Содержание
Введение
I. Мотивы, лежащие в основе деятельности первых лиц организации
II. Динамика
развития компании и мотивация персонала
III. Эффективные
схемы мотивации
Заключение
Список
используемых источников
Введение
Ради чего большинство
бизнесменов в современной России работают, не покладая рук, перегружают себя и
крутятся как «белки в колесе»? Ради хронической усталости, постоянных
стрессов, нервов и сомнительного удовольствия от работы? Каждый день нужно
думать обо всех и за всех своих сотрудников, о том, как повысить производительность
труда, увеличить доход, мотивировать персонал и многом, многом другом. Но кто
позаботится о мотивации самого руководителя? Некоторые организации напоминают
знаменитую басню Крылова «Лебедь, рак и щука», где все сотрудники со
своими идеями, разными взглядами, и каждый тянет в свою сторону. Так далеко не
уедешь.
Дело в том, что только
сам руководитель может повлиять на свой бизнес. Ведь успех и рост компании
напрямую зависит от поставленных целей руководителя, его способностей и
качеств. Если целью управленца является только пополнение счета в валютном
банке, тогда компанию ждет судьба «Титаника». Снимут куш, а потом
потопят. Многие, действительно, начинают свой бизнес не потому, что хотят
участвовать в этом процессе. Ими движет только желание заработать. В итоге
получается, что организация существует, чтобы давать доход. То есть цель
организации – прибыль. Но тогда руководитель попадает в классическую ловушку: «Я
работаю ради прибыли, когда я ее получаю в достаточном количестве, я теряю
интерес. Вроде, цель достигнута. Куда и как двигаться дальше, я не знаю, точнее
знаю, но не понимаю, зачем и кому это нужно. В результате — сильное чувство
усталости».
Прибыль от бизнеса –
это неотъемлемый желаемый результат. Но это не должно быть
главной целью, мечтой. Та цель, которую поставит пред собой управленец, должна
будет мотивировать, «поджаривать» не только его самого, но и весь
персонал.


I.
Мотивы, лежащие в основе деятельности первых лиц организации
Отношение к
делу основателя или топ-менеджера компании, работающего по контракту, выступает
примером для подчиненных. Поэтому неудивительно, что мотиваторы высшего
руководителя становятся значимыми для ключевых сотрудников, которые давно
работают в компании.
В Европе по
критерию мотивации управленческой деятельности выделили два типа руководителей.
Если руководитель стремится обеспечить процветание компании и осознает себя в
качестве носителя корпоративных ценностей, он определяется в сфере консалтинга
как стратегический руководитель. Мотивация стратегического руководителя — это
ответственность за процветание и стабильность компании, профессиональное
самопожертвование и отказ от индивидуальных целей, если они идут вразрез с
корпоративными.
Такой
руководитель принимает решения и действует с расчетом на долгосрочную
перспективу развития компании. Он проявляет личную скромность и не стремится к
дорогостоящим атрибутам власти. Нередко он может снизить собственную заработную
плату, если финансовые ресурсы направляются на развитие компании.
В практике
российского консалтинга появилась формула «максимальный вход — минимальный
выход». Она означает, что ведущий лидер компании (основатель или
собственник), затрачивая основную часть своего жизненного времени на работу и
получая высокие прибыли, физически не успевает тратить большие деньги на самого
себя. Довольно часто интенсивно работающие люди в личной жизни неприхотливы.
Подъем духа, удовольствие и азарт в их жизни — это работа. Только правила
делового имиджа заставляют их заботиться о внешних атрибутах благосостояния.
Выделяется
также другая направленность управленческой деятельности, при которой ведущим
мотивом руководителя выступает стремление к персональному самоутверждению.
Такой руководитель стремится к личному благополучию и обогащению. Он покупает
престижную машину, строит для себя и своей семьи дорогой и затратный по
эксплуатации коттедж в элитном поселке. Нередко он стремится к личной власти
над другими людьми. Его мотивация — самоутверждение посредством подавления воли
и самостоятельности своих подчиненных.
Если такой
руководитель обладает харизмой и хорошими менеджерскими способностями,
организация процветает. При стремлении к персональному самоутверждению он
вытягивает и компанию. Но если у такого руководителя нет выдающихся талантов,
то в компании возникает тяжелая атмосфера, растут текучесть персонала, борьба
группировок и сценарные конфликты.
Известно,
что сотрудники относятся к стратегическому руководителю с уважением и идут за
ним, поскольку с ним интересно работать. Развиваясь сам, такой руководитель
создает условия для профессионального роста способных сотрудников. Он не
считает их подчиненными, но видит в них единомышленников и партнеров.
В
конфликтной ситуации стратегический руководитель и начальник, направленный на
личное самоутверждение, ведут себя по-разному. В работе стратегического
руководителя присутствуют конфликты, но они, как правило, объективны и имеют
профессиональное содержание. Резко проявляя себя в конфликте, он может быть
критичным к ошибкам подчиненных, но не затрагивает их человеческое достоинство.
Если же конфликтует руководитель, ориентированный на личное самоутверждение,
конфликтное поведение имеет индивидуальную мотивацию, связанную с
неразрешенностью его собственных психологических проблем.
В последнем
случае, имея низкую самооценку и испытывая напряжение из-за неуверенности в
себе, руководитель с персональной мотивацией на самоутверждение сознательно или
неосознанно борется против тех, кто может быть успешнее его. Конкурентные
мотивы в его работе — на первом месте. Если кто-нибудь предлагает новый проект,
он будет искать ошибки; если у кого-либо появилась новая идея продвижения
компании на рынке, он будет показывать ее несостоятельность и т. п.
Если
мотивация на личное самоутверждение проявляется у основателя компании, в
некоторых ситуациях он может увольнять способных сотрудников, даже теряя при
этом прибыль.
Мотивация
управленческой деятельности нередко меняется у одного и того же руководителя в
зависимости от его опыта и возраста. Молодой руководитель может начать свою
карьеру с индивидуального самоутверждения, но с накоплением профессиональных
знаний и управленческою опыта становится стратегическим руководителем. В конце
карьеры, подходя к «черте» пенсионного возраста, в борьбе за свое
«кресло», испытывая страх оказаться невостребованным, он может снова
перейти в разряд руководителей, стремящихся к индивидуальному самоутверждению.
Политические
мотивы в деятельности менеджера, работающего по контракту, проявляются в его
борьбе за власть и влияние в компании.
Если
выделять две группы мотиваторов, профессиональные и политические, то
политические мотивы становятся наиболее актуальными в периоды смены
собственников, слияния с другой компанией, инноваций или смены профиля
деятельности. Актуальность политических мотивов повышается в работе как стратегического
руководителя, так и руководителя, имеющего мотивацию на персональное
самоутверждение.
Сохраняя
влияние, руководитель борется за свое направление в работе, за сотрудников,
находящихся у него в подчинении, клиентов и партнеров, с которыми он сотрудничал
многие годы.
В динамично
развивающейся компании всегда присутствует конкурентная борьба за появляющиеся
вакансии. Поэтому в такой организации политические мотивы в работе руководителя
связаны с эффективным управлением деловой конкуренцией.
Руководители
как высшего, так и среднего звена управления заинтересованы в поддержании и
расширении своего влияния на сотрудников. От мнений, позиций и решений
руководителя, обладающего высоким уровнем влиятельности, зависят успешность и
развитие компании в целом или отдельного направления ее деятельности. Авторитет
руководителя отражается в его рейтинге внутри компании или подразделения —
оценке его популярности, а также в соотношении количества единомышленников и
конкурентов или врагов.
II. Динамика развития компании и мотивация персонала 
Известно,
что в своем развитии компания проходит этапы тактического и стратегического
бизнеса («тусовки» и регламентации, механизации).
Тактический
этап нередко характеризуется позитивной атмосферой, демократизмом и неформальностью
в отношениях основателей и сотрудников компании, взаимозаменяемостью, взаимопомощью
и взаимоподдержкой.
В компании
небольшой штат сотрудников (до 35-40 человек), все друг друга знают, на работу
идут как на праздник. Все объединены мотивацией развития и утверждения компании
на рынке (мотивация «Давай-давай!»). Отсутствует бюрократизм,
принятие решений отличается высокой оперативностью.
Например, в
небольшой торгующей компании с линейной системой управления собственник и
директор часто сам выгружает товар в магазине, а его жена стоит за прилавком и
занимается бухгалтерией.
Основателями
компании часто становятся друзья или родственники. Дружеский или семейный
бизнес обеспечивает высокую мотивацию и сплоченность. Люди хорошо знают друг
друга и испытывают взаимное доверие.
Общие
интересы тоже сплачивают людей для ведения совместного бизнеса. В качестве
общих интересов выступают совместные занятия спортом, общие увлечения или общие
факты биографии (совместная работа на предприятии или приезд в столицу из провинциального
города одного из лидеров, который, основав собственную компанию, постепенно
«перетаскивает» в столицу своих друзей). В регионах также встречаются
крупные организации, выросшие из семейного и дружеского бизнеса.
На
тактическом этапе в компании часто лидирует руководитель-основатель, обладающий
мощной харизматичностыо. Он умеет заряжать сотрудников волей к рывку и победе.
В сфере консалтинга такого руководителя называют «Данко», освещающим
путь при помощи своего горящего сердца. Он — «мотор» компании, у него
«горят глаза», он чувствует свою Миссию и всецело предай своему Делу.
С ним — команда единомышленников, верящих в своего лидера и успех предприятия.
Мотивация
руководителя, имеющего стиль «Данко», — это победа, успех, развитие.
Он идентифицирует себя с компанией, много работает, является ее стержнем,
персонифицированным «носителем» корпоративных ценностей. Нередко это
— новатор, креативщик, активный, драйвовый, амбициозный и чрезвычайно
выносливый руководитель.
В одной
компании нам сказали про своего руководителя так: «Он въезжает в свой
кабинет в понедельник рано утром и выезжает в пятницу поздно вечером. Работает
почти круглосуточно, усталости не знает. Он бежит на километр впереди нас, а мы
бежим за ним». Компания растет, развивается и закономерно переходит на
второй этап стратегического бизнеса.
В
организации многое меняется: она становится на профессиональные
«рельсы». Все понимают, что нет смысла «изобретать
велосипед», а лучше получить знания по бизнесу (стратегическому
менеджменту, кризис-менеджменту, управлению персоналом, маркетингу, рекламному
бизнесу и др.).
Направленность
на профессионализм в работе проявляется повсюду. Основатель идет учиться, чтобы
получить менеджерское образование, или нанимает по контракту профессиональных
менеджеров.
Профессионализм
не всегда согласуется с одержимостью харизматика: менеджера-профессионала
называют «Паровоз». Его работа связана с регламентацией, аналитикой,
подготовленными и взвешенными решениями.
Между
«Данко» и «Паровозом» действительно много различий. Если
харизматик основывался на интуиции, то профессионал опирается на свои знания и
опыт. Если первый зажигает, то второй убеждает. «Данко» горит на
работе, говоря «Компания — это я!», а «Паровоз» работает,
разделяя работу и частную жизнь. Если «Паровоз»— менеджер по найму,
при лучших условиях он может перейти в другую компанию и так же спокойно
работать там.
Итак, перед
российским руководителем два пути. Первый: харизматик «Данко»
получает образование и становится профессиональным руководителем. Он не
утрачивает своей энергии и руководит компанией как профессионал-новатор.
Второй
путь: харизматик-основатель приглашает на работу профессионального менеджера, а
сам становится акционером, советником или руководителем одного из направлений
деятельности собственной компании.
В любом
случае, оснащенный новыми знаниями основатель или приглашенный менеджер
нанимает новую команду, которая встает у руля. Приходят новые сотрудники,
принятые на работу не по родственным или дружеским каналам, а в соответствии с
профессиональной принадлежностью. Численность компании растет, наступает
момент, когда в коридорах офиса старые сотрудники встречают незнакомых людей,
недавно принятых на работу.
Адреналин
от совместной деятельности и стремления к успеху «размывается», наступает
время кропотливой профессиональной работы команды специалистов во главе с
профессионалом, а не вдохновенного труда харизматика и его единомышленников.
В компании
появляется менеджер по персоналу, подготавливаются должностные инструкции,
создается корпоративный кодекс, формулируются принципы кадровой политики:
приема, адаптации, обучения, мотивации, аттестации и построения карьеры
сотрудников. Возникают корпоративные традиции.
Если на
первом этапе сплоченность и позитивная атмосфера возникали как обязательное
условие успеха, то сейчас консолидированную команду необходимо постоянно
строить, поддерживая в ней корпоративный дух и участвуя в миротворческих
переговорах с конкурирующими группировками.
III. Эффективные схемы мотивации
Прямая
зависимость заработка от результатов.
Механизм
крайне прост. Размер вознаграждения руководителя напрямую зависит от
результатов работы компании. Топ-менеджер получает прибыль в том случае, если
бизнес успешно развивается (растет его стоимость и рентабельность). Если же если
у компании за определенный период прибыль нулевая, директор получает плановую
зарплату. В то же время руководитель будет терпеть убытки в заработке, если
рентабельность бизнеса стала ниже (как с точки зрения снижения доходов, так и с
точки зрения увеличения затрат). На практике возможно использование квартальной
корректировки зарплат. То есть для каждого топ-менеджера нужно рассчитать
индивидуальный коэффициент его влияния на результат работы компании.
Прозрачность
и контролируемость.
Эффективная
мотивация предусматривает определенное доверие сторон и общую
заинтересованность в положительном результате. Для топ-менеджера важно понимать
ключевые параметры, по которым будут оценивать его эффективность. Ими могут
быть: выполнение плановых показателей, увеличение стоимости активов, повышение
капитализации бизнеса и др. Для каждого предприятия и тем более для каждого
руководителя они индивидуальны. Именно прямое участие топ-менеджера в бизнесе
является апогеем признания его значимости со стороны коллег и владельцев
компании. Это гораздо более сильный мотиватор по сравнению с традиционными
материальными стимулами.
Статус
топ-менеджера.
Следует
заметить, что лучшие руководители уже достигли определенных высот в своей
карьере, а их вознаграждение настолько высоко, что повышать его некуда.
Следовательно, мотиваторами для этих людей становятся моральные факторы:
общественное признание, возможность поделиться опытом с коллегами и
приемниками, большая ответственность и прямое участие в принятии стратегических
решений.
Когда речь
заходит о мотивации топ-менеджера говорить об одной единственной жесткой схеме
невозможно — слишком все индивидуально. Комбинации могут быть различны:
разнообразные социальные льготы, как для самого менеджера, так и для членов его
семьи, кредиты на обучение или на покупку жилья, статусные машины, возможность
публичной деятельности, выступления на конференциях и выставках, участие в
профессиональных конкурсах.
Получаемая
в итоге схема сочетает комфортность условий для работы, профессионального общения
и роста.
Четкий
контракт.
Главное
условие принятия системы мотивации топ-менеджером заключается в простоте ее
изложения. Контракт может быть как стандартным регламентом мотивации по всей
компании, так и индивидуальным договором. Если каждый, читая документ,
понимает, что лично он должен сделать для того, чтобы получить премиальные
выплаты и все остальные социальные льготы, то, скорее всего, такая система
будет принята. Конечно, при этом система должна быть не только понятной, но и
справедливой.
Система
требований и задач на этапе стратегического планирования.
Система
мотивации должна быть реалистичной. Внедряя любую программу, нужно помнить:
запустив в работу даже самую привлекательную схему, компания уже не сможет ее
отменить. Именно поэтому надо быть точно уверенным, что данная система
мотивации необходима на конкретном этапе развития и что компания располагает
достаточным бюджетом для ее реализации. Из схемы нельзя делать исключения,
иначе топ-менеджеры не будут доверять предприятию. Если компания столкнулась с
какими-то неожиданными последствиями, лучше придумать другую программу, которая
компенсирует эти моменты.
Профессиональное
внедрение.
Систему
должны разрабатывать и внедрять профессионалы, поскольку мотивация — это тонкий
инструмент, требующий тщательной «настройки». Отрицательный резонанс
может нанести большой экономический и психологический ущерб. Подготавливая
систему мотивации, следует помнить, что топ-менеджера интересует в первую
очередь содержание работы. Он не будет выполнять неинтересные для него
операции, сколько бы за них ни предлагали заплатить. Поэтому важно прописать и
достигнуть соглашения во всех деталях стратегических и оперативных задач.
Заключение
Мотивация
стратегического руководителя — это ответственность за процветание и стабильность
компании, профессиональное самопожертвование и отказ от индивидуальных целей,
если они идут вразрез с корпоративными.
Такой
руководитель принимает решения и действует с расчетом на долгосрочную
перспективу развития компании. Он проявляет личную скромность и не стремится к
дорогостоящим атрибутам власти. Нередко он может снизить собственную заработную
плату, если финансовые ресурсы направляются на развитие компании.
перед
российским руководителем два пути. Первый: харизматик «Данко»
получает образование и становится профессиональным руководителем. Он не
утрачивает своей энергии и руководит компанией как профессионал-новатор.
Второй
путь: харизматик-основатель приглашает на работу профессионального менеджера, а
сам становится акционером, советником или руководителем одного из направлений
деятельности собственной компании.
В любом
случае, оснащенный новыми знаниями основатель или приглашенный менеджер
нанимает новую команду, которая встает у руля. Приходят новые сотрудники,
принятые на работу не по родственным или дружеским каналам, а в соответствии с
профессиональной принадлежностью. Численность компании растет, наступает
момент, когда в коридорах офиса старые сотрудники встречают незнакомых людей,
недавно принятых на работу. Адреналин от совместной деятельности и стремления к
успеху «размывается», наступает время кропотливой профессиональной
работы команды специалистов во главе с профессионалом, а не вдохновенного труда
харизматика и его единомышленников.


Список используемых
источников
1.        
Базарова,
Управление персоналом / Т. Ю. Базарова, Б, Л. Еремеева. – Москва: КолосС, 1999
2.        
Жданкин,
Мотивация персонала. Измерение и анализ / Н. А. Жданкин.- Москва: ДиС, 2010
3.        
Клочков,
Мотивация персонала / А. К. Клочков. – Москва: Эксмо, 2010
4.        
Новиков,
Механизм стимулирования в организационных системах / Д. А. Новиков. – Москва:
ИПУ РАН (научное издание), 2003
5.        
www.berator.ru
6.        
www.elitarium.ru