
на своем месте,
или выдвигается
на повышение
по служебной
лестнице, или,
наконец, увольняется
с занимаемой
должности.
В заключение
об оценке
деятельности
департамента
управления
персоналом,
или, как его
часто называют
в зарубежной
научной литературе,
функции управления
персоналом.
Справедливости
ради надо отметить,
что сложно
измерить успехи
там, где конечный
продукт зависит
от усилий других
людей. Способ
оценки эффективности
может находиться
между более
простым методом
определения
финансовых
издержек функции
персонала
и менее очевидным,
но более важным
методом определения
выгод в долгосрочном
плане, которые
также вносят
позитивный
вклад в эффективность
операций в
сфере гостеприимства.
Хотя количественно
очень сложно
оценить эффективность
деятельности
службы управления
персоналом,
однако существует
ряд количественных
мер: издержки
труда; текучесть
кадров; количество
отсутствия
на рабочих
местах; аварии
на рабочем
месте; недовольство
клиентов; поломки
и др.
1.2 Роль оценки
персонала в
гостиничном
бизнесе
Рассмотрев
службу управления
персоналом
в целом и удостоверившись
в ее необходимости
в современном
бизнесе, а в
частности в
гостиничном
хозяйстве,
можно перейти
к одному из ее
составляющих
— методам оценки
персонала.
Руководству
организацией
всегда нужно
помнить о том,
что оно отвечает
за правильный
подбор людей,
которые могли
бы реализовать
стратегию
фирмы, а так же
за то, чтобы
сотрудники
хорошо чувствовали
себя на работе
и она соответствовала
бы их способностям
и возможностям.
Ответственность
за подбор сотрудников
целиком ложится
на плечи менеджера
по кадрам. Процесс
подбора кадров
столь же сложен
и точен, как и
любая другая
управленческая
работа. На этом
этапе особенно
важно полно
и правильно
определить
и разъяснить
суть будущей
работы, иначе
можно потратить
много времени
на прием и беседы
с людьми, не
имеющими нужной
квалификации.
И здесь менеджер
должен использовать
один из методов
оценки персонала
— экспертную
оценку, базирующуюся
на проведении
тестов, решении
задач и выполнении
упражнений.
Оценка персонала
— это целый
целенаправленный
процесс установления
соответствия
количественных
и качественных
профессиональных
характеристик
персонала
требованиям
должности
(рабочего места),
подразделения
и организации
в целом /8, 204/.
Оценка персонала
в организации
должна проводиться
регулярно, для
того чтобы
сотрудники
видели результаты
своего труда,
справедливо
оцененные
руководителям,
а руководителями
по результатам
оценки могли
лучше управлять
сотрудниками
и эффективнее
их использовать.
Важная роль
в осуществлении
оценки принадлежит
специалистам
по управлению
персоналом,
менеджерам,
в целом руководителям
различного
ранга.
Для осуществления
оценки персонала,
важное значение
имеет определение
целей, методов,
критериев
оценки.
Цели оценки
персонала:
Улучшение
качества, которое
достигается
путем периодического
и систематического
оценивания.
Единство действий
в управлении,
так как единая
система оценки
позволяет
ожидать, что
действия по
управлению
будет соответствовать
результатам
оценки и будут
более эффективными.
Более эффективное
использование
человеческого
потенциала.
Коллектив
организации
имеет социально-психологический
потенциал,
который должен
быть использован,
который должен
быть использован
по возможности
лучшим образом.
Формирование
и поддержание
здорового
морально-
психологического
климата в коллективе.
Обоснованная,
справедливая
и гласная оценка
способствует
здоровому
морально-психологическому
климату.
Повышение
производительности,
так как персональные
оценки — стимул
для оцениваемых.
Длительность
повышения
производительности
существенно
зависит от
правильности
оценки персонала.
Основные задачи
оценки персонала:
Управленческое
воздействие.
С помощью оценки,
а также с помощью
оценочного
разговора можно
показать сотруднику
его место в
соответствии
с его достижениями,
что способствует
управляемости
персонала.
Определение
размеров
вознаграждения,
так как лишь
при объективной
оценки достижений
сотрудника,
возможно, справедливо
оплатить его
труд.
Развитие персонала,
так как обеспечивает
выбор достойных
форм поощрения
и содействия
профессиональному
росту работников.
Рациональное
использование
сотрудников,
поскольку
оценка обязательна
при занятии
рабочего места,
повышение по
службе, перемещение
принятия решения
об оставлении
рабочего места.
Трудовая мотивация,
так как она —
импульс к
сознательной
деятельности
сотрудников,
направленный
на повышение
достижений.
Кроме того,
оценка персонала
может помочь
в решении таких
значительных
задач, как:
— установление
обратной связи
с сотрудником
по профессиональным,
организационным
и иным вопросам;
— удовлетворение
потребности
сотрудника
в оценке собственного
труда и качественных
характеристик.
Определение
степени эффективности
труда имеет
своей главной
целью: улучшить
результативность
работы персонала,
помогая ему
реализовать
и полностью
использовать
его потенциал;
снабжать работников
и руководителей
информацией,
необходимой
для принятия
решений, связанных
с работой 9,
603 .
В этом заключается
основная цель
оценки результатов
деятельности
персонала
деятельности
персонала,
которую можно
разделить на
три группы
функций: административную,
информационную
и мотивационную.
Административные
функции: повышение
по службе, понижение,
перевод, прекращение
трудового
договора. Каждая
организация
должна осуществлять
оценку труда
своего персонала
для принятия
административных
решений о повышении,
переводе и
прекращении
трудового
договора. Продвижение
по службе помогает
организации,
поскольку
позволяет ей
заполнять
вакансии служащими,
которые уже
проявили свои
способности.
Оно помогает
и служащим,
удовлетворяя
их стремление
к успеху, достижениям
и самоуважению.
Продвижение
по службе — отличный
способ признания
достижения
работника.
Однако при
принятии решении
о продвижении
по службе руководство
должно поощрять
только тех, кто
имеет способности
для эффективного
исполнения
обязанностей
в новой должности.
К сожалению,
иногда повышают
тех работников,
которые хорошо
исполняют свои
нынешние обязанности,
но не располагают
потенциалом
для эффективной
работы в новой
должности.
Перевод можно
использовать,
чтобы расширить
опыт работника,
а также в тех
случаях, когда
руководство
считает, что
он или она будут
работать более
эффективно
в другой должности.
Иногда перевод
используется
и в тех случаях,
когда человек
работает
неудовлетворительно,
но в связи с
его большим
стажем или
прошлыми заслугами
руководство
считает, что
прекращение
трудового
договора с ним
было бы неэтичным.
В такой ситуации
перевод представляет
собой понижение
в должности,
и работник
оказывается
на такой должности,
где он еще может
приносить
какую-то пользу,
но не будет
«блокировать»
карьеру молодому
способному
работнику.
В тех случаях,
когда работнику
сообщили оценку
результатов
его труда и
предложили
достаточные
возможности
для ее улучшения,
но он не хочет
или не может
работать по
стандартам
организации,
трудовой договор
с ним должен
быть расторгнут.
Какова бы не
была административная
ситуация, ясно,
что без эффективного
метода оценки
результатов
деятельности
невозможно
принять решения.
Информационные
функции. Оценка
результатов
деятельности
нужна для
информирования
людей об относительном
уровне их работы.
При должной
постановке
этого дела
работник узнает
не только о
том, достаточно
ли хорошо он
работает, но
и каковы сильные
или слабые
стороны и в
каком направлении
он может
совершенствоваться.
Мотивационные
функции связаны
с тем, что, определив
сильных работников,
администрация
может должным
образом вознаградить
их благодарностью,
зарплатой или
повышение в
должности.
Систематическое
положительное
подкрепление
поведения,
ассоциирующегося
с высокой
производительностью,
должно вести
к аналогичному
поведению и
в будущем.
Информационные,
административные
и мотивационные
функции трудовой
деятельности
взаимосвязаны
и действуют
как система.
Информационная,
ведущая к
административному
решению о повышении
по службе, должна
положительно
мотивировать
человек к хорошей
работе.
Оценка деятельности
персонала
требует наличия
стандартов,
с которыми
сравнивается
его деятельность.
В стандарты
исполнения
следует включать
два основных
вида информации:
что сделано
и как хорошо
это сделано.
Стандарты
исполнения
нацелены на
то, как хорошо
задания выполнены.
Каждый стандарт
должен быть
достаточно
ясно изложен,
для того, чтобы
руководитель
и подчиненный
знали, чего
ожидать, и будет
ли это достигнуто.
Так как стандарты
исполнения
и трудовые
задачи тесно
связаны между
собой, общепринятым
является их
взаимное развитие.
Стандарты
исполнения
приводят требования
к работе на
уровни, приемлемые
или неприемлемые
для поведения
работника. Они
играют критическую
роль в системе
«анализ работы
— оценка исполнения»
(рисунок 3).
Отношение
стандартов
исполнения
к анализу работы
Р
исунок
3
Ключевыми
требованиями
к любой системе
оценки являются:
уместность,
чувствительность,
надежность,
приемлемость
и практичность.
Рассмотрим
каждое из них.
Уместность
предполагает,
во-первых, четкие
связи между
стандартами
исполнения
для индивидуальной
работы и целями
организации
и, во-вторых,
четкие связи
между критическими
элементами,
идентифицированными
через анализ
работы и размеры
оценочных форм.
Уместность
— это ответ на
вопрос: «чем
в действительности
является разница
между удачей
и неудачей в
индивидуальной
работе?».
Чувствительность
заключается
в том, что оценочная
система исполнения
должна быть
способна отличать
эффективных
исполнителей
от неэффективных.
Если этого нет,
то система
оценки не может
быть использована
для целей управления
и, конечно, не
может помочь
работникам
в их развитии.
Все чаще западные
страны стараются
осуществить
оценку исполнения
через «профиль
исполнения»,
который является
компьютерной
разработкой,
где сильные
и слабые стороны
подчиненного,
отклоняющиеся
от средней
величины,
представляют
собой его собственные
способности.
Эта градация
по уровням
бессмысленна
для сравнения
работников
друг с другом,
но она очень
полезна для
индивидуального
продвижения
и развития.
Практика показывает
наличие противоречия
между оценками,
сделанными
для административных
целей развития
работников.
Оценочная
система, спроектированная
для административных
целей, требует
информации
о различиях
между индивидуумами,
тогда как система,
спроектированная
для роста
сотрудников,
требует информации
о дифференциации
среди сотрудников.
Это — два различных
типа информации.
Надежность
касается
последовательности
суждений. Для
любого работника
оценка составляется
по рейтингам
работы независимо
от других, близких
по смыслу суждений.
Но оценки, данные
различными
людьми (руководители,
равные по положению,
подчиненные),
очень различаются
по одной и той
же работе. Снабжая
надежными
данными, каждый
оценщик должен
иметь соответствующие
возможности
для наблюдения
за тем, что работник
сделал, и за
условиями, в
которых он это
сделал. Иначе
ненадежность
может выглядеть
как непривычность.
Приемлемость
— на практике
наиболее важное
требование,
так как программы
управления
персоналом
должны быть
поддержаны
теми, кто будет
их использовать,
или теми, кто
потенциально
может им препятствовать.
К сожалению,
многие организации
не прилагают
достаточных
усилий для
поддержки и
участия тех,
кто будет
использовать
оценочную
систему. Упор
делался больше
на технический
аспект, чем на
межличностные
и внутри коллективные
компоненты
программ оценки
исполнения.
Этими действиями
власти подрывают
доверие ко всей
оценочной
системе. Проще
заручиться
активной поддержкой
и содействием
подчиненных
для определения
точных аспектов
оценки исполнения,
которые они
дадут. Следует
проявлять
больше открытости
в управлении
персоналом,
с тем, чтобы
сказать: «Вот
что вы должны
делать для
компетентного
исполнения»,
а затем ожидать
выяснения типов
приемлемости
доверительности,
которые необходимы
для оценки
исполнения.
Практичность
предполагает,
что инструменты
оценки должны
быть просты
для понимания
и использования
руководителями
и подчиненными.
Изучив роль
методов оценки
персонала,
следует перейти
к непосредственному
рассмотрению
самих методов.
1.3 Виды методов
оценки персонала
В индустрии
гостеприимства
оценку деятельности
персонала
производят
по двум направлениям:
— учет результатов
труда (прямая
оценка);
— анализ деловых
и личных качеств
работника,
влияющих на
эти результаты
(косвенная
оценка).
Прямые виды
оценок требуют,
чтобы руководитель
и подчиненный
вместе определили
согласованные
конкретные
цели, которые
впоследствии
будут использованы
в качестве
стандарта для
будущих оценок.
Косвенные
оценки являются
традиционными,
они сфокусированы
на таких чертах
характера
работника, как
инициатива,
способность
срабатываться
с коллективом,
надежность,
отношение к
людям, т.е. рассматриваются
личностные
качества работника
в сопоставлении
с предписанными
ему должностными
обязанностями.
Рассмотрим
прямые и косвенные
оценки деятельности
более подробно.
Прямой вид
оценки деятельности
персонала может
быть предоставлен
как система
оценки результатов
труда и управления
по целям. Процедура
оценки результатов
труда персонала
довольно сложна
и во многом
напоминает
процедуру
проведения
качественной
оценки работ.
Различие состоит
в том, что во
втором случае
за базу оценки
берется сама
работа, а в первом
— ее выполнение
и деловые качества
персонала. С
помощью оценки
результатов
труда определяют,
на сколько
эффективно
работник выполняет
свою работу
в сопоставлении
с конечными
целями организации
(эта процедура
применима
только в отношении
постоянных
(штатных) работников).
Для того чтобы
процедура
оценки результатов
труда была
эффективной,
она должна:
— установить
«стандарты»
результативности
труда для каждого
рабочего места;
— установить
процедуру
оценки результативности
труда (когда,
сколь часто
и кто проводит
оценку, критерии
и методы оценки);
— побуждать
лиц, проводящих
оценку, на то,
чтобы они собирали
информацию
о результативности
труда работников;
— обсудить результаты
оценки с работником;
— принять решение
и задокументировать
оценку /10, 35/.
Учет результатов
труда в той или
иной форме
практикуется
в отношении
практически
всего персонала,
поскольку
является основой
оплаты труда.
Для рабочих
и части служащих
результаты
труда выражаются
в установлении
ясных и четких
целевых показателей,
на которые
должен выйти
работник через
определенный
срок. Для тех
категорий
персонала, чей
труд не может
быть строго
пронормирован,
главными критериями
результативности
их труда могут
выступать:
— производительность
труда;
— соответствие
заранее поставленным
целям на определенный
период.
Под производительностью
в данном контексте
понимаются
количественные
и качественные
результаты
работы персонала
за определенный
период.
Работы определенного
вида и качества
могут быть
измерены в
единицах количества
предоставляемых
услуг на единицу
времени. Соизмеримость
различных видов
результатов
труда и их качества
можно обеспечить
путем сравнения
со стандартом.
Результат труда
в принципе
зависит от
производительности
работника,
производительности
используемых
факторов и
условий труда.
К объективным
факторам
производительности
относятся
средства труда
(машины), вспомогательные
и производственные
материалы,
методы и организация
производства,
организация
рабочего места
и условий труда,
время и структура
труда.
Субъективные
факторы производительности
могут корениться
в самом сотруднике
(способность
и желание к
производительности)
или в социальной
структуре
предприятия
(отношения
начальников
и подчиненных,
производственный
климат, климате
группах).
Производительность
определяется
способностями
(телосложение,
одаренность,
образование,
опыт) и производительными
возможностями
в данное время
(здоровье, утомление,
биоритм). Желание
к производительности
постоянно
зависит от
субъективной
оценки стимулов
деятельности
(удовлетворение
от труда), причем
важную роль
играют факторы
вознаграждения
труда, возможностей
развития, участия
в принятии
решений, условия
труда, безопасность
и т.п.
Для простой
оценки производительности
могут быть
использованы
показатели
выработки
(например, для
сдельной оплаты).
При дифференцированной
оценке Производительности
сотрудника
в оценку должны
быть включены,
прежде всего,
его производительность
(количество
и качество
результатов
труда или выполнения
цели Работы,
достижения
как человека),
его поведение
при выполнении
работы (по отношению
к коллективу
предприятия
и посторонним,
соблюдение
инструкций
и указаний,
надежность,
обращение с
предметами)
и его пригодность
к использованию
в работе
(самостоятельность,
гибкость). Оценку
отдельных
критериев можно
произвести
по взвешенной
шкале балльных
оценок.
Критериями,
по которым
можно измерить
участие работополучателей
в результате,
являются:
— выполненная
работополучателем
работа (часы,
количество
продукции,
качество);
— социальный
статус и принадлежность
работополучателя
к предприятию;
— участие в создании
стоимости;
— положение с
заказами;
— развитие оборота;
— результат
деятельности
предприятия;
— распределение
прибыли.
Критерии могут
быть относительно
объективно
определены
при помощи
системы учета
в организации
(например, годового
баланса).
Управление
по целям (УПЦ)
— хорошо известный
процесс управления,
который полагается
на достижение
установленных
целей для
гостиничного
комплекса в
целом, для каждого
отдела, для
каждого менеджера
внутри каждого
отдела и для
каждого работника.
УПЦ — это не
мера исполнения
работников,
это мера вклада
каждого работника
в успех организации.
Управление
по целям — система
планирования
и контроля.
Оценка деятельности
персонала по
достижению
целей эффективна
только при
условии, что
индивидуальные
и организационные
цели совместимы
и интегрированы
в единую систему,
которая предполагает
создание механизма
взаимодействия
формального
процесса
корпоративного
планирования
с системой
индивидуальной
ответственности
и стимулирования
работников
/11,608/.
Оценка по целям
состоит из
следующих
этапов:
1. Определение
нескольких
главных обязанностей
(функций) работника.
2. Конкретизация
каждой из этих
функции в
определенных
экономических
показателях
(прибыль, издержки,
объем, сроки,
качество и
т.д.).
3. Установление
единиц измерения
(проценты, дни,
тенге) и системы
показателей,
отражающих
результаты
деятельности
(сокращение
сроков, снижение
брака, рост
прибыли в процентах
к прошлому году
— для управляющих
и т.д.)
4. Установление
минимальных
и максимальных
«стандартов
исполнения»
по каждому
показателю.
5. Соотнесение
максимальных
и минимальных
результатов
исполнения
с принятыми
стандартами
(выше максимального,
на его уровне,
ниже минимума)
и выведение
оценочного
балла.
6. Средняя оценка
по всем показателям.
Поскольку
положение
работника в
гостинице
определяется
его рабочим
местом или
должностью,
то его вклад
в деятельность
отеля должен
осуществляться
на основании
того, насколько
хорошо он справляется
со своими
обязанностями.
Анализ должностных
требований
и содержания
работы на рабочих
местах принципиально
важен для
установления
целей. Его следует
проводить в
таком порядке:
1. Рассмотреть
необходимость
или целесообразность
того или иного
вида трудовой
деятельности
и ее вклада в
результаты
деятельности
подразделения
(или организации).
2. Определить
ключевые аспекты
этой деятельности,
от которых
зависит успех
достижения
конечных целей,
и ранжировать
их в порядке
приоритета.
Если цели
деятельности
разнообразны
и многочисленны,
их следует
ранжировать
таким образом,
чтобы работнику
было ясно, что
требует первоочередных
усилий и особого
внимания.
3. Обосновать
нормы трудового
поведения,
которые отражают
желательный
результат. Он
должен быть
приемлем для
данной организации,
т.е. отвечать
ее требованиям
к исполнению
служебных
обязанностей
на тех или иных
рабочих местах.
4. Выбрать систему
единиц измерения
для оценки
работников.
(Следует выработать
показатели,
позволяющие
представить
в количественном
выражении даже
те стороны
деятельности
или качества
работников,
которые с трудом
поддаются
измерению).
5. Определить,
что требуется
для улучшения
работы и способа
ее выполнения
и как это может
быть достигнуто
работником
за определенный
период.
Анализ деятельности
работников,
исходя из качества
исполнения
функциональных
обязанностей,
позволяет
установить
причины или
«узкие места»,
ставшие причиной
невыполнения
запланированных
целей. При этом
возможность
обоснованно.
Распределять
ответственность
между руководителями
и подчиненными
появляется
в том случае,
если, несмотря
на эффективную
работу исполнителей,
общие задачи
организации
оказываются
невыполненными.
Для контроля
за ходом достижения
целей необходимо
ориентироваться
на нормативы,
В качестве
нормативного
принимается
такой уровень
исполнения
обязанности,
который считается
приемлемым
патом или ином
рабочем месте
по согласованию
между руководителями
и подчиненными.
Относительно
нормативных
фактические
результаты
могут быть
оценены дифференцирование
в виде уровня
достижения
целей.
При формировании
нормативов
можно руководствоваться
следующими
общими установками
на:
— анализ результатов
деятельности
за ряд предшествующих
периодов;
— оценку реалистичности
предполагаемых
нормативов;
— определение
различия в
уровнях трудовой
деятельности
в виде отклонении
от нормативов
ту или другую
сторону;
— оценку влияния
содержания
функциональных
обязанностей
на нормативы
и устранение
излишних,
малопродуктивных
элементов
работы или
способов се
выполнения.
Содержание
и структура
требований,
предъявляемых
к работникам
на рабочих
местах, влияют
на нормативы
трудовой
деятельности.
Закрепление
неправильных
методов выполнения
работы в качестве
нормативных
способно привести
к искажению
ожидаемых
результатов,
поэтому нормированию
трудовых операций
должен предшествовать
анализ содержания
выполняемых
функций. Участие
работников
в разработке
предложений
по совершенствованию
выполняемых
функций, их
упрощению,
совмещению
или разделению
— непременное
условие для
повышения
эффективности
работы.
В настоящее
время оценка
результатов
деятельности
превращается
в один из главных
инструментов
формирования
и развития
трудового
коллектива.
Глубокие знания
в этой области
являются одной
из основных
составляющих
стиля руководства
современного
менеджера.
Говоря о методологии
оценки, специалисты
кадровых служб
подчеркивают
значение так
называемой
обратной связи,
т.е. доведение
ее результатов
до самих работников,
с тем, чтобы
они могли сопоставить
свои успехи
с результатами
других. Гласность
— одно из важнейших
условий повышения
эффективности
любых систем
оценки. Оценка
результатов
деятельности
требует, чтобы
руководители
собирали информацию
о том, насколько
эффективно
каждый работник
выполняет
делегированные
ему обязанности.
Сообщая эти
сведения своим
подчиненным,
руководитель
дает им возможность
исправить свое
поведение, если
оно не соответствует
принятому.
Вместе с тем
оценка результатов
деятельности
позволяет
руководству
определить
наиболее выдающихся
работников
и реально поднять
уровень их
достижений,
переводя их
на более привлекательные
должности.
Кроме непосредственного
руководителя
и кадровой
службы к участию
в оценке все
больше привлекаются
сами оцениваемые
и их коллеги.
Самооценка
должна обязательно
учитываться,
поскольку
информация,
сообщаемая
работниками,
не только дает
более точную
картину, но и
значительно
улучшает
внутрипроизводственные
отношения. К
тому же индивидуальная
самооценка
способствует
развитию работника.
Для достижения
максимальной
точности оценки
результатов
трудовой деятельности
желательно,
чтобы собеседование
носило двусторонний
характер.
И, наконец,
руководитель
должен пытаться
воспринимать
работу подчиненных
как можно более
объективно.
Когда, например,
руководителя
просят дать
оценку своим
подчиненным
по каким-то
свойствам их
характера
(надежность,
отношения с
людьми и т.д.),
то в рейтингах
проявляется
эффект «ореола»,
т.е. какое-то
лицо получает
одни и те же
оценки по всем
свойствам
характера, хотя
какие-то черты
у него ярче
выражены, а
какие-то нет.
В настоящее
время признано,
что оценка
результатов
деятельности
— необходимое,
по явно недостаточное
условие для
принятия кадровых
решений. Не
меньшее значение
приобрела
оценка деловых
и личных качеств,
выявляемых
в самом процессе
труда. Этот вид
оценок характеризует
деятельность
работника по
критериям,
соответствующим
идеальным
представлениям
о выполнении
своих обязанностей
и о необходимых
качествах для
достижения
максимальной
результативности
труда. К числу
таких качеств
относят, прежде
всего, профессиональные
навыки, а также
психологические
способности.
Оценка деловых
и личных качеств
для всех категорий
(от квалифицированных
рабочих до
менеджеров)
может быть
проведена по
следующим
факторам:
— знание работы,
имеет ли работник
ясное понимание
содержания
работы и ее
целей;
— необходимость
контроля за
его действиями
со стороны
начальника
(насколько
старателен
при выполнении
заданий, соблюдает
ли дисциплину
труда — время
обеда, перерывов
и др.);
— стиль работы
(всегда ли принимает
обдуманные
решения, имеет
ли склонность
к самоанализу,
способен ли
доводить дело
до конца);
— инициативность
(имеет ли желание
принимать на
себя дополнительную
ответственность,
как воспринимает
новые задания,
готов ли идти
на риск);
— склонность
к сотрудничеству
(проявляет ли
готовность
и способность
работать совместно
с коллегами
и подчиненными,
умеет ли поддерживать
благоприятный
психологический
настрой в
коллективе).
Каждый фактор
оценивается
по 5-балльной
шкале. Причем
от руководителя
требуют подтвердить
оценку — раскрыть
в письменной
форме конкретные
действия Работника,
отношение к
исполнению
обязанностей
в той или иной
ситуации, а
также указать
конкретные
результаты
деятельности
работника,
которые подтверждали
бы оценку.
Оценка деловых
и личных качеств,
практически
не применяется
в отношении
малоквалифицированных
рабочих и ряда
конторских
служащих, т.е.
тех категорий,
которые могут
быть легко
заменены на
рынке рабочей
силы. Иначе
говоря, «оценка
качеств» напрямую
связана с
длительностью
использования
работника.
Оценка деловых
и личных качеств
работника может
быть осуществлена
с помощью рейтинговых
методов, ориентированных
на сравнение
поведения и
трудовых достижений
работников
друг с другом
(относительная
рейтинговая
система) или
на сравнение
результатов
работы каждого
со стандартом
(абсолютная
рейтинговая
система). Другие
рейтинговые
методы ориентированы
на оценку
производительности
работников
(ориентированные
на результат
системы).
Простейший
тип абсолютной
рейтинговой
системы — это
повествовательный
очерк, в котором
оценщик описывает
сильные и слабые
стороны, потенциал
работника и
дает предложения
по улучшению.
Этот подход
предполагает
прямое заявление
от оценщика,
чье знание об
исполнении
работника
является хорошо
обоснованным.
Если эссе
подготовлены
хорошо, они
содержат подробную
обратную связь
с подчиненными
в отношении
их исполнения.
С другой стороны,
сравнение между
людьми, группами
или отделами
почти невозможно,
так как различные
эссе касаются
различных
аспектов исполнения
каждого работника.
Это делает
затруднительным
использование
данной информации
для решений
по персоналу,
так как подчиненные
не сравниваются
объективно.
Методы, которые
сравнивают
работников
друг с другом,
требуют только
одного: чтобы
оценщик рассматривал
всех работников
— от высших до
низших, от лучших
до худших.
Альтернативная
классификация
требует, чтобы
оценщик сначала
составил список
всех работников
на листе бумаги.
Из этого листа
он выбирает
лучшего работника,
затем худшего
работника,
затем второго
лучшего, затем
второго худшего
и так далее,
перемещаясь
сверху вниз
по списку, пока
все работники
не будут классифицированы.
Окончательный
метод сравнения
работников
друг с другом
— «силовое»
распределение.
Как следует
из названия,
общее распределение
рейтингов
принуждается
силой от нормального
до предположения,
что сравнительно
небольшая
группа работников
— действительно
выдающаяся,
сравнительно
небольшая часть
— неудовлетворительная,
а все остальные
— между ними.
Этот подход
используется,
когда должно
быть оценено
много работников.
Одним из наиболее
популярных
рейтинговых
методов является
поведенческий
контрольный
лист. Оценщик
собирает информацию,
которая описывает
связанное с
работой поведение.
Его задачей
является просто
«проверка»
этой информации.
При этом подходе
оценщики не
столько дают
оценку, сколько
описываю: трудовое
поведение.
Описательные
рейтинги, похоже,
более приемлемы,
чем оценочные
(хорошо — плохо).
При таком методе
декларативное
заявление
(например: «Она
или он получает
жалобы от клиентов
гостиницы»)
оценивается
по таким категориям,
как «всегда»,
«очень часто»,
«довольно
часто», «иногда»
и «никогда».
Каждая категория
«весит», например,
от 5 («всегда»)
до 1 («никогда»),
если заявление
описывает
желательное
поведение. В
целом цифровые
рейтинги (или
очки) для каждого
работника дают
сумму, которая
затем проверяется
по каждому
пункту.
Специальный
тип поведенческого
контрольного
листа известен
как система
силового выбора.
Эта технология
была развита
специально
для уменьшения
снисходительности
оценщиков и
дачи объективной
оценки стандартам
для сравнения
индивидуалов.
Для этого пункты
контрольного
листа приводятся
в порядок в
группах, из
которых оценщики
выбирают заявления,
которые в наибольшей
или наименьшей
степени описывают
каждого работника.
Общий рейтинг
для каждого
работника
получают,
пользуясь
специальным
ключом баллов
к описанию
оценщика.
Метод силового
выбора мало
используется
(и даже может
дать отрицательный
эффект) в оценочных
интервью, для
оценщиков, не
знающих уровня
исполнения.
Для преодоления
этих трудностей
могут быть
использованы
методы критических
случаев.
Критические
случаи — это
краткие доклады
об эффективности
выполненной
работы. Они
нацелены на
общую картину,
а не на детали.
Критические
случаи также
привлекательны
в оценочном
интервью, потому
что супервайзеры
могут нацелиться
на текущее
трудовое поведение
больше, чем на
неопределенное
подчеркивание
штрихов.
Подобно другим
рейтинговым
методам, критические
случаи имеют
свои недостатки.
Первый — оценщики
могут решить,
что запись
случаев из
работы подчиненных
на ежедневной
или даже еженедельной
основе слишком
обременительна.
Второй — оценщики
устанавливают
стандарты, по
которым оцениваются
подчиненные;
однако мотивация
будет выше,
если подчиненные
смогут участвовать
в установке
стандартов,
по которым их
будут оценивать.
И третье —
повествовательная
форма не позволяет
сравнивать
работника и
организацию.
Для преодоления
этих проблем
можно использовать
графические
рейтинговые
шкалы.
Графические
рейтинговые
шкалы — наиболее
широко применяемый
рейтинговый
метод. Часть
такой шкалы
показана в
таблице 1.
Шкалы графического
рейтинга могут
не уступать
глубине эссе
или описанию
критических
случаев, а результаты
могут быть
точно выражены
в количественном
выражении, и
так как шкалы
стандартизированы,
можно проводить
сравнение между
работниками.
Графические
шкалы рейтингов
часто подвергаются
критике, но,
когда происходит
сравнение с
более фальсифицированными
шкалами «силового»
выбора, графическая
шкала убеждает
своей достоверностью,
и она более
приемлема для
оценщиков.
Таблица 1
Фрагмент графической
рейтинговой
шкалы.
Уровни исполнения
