Курсова робота
З навчальної дисципліни: «Організація
та проектування логістичних систем»
На тему: «Проектування
логістичних систем промислового підприємства»
Вступ
Становлення ринкових відносин в Україні формує сьогодні особливий інтерес
теоретиків і практиків до вже відпрацьованого в Європі й Америці інструментарію
логістичного управління переміщенням продукції від продуцента до кінцевого
споживача. Сьогодні цей інтерес досить актуальний для різних підприємницьких
структур, оскільки в оптимізації переміщення товарного потоку криються більші
можливості для формування стійкої конкурентної позиції на ринку за рахунок
зниження витрат, більшою мірою, на транспортування й зберігання продукції. Саме
логістика покликана забезпечити ефективне й погоджене ведення діяльності
будь-якої високоорганізованої системи. 
Незважаючи на
певні успіхи, досягнуті у сфері логістики, єдиний підхід щодо термінологічної
бази та сутності логістичних систем відсутній. 
Одне з основних
завдань логістики полягає у створенні інтегрованої ефективної системи
регулювання й контролю за матеріальними й супроводжуючими їх грошовими та
інформаційними потоками, що забезпечує високу якість поставки продукції
підприємством. Із цим завданням тісно пов’язано вирішення таких проблем як
контроль за матеріальним потоком і передача даних про нього в єдиний центр;
визначення стратегії й технології фізичного переміщення товарів; розробка
способів управління рухом товару; встановлення норм стандартизації й
упакування; визначення обсягу виробництва, транспортування й складування;
розбіжність між поставленими цілями й можливостями закупівлі та виробництва. 
Одним з важливих
аспектів функціонування логістичної системи підприємства є оцінка логістичних
витрат, розмір яких залежить від виду логістичної системи, специфіки її
функціонування. Для того, щоб мати нагоду виділити і оцінити логістичні витрати
необхідно розуміти, що таке логістична система, як вона формується, які її
існують види і як вона впливає на розмір логістичних витрат.
Логістична система – це сукупність таких підсистем, як постачання,
виробництво, транспортування і складування, збут, разом із відносинами між
підсистемами і між їхніми властивостями, із постійним прагненням до зростання
ступеня організованості системи.
Предметом
дослідження є економічні процеси і явища що роблять вплив на формування логістичної
системи.
Об’єктом
дослідження дипломної роботи являється процеси організації та управління логістичною
системою промислового підприємства.
1. 
ТЕОРЕТИЧНІ
АСПЕКТИ ОРГАНІЗАЦІЇ І ПРОЕКТУВАННЯ ЛОГІСТИЧНИХ СИСТЕМ ПРОМИСЛОВИХ ПІДПРИЄМСТВ
1.1 Проектування
та моделювання логістичних систем
Економічна
система, яка має високі адаптивні властивості в процесі виконання комплексу
логістичних функцій і операцій, є логістичної системою, яка складається з
декількох підсистем, взаємозв’язаних між собою і зовнішнім середовищем. 
Промислові або
торговельні підприємства, територіально-виробничі комплекси належать до
об’єктів логістичних систем. 
Мета створення
логістичної системи — мінімізувати витрати або зберегти їх на заданому рівні
при доставці продукції (послуг, інформації) в потрібне місце, в певній
кількості, асортименті і максимально підготовленими до споживання. 
Цілісна
сукупність різноманітних елементів, об’єднаних в підсистеми і субсистема, що
знаходяться в тісному взаємозв’язку між собою, представляє логістичну систему
[8]. 
Практичне
використання логістики в умовах ринкової економіки виступає як найважливіший
фактор розвитку підприємництва. 
Організація
логістичних систем на перших етапах на рівні макроекономіки відбувалася
мимоволі, методом проб і помилок. Для полегшення цього процесу в подальшому на
базі наявного досвіду були розроблені методики формування організаційних
структур логістики в господарських суб’єктах. 
Шляхом розробки
альтернативи моделей і порівняння між собою за їх характеристиками відбувався
пошук найбільш ефективних логістичних рішень. 
На основі
відповідності максимально ефективному досягненню логістичних цілей здійснюється
вибір найкращого варіанту. 
При проектуванні
і вдосконалення логістичних систем потрібно мати у своєму розпорядженні
достатнім обсягом різнобічних даних, облік яких, як і хід збору і обробки,
надалі не повинен припинятися. 
Основні
відомості, що враховуються при проектуванні логістичних систем [12]. 
1. Інформація про
ринок: 
1) його склад,
масштаб, статичність; 
2) число покупців
і їх особливості; 
3) розміщення
замовників; 
4) гнучкість
попиту; 
5) стан
фінансової області; 
6) законодавство;
7) політика
державного економічного регулювання і т. д. 
2. Інформація про
виробництво: 
1) необхідність
матеріальних ресурсів, машин, обладнання та комплектуючих виробів; 
2) ймовірність
поставок по кооперації; 
3) методика
виробництва; 
4) оснащеність
виробництва і ступінь завантаження потужностей; 
5) виробничий
темп; 
6) тривалість і
специфіка виробничого циклу. 
3. Інформація про
матеріальні потоки: 
1) характеристика
специфіки та стану матеріальних потоків; 
2) інформація про
пересувати вантажі; 
3) спосіб робіт
та операцій при пересуванні; 
4) час
транспортувань і загальний час доставок. 
4. Відомості про
інформаційних потоках: 
1) характеристика
специфіки та стану інформаційних потоків; 
2) відомості про
систему інформаційного забезпечення; 
3) методика
обробки і закріплення інформації; 
4) спосіб
отримання та розповсюдження інформації; 
5) потенціал
зберігання та накопичення інформації і т. д. 
Дуже важко, але
можливо врахувати всі фактори, які впливають на проектування логістичних
систем. 
Дослідження і
прогнозування поведінки логістичних систем на практиці здійснюється за
допомогою економіко-математичного моделювання, тобто опису логістичних процесів
у вигляді моделей. 
Під моделлю в
даному випадку розуміється відображення логістичної системи (абстрактне або
матеріальне), яке може бути використане замість неї для вивчення її
властивостей і можливих варіантів поведінки. 
При побудові
таких моделей необхідно дотримуватися таких вимог [16]: 
• поведінка,
структура та функції моделі повинні бути адекватні логістичній системі, що
моделюється; 
• відхилення
параметрів моделі в процесі її функціонування від відповідних параметрів
логістичної системи, що моделюється, не повинні виходити за рамки допустимої
точності моделювання; 
• результати
дослідження моделі та її поведінки повинні виявити нові властивості логістичної
системи, яка моделюється, що не відображені у вихідному матеріалі, використаному
для складання даної моделі; 
• модель повинна
бути більш зручніша, ніж її реальний аналог — логістична система. 
Дотримання цих
вимог дозволяє реалізувати якісно нові можливості моделювання, а саме: 
• проведення
дослідження на етапі проектування логістичної системи для визначення
доцільності її створення та застосування; 
• проведення
дослідження без втручання у функціонування логістичної системи; 
• визначення
гранично допустимих значень обсягів матеріальних потоків та інших параметрів
логістичної системи без ризику руйнування системи, яка моделюється. 
При розробці
моделей логістичних систем користувачі повинні пам’ятати про вплив великої
кількості об«єктивних і суб»єктивних факторів, що функціонують в певний момент
часу. Головні з них такі [17]: 
1. Склад
суб’єктів і їх розміщення. 
Система може
включати одну або декілька юридично залежних або незалежних організацій галузі
виробництва та обігу. Потребою в матеріальних, економічних і трудових ресурсах
визначається вибір моделі логістичної системи, а також маркетинговою стратегією
на ринку товарів і послуг. 
При організації
логістичної системи, формуванні нових виробництв неодмінно враховується
наявність і розміщення постачальників. Не мають можливості ефективно впливати
на локалізацію постачальників або споживачів більшість господарських структур.
Тому вони мають свої підприємства з урахуванням скорочення транспортних витрат.
2. Число і
розміщення складів і перевалочних пунктів. 
Вони можуть
влаштовуватися прямо на підприємствах, з’єднуватися в системи зберігання і
переробки матеріальних ресурсів, прийнятих від постачальників, або в складські
трансформаційні центри, орієнтовані на задоволення потреб споживачів. При
необхідності можуть бути створені проміжні склади в безпосередній близькості
від споживачів. 
3. Транспортні
моделі. 
При формуванні
логістичних систем розробляється кілька варіантів транспортних моделей. Кожен з
них виділяється витратами, типом транспорту, швидкістю поставки, надійністю,
ритмічністю, оригінальністю упаковки та складування. 
Обумовлюється і
реалізується оптимальний у сформованих на даний момент умовах варіант. При
зміні умов, що спричинило за собою трансформування розрахункових показників,
суб’єкти логістичних систем повинні мати можливість використовувати інші варіанти
транспортних моделей. 
4. Зв’язок. 
Функціональні
підрозділи логістичної системи всіх рівнів інтегровані не тільки транспортним, контрольним,
але і комунікаційним зв«язком, що утворює складні підсистеми. Взаємозв»язок між
підрозділами і підсистемами реалізується за допомогою телефону, телеграфу,
кабельного зв«язку, комп»ютерної мережі та іншого. Кожен з видів зв’язку має
свої плюси і мінуси. 
Фактор швидкого
зв’язку відіграє важливу роль у ході функціонування логістичної системи. Він
впливає на рівень адаптації системи до навколишнього середовища, надає прямий
вплив на процес прийняття та реалізації рішень. 
5. Інформаційна
система. 
При створенні
логістичних систем її наявність є обов’язковим. Її структура залежить від
користувачів, до числа яких входять елементи не тільки певної системи, а й
зовнішнього середовища. 
Перевірка
останніх обмежена. Великий вплив на тип інформаційної системи надає обраний
підхід при обробці замовлень. Тому система може бути централізованої і
децентралізованої. 
Ступінь інтеграції,
за якою вони розрізняються, залежить від поставлених цілей. 
Усі моделі
логістичних систем поділяються на два класи: ізоморфні і гомоморфні. 
Ізоморфні моделі
являють собою повний еквівалент всім морфологічним та поведінковим особливостям
системи, що моделюється, і здатні повністю замінити її. Однак побудувати і
дослідити ізоморфну модель практично неможливо внаслідок неповноти і
недосконалості знань про реальну систему і недостатньої адекватності методів і
засобів такого моделювання. 
Тому практично
всі моделі, які використовуються в логістиці, є гомоморфними, які являють собою
моделі, подібні об’єктам, що відображаються, лише у відносинах, характерних і
важливих для процесу моделювання. Інші аспекти будови і функціонування при
гомоморфному моделюванні ігноруються. 
Гомоморфні моделі
поділяються на матеріальні і абстрактно-концептуальні [12]. 
Матеріальні
моделі знаходять у логістичному управлінні обмежене застосування, що пов’язано
з труднощами і високою ціною відтворення на такого роду моделях основних
геометричних, фізичних і функціональних характеристик оригіналу і вкрай
обмеженими можливостями варіювання їх у процесі роботи з моделлю. 
Тому для
логістики в основному використовуються абстрактно-концептуальні моделі, які
поділяють на символьні і математичні. 
Символьні моделі
побудовані на основі різних, певним чином організованих знаків, символів,
кодів, слів або масивів чисел, що зображують досліджуваний оригінал. Для
побудови таких моделей використовуються такі символи або коди, які однозначним,
що не допускає можливості різного тлумачення чином, представляють структури, що
моделюються, і процеси. Наприклад, для мовного опису моделей використовуються
спеціальним чином побудовані словники (тезауруси), в яких, на відміну від
звичайних тлумачних словників, кожне слово має тільки одне певне значення. 
Інформацію,
отриману за допомогою використання символьних моделей, незручно обробляти (хоча
це і можливо) для подальшого використання в системах логістичного управління.
Тому найбільшого поширення в процесі створення і експлуатації систем
логістичного управління отримали математичні моделі. Математичне моделювання
буває аналітичне та імітаційне. 
Особливістю
аналітичних моделей є те, що закономірності будови і поведінки об’єкта
моделювання описуються в прийнятній формі точними аналітичними
співвідношеннями. Ці співвідношення можуть бути отримані як теоретично, так і
експериментально. Теоретичний підхід застосовується лише для простих
компонентів і систем, що допускають сильне спрощення і високий ступінь абстракції.
Крім того, утруднена перевірка адекватності отриманого аналітичного опису,
оскільки поведінка модельованого об’єкта заздалегідь не визначена, а як раз і
має бути з’ясована в результаті моделювання. Для визначення цієї поведінки і
складається даний аналітичний опис. Аналітичний опис може бути визначений також
шляхом проведення експериментів над досліджуваним об’єктом. Більш універсальним
підходом володіє імітаційне моделювання. 
Імітаційна модель
— це комп’ютерне відтворення розгортання в часі функціонування системи, що
моделюється, тобто відтворення її переходу з одного стану в інший, що
здійснюється відповідно до однозначно визначених операційних правил [15]. 
На ЕВМ імітується
потік керованого процесу з подальшим аналізом результатів моделювання для
вибору остаточного рішення. 
Імітаційні моделі
відносяться до класу описових моделей. При цьому машинна імітація не
обмежується розробкою лише одного варіанта моделі та одноразової її
експлуатацією на ЕВМ. Як правило, модель модифікується і коректується:
варіюються вихідні дані, аналізуються різні правила дії об’єктів. Випробування
моделі здійснюються таким чином, щоб перевірити і порівняти між собою різні
структурні варіанти логістичних систем. Імітація завершується перевіркою
отриманих результатів та видачею рекомендацій для практичного впровадження. 
Імітаційні моделі
широко застосовуються для прогнозування поведінки логістичних систем, при
проектуванні та розміщенні підприємств, для навчання і тренування персоналу і
т.д. 
Опис у вигляді
математичних моделей економічних (логістичних) процесів здійснюється
економіко-математичними методами. Алгоритмічні методи дозволяють реалізувати
моделі, у яких встановлюють зв’язки між вхідними і вихідними параметрами
описуваного компонента, швидкостями їх зміни і швидкостями зміни цих швидкостей
(тобто прискореннями). 
Ці методи
поділяють на економіко-статистичні та економетричні [14]. 
Перші
використовують опис характерних елементів, засновані на математичній та
економічній статистиці. Другі базуються на математичному описі економічних
процесів, що відбуваються. Наприклад, загальний фонд заробітної плати
однозначно математично пов’язаний з кількістю працівників та їх розподілом по
розрядах. 
Евристичні методи
представляють собою не правила перетворення деяких вихідних положень, а набір
типових рішень, що забезпечують нехай і не оптимальну, але цілком працездатну
процедуру отримання описів, придатних для подальшої побудови моделей. 
Евристичні методи
поділяються на методи дослідження операцій і методи економічної кібернетики.
Останні, в свою чергу, поділяються на методи теорії економічних систем і
моделей, методи теорії економічної інформації та методи теорії керуючих систем.
Економіко-математична
модель — це математична модель досліджуваного економічного об’єкта (системи,
процесу), тобто математично формалізований опис досліджуваного економічного
об’єкта (системи процесу), що відображає характер, певні суттєві властивості
реального економічного об’єкта і процесів, що протікають у ньому [15]. 
Основним для
дослідження економіко-математичної моделі є її цільова функція. Екстремальне
значення даної функції для конкретної моделі відповідає найкраще управлінське
рішення для модельованого об’єкта. Описами подібної моделі є також обмеження
значень її параметрів, які задаються у вигляді системи рівностей і нерівностей.
Таким способом формалізуються ті чи інші властивості модельованого компонента
[14]. 
1.2 Досвід
формування та функціонування логістичних систем у промисловості
Розглянемо
впровадження SAP ERP-системи на ВАТ «Ена» (виробника центр обіжних
насосів промислового призначення).
ВАТ
«Ена» є одним з провідних російських виробників насосного обладнання.
Номенклатура продукції заводу складає більше 3500 типорозмірів і найменувань.
Чисельність працюючих на підприємстві перевищує 6500 осіб. Продукція ВАТ
«Ена» широко відома на російському ринку і за кордоном. 
Передумови
проекту
В умовах
існування в конкурентному середовищі підприємства повинні постійно розвиватися,
розширюючи асортимент, поліпшуючи якість продукції та обслуговування,
підвищуючи надійність поставок, виділяючи і розвиваючи свої ключові переваги
перед конкурентами. Керівництвом ВАТ «Ена» в якості шляхів розвитку
ключових переваг заводу були визначені: скорочення часу виведення нових виробів
на ринок, забезпечення високої якості продукції, сертифікація за стандартом ISO
/ ТУ 16949 [18]. 
Для реалізації
поставлених завдань підприємству необхідно було створити сучасну єдину
інформаційну систему, що дозволяє контролювати, керувати та планувати
виробництво, прогнозувати майбутнє, вибирати та приймати об’єктивні і зважені
управлінські рішення. 
Однак у той
момент єдиної інформаційної системи на підприємстві не було. За словами
начальника відділу ІТ підприємства, Валентини Іванової, на початку 2000 року
існуюча АСУП заводу була побудована на технічній і технологічній базі
п’ятнадцятирічної давності. Остання велика модернізація засобів обчислювальної
техніки та технології обробки на обчислювальному центрі пройшла в кінці 80
початку 90 років — «У нас була часткова автоматизація основних бізнес-процесів,
застосовувалися різні платформи, не було централізованої бази даних, а вміст
двох різних баз нерідко суперечило один одному». 
Фахівці заводу
особливо відзначають серйозні моменти, які накопичилися на виробництві. Слабкий
контроль за запасами сировини міг призвести до того, що в потрібний момент часу
сировини просто не вистачало. Не проводився розрахунок собівартості виробленої
продукції. Серйозні проблеми виникали і в обліку: багатовиробничі операції
доводилося відстежувати і контролювати вручну. Планування виробництва
здійснювалося лише за обсягами, календарного планування не було, система
безперервного оперативного планування була морально застарілою, бухгалтерський
облік був автоматизований лише частково. 
Всі ці факти послужили
основою і, частково, мотивом для ухвалення рішення про початок комплексного
проекту автоматизації управління підприємством [18]. 
Цілі і завдання
проекту
Мета проекту
відповідала цілі підприємства — повністю задовольнити запити споживачів,
відповідаючи світовим досягненням в стандартах якості. Визначивши, якою мірою
реалізація цієї мети може бути досягнуто за допомогою автоматизації,
керівництвом ВАТ «Ена» перед командою проекту були поставлені
наступні завдання [18]: 
· 
переглянути
та оптимізувати існуючі на підприємстві бізнес-процеси; 
· 
реалізувати
повну автоматизацію бухгалтерського обліку (від балансу до форм зовнішньої
звітності); 
· 
удосконалити
систему планування та обліку витрат; 
· 
систематизувати
і оптимізувати інформаційні потоки; 
· 
реалізувати
пономенклатурний розрахунок собівартості; 
· 
впровадити
стандарт MRPII в управлінні виробництвом. 
Реалізація
подібних проектів, зазвичай, триває близько 2-2,5 років, однак ринкова ситуація
не дозволяла витрачати на автоматизацію стільки часу. У результаті була
поставлена додаткове організаційне завдання — виконати всі роботи за проектом
протягом одного 2006 року і запустити систему управління в промислову
експлуатацію 1 січня 2007 
Вибір ERP-системи
Аналізом
варіантів вибору програмної платформи займався власний відділ інформаційних
технологій заводу. Серед розглянутих тиражних ERP-систем були: «1С: УПП 8.0»,
MAX, Axapta, Oracle E-Business Suite, SAP ERP. Також, вивчалися і системи
управління цехом ФОБОС та Фанчейн. У ході оцінки можливості застосування цих
інформаційних систем ІТ-фахівці заводу, в тому числі, відвідали підприємства,
на яких були впроваджені зазначені рішення. Після аналізу всіх попередньо
відібраних варіантів підприємство зупинилося на пропозиції компанії SAP AG. За
словами представників ВАТ «Ена», російські системи такі як
«Галактика», «1С-підприємство», «Парус», «БОС-Корпорація» ними не розглядалися
з огляду на те, що немає впроваджень даних систем на підприємствах типу ВАТ
«Ена». Axapta була відкинута через те, що запроваджувачі не бралися
за проект, який потрібно виконати всього за один рік, а рішення від Oracle
виявилося дуже дорогим. 
Як зазначають на
заводі, на вибір рішення SAP вплинули наступні фактори [18]: 
· 
широка
функціональність рішення, що підтримує всі ключові бізнес-процеси підприємства;
· 
наявність
типової методології для виконання окремих бізнес-процесів; 
· 
можливість
доопрацювання функціональних модулів під особливості підприємства; 
· 
можливість
підготовки в навчальних центрах SAP фахівців за рішеннями SAP для власної
команди підприємства; 
· 
наявність
позитивного досвіду впровадження рішень SAP в Росії і країнах СНД. 
На виборі рішення
позначився і досвід компанії-інтегратора, що дозволив реалізувати проект за
один рік. 
Хід проекту
впровадження
До того, як почалося
власне впровадження ERP-системи, силами співробітників ІТ-служби ВАТ
«Ена» була виконана велика підготовча робота, яка, на думку учасників
проекту, внесла досить відчутний внесок у скорочення термінів впровадження.
Валентина Іванова зазначила: «Передпроектний аналіз був зроблений заздалегідь,
для того щоб визначити, яка нам потрібна система, як вона впорається з нашими
завданнями і як мінімізувати витрати (таке завдання ставилася з самого
початку). Ми провели ретельний аналіз усіх існуючих бізнес-процесів і на основі
цих даних склали техзавдання, в якому були описані основні вимоги заводу. При
цьому компанія-інтегратор аргументовано наполягала на максимальному
використанні стандартного функціоналу SAP ERP і про прив’язку рішення до умов
підприємства шляхом його налаштування, а не зміни коду. Ми, як замовник, з цим
погодилися і надалі послідовно це витримували » [18]. 
Проект стартував
у січні 2006 року. Його реалізація виконувалась за методологією впровадження,
розробленою фірмою АСАП Консалтинг, і складалася з восьми етапів. На першому
етапі був утворений проектний офіс, розроблений статут проекту, відповідно до
якого була визначена організаційна структура управління проектом. Спонсором
проекту був голова Ради директорів Белебеївського заводу «Автонормаль» Олексій
Владиславович Сабадаш, а його заступником стала Світлана Степанівна Скворцова,
директор по економіці та фінансам. Паралельно вона очолила комітет по внесенню
структурних, організаційних, функціональних змін до проекту. До комітету
увійшли керівники основних підрозділів (власники бізнес-процесів), зокрема
головний бухгалтер, начальник планово-економічного відділу, директор з
виробництва, експерти-консультанти. 
Був також
сформована Керуюча рада. До складу Керуючої ради увійшли всі директори виробництв.
З боку АСАП Консалтинг в Керуючій Ради працював Валерій Анатолійович Воробйов —
генеральний директор ТОВ «АСАП Консалтинг». Крім цього, було утворено шість груп
відповідно до функціональних модулів, що впроваджуються. До складу цих груп
увійшли керівники відділів — як власники бізнес-процесів. Вони несли
відповідальність за реалізацію відповідного процесу в системі зі стратегічної
точки зору. 
Наступний рівень
проектної групи — це ІТ-співробітники і програмісти заводу. Вони займалися налаштуванням
системи та розробкою додатків. Окрема група з двох людей працювала над
створенням бази нормативно-довідкової інформації — введенням специфікацій,
документів і т. п [18]. 
Компанія ASAP
Consulting зі свого боку виділила близько десяти консультантів і трьох розробників.
Загалом над проектом працювали близько п’ятдесяти осіб (власники
бізнес-процесів, ключові користувачі, внутрішні ІТ-фахівці, консультанти і
розробники). 
На другому етапі
реалізації проекту було зроблено детальний опис і проведений аналіз більш ніж
250 бізнес-процесів, спроектована архітектура рішень інтегрованої системи
управління шляхом накладання схем «як є» і «як повинно бути» у відповідність до
стандартів SAP. 
Третій етап був
присвячений розробці конкретних проектних рішень реалізації майбутньої системи.
У цей період на засіданнях робочих груп впровадження функціональних модулів
обговорювалися і приймалися рішення з реалізації процесів управління. 
На четвертому й
п’ятому етапах відповідно до затвердженого концептуальним проектом проводилася налаштування
системи (спочатку настроювався прототип, потім відбувалася його інтеграційна
доведення), формувалися основні дані, проводилося первинне тестування окремих
функціональних модулів, перевірка сумісності процесів і здійснювалося
інтеграційне тестування. 
На шостому етапі
були проведені остаточне доведення системи та міграція даних з успадкованих
додатків. У цей період був здійснений аналіз даних, сформовані інструкції і
запроваджено стандарти робочих процесів в рамках нової інформаційної системи. Паралельно
велося навчання співробітників проектного офісу і підприємства. 
Останні два етапи
7 і 8 були присвячені вводу в експлуатацію проекту та стабілізації роботи
системи. 
Перед запуском
системи була організована компетентна комісія з власників бізнес-процесів —
керівників провідних підрозділів. Комісії були представлені на тестування 122
найважливіших бізнес-процеси. Тестування процесів проводили програмісти і
ключові користувачі підрозділів підприємства. За результатами роботи комісії
було прийнято рішення про здачу системи в промислову експлуатацію з 1 січня
2007 
Функціональні
характеристики впровадженого рішення
Виходячи з
основних завдань підприємства, в ході проекту були послідовно впроваджені
наступні функціональні блоки: «Збут» (SD), «Управління матеріальними
потоками» (MM), «Планування та управління основним виробництвом» (PP),
«Контролінг і облік витрат» ( CO), «Фінанси» (FI), а також модуль «Технічна і
системна підтримка» (BC). 
Збут
У фокусі даної
частини проекту — вирішення задачі по поліпшенню взаємодії з покупцями.
Функціональність «Збут» створена переважно на основі стандартних
бізнес-процесів ERP-системи. Реалізована функція завантаження замовлень, що
надходять в електронному вигляді від ключових клієнтів, що дозволяє скоротити
кількість помилок і час обробки замовлень, що надходять. Використовується ряд
розробок, що спрощують роботу служб, пов’язаних зі збутом. Всі необхідні
друковані та звітні форми служби одержують із системи [18]. 
Управління
матеріальними потоками
Наскрізний облік
товарно-матеріальних цінностей так само базується на типових процесах
ERP-системи. Реалізовано можливість вести облік в різних одиницях вимірювання,
автоматично пропонувати заміни, вести облік матеріалів по партіях, вносити
фізико-хімічні показники закуповуваної продукції / металу. 
Реалізовано ряд
АРМів (пульт планування, робоче місце закупника та ін.) Також через модуль
«Закупівлі» реалізовано облік послуг і робіт, що закуповуються підприємством на
стороні. Весь процес закупівлі, зберігання та руху ТМЦ реалізований у системі
SAP. Всі необхідні друковані та звітні форми служби одержують із системи.
Реалізована система СУС (Система управління складами) – WMS [18]. 
Планування і
управління виробництвом
Впровадження
цього функціонального блоку дозволило автоматизувати [18]: 
· 
ведення
нормативних документів (технологічні карти, специфікації, робочі місця) з
внесенням змін до документів (служба змін) та облік цих змін у плануванні
виробництва; 
· 
формування
маршрутних карт і різних супровідних документів, на підставі яких здійснюється
виробництво і переміщення матеріалів, що виготовляються; 
· 
виконання
об’ємного планування виробництва, у відповідності зі стандартами MRP, на
підставі планів збуту, об’ємна оцінка забезпеченості виробничої програми
існуючими потужностями; 
· 
довгострокове
планування на рік, квартал, місяць; 
· 
календарне
планування, балансування потужностей і розрахунок оптимальної кількості
верстатів для виконання замовлення, для забезпечення оптимального завантаження
робочих місць; 
· 
формування
графіка запуску-випуску виробничих замовлень; 
· 
оперативний
облік виконання виробничих замовлень за допомогою їх підтвердження в системі; 
· 
оперативне
зміна виробничих замовлень у відповідності із зміною потребою, що змінюється; 
· 
формування
потреби в матеріалах для виконання замовлень у розрізі заданого періоду; 
· 
формування
всіх необхідних звітних форм; 
· 
реалізована
функціональність ЗДЗ (змінно-добового завдання); 
Контролінг і
облік витрат
У системі були
реалізовані наступні функції [18]: 
· 
облік прямих
і непрямих витрат по місцях виникнення витрат; 
· 
облік
прямих і непрямих витрат по окремим виробничим та господарським заходам; 
· 
формування
валової фактичної собівартості продукції і послуг допоміжних і обслуговуючих
виробництв; 
· 
оцінка
вартості реалізованих робіт (послуг) за фактичною собівартістю; 
· 
облік
витрат у розрізі економічних елементів; 
· 
визначення
фактичної собівартості продукції та напівфабрикатів власного виробництва в багатоперероблюючому
виробництві з урахуванням фактичної собівартості виробництва і складських
запасів попередніх періодів; 
· 
оцінка
витрат напівфабрикатів для наступного переділу за фактичною собівартістю; 
· 
оцінка
складських запасів продукції та напівфабрикатів з фактичної собівартості; 
· 
оцінка
собівартості реалізованої продукції за фактичною собівартістю; 
· 
скорочення
терміну закриття періоду. 
Фінанси
У даній області
система дозволяє вирішувати такі завдання, як [18]: 
· 
ведення
Головної бухгалтерської книги; 
· 
облік
доходів і витрат; 
· 
облік
ПДВ; 
· 
ведення системи
кореспонденції рахунків; 
· 
формування
зовнішньої і внутрішньої бухгалтерської звітності; 
· 
обмін
даними із зовнішніми системами; 
· 
фінансовий
менеджмент — управління готівкою. 
Результати
впровадження
Впровадження
рішення SAP дозволило охопити практично всі господарські і виробничі бізнес
процеси ВАТ «Ена». Системою забезпечується наскрізний процес обробки
інформації — реєстрація первинних документів з постачання матеріалів і послуг —
списання їх на собівартість виробленої продукції — оформлення документів на
відвантаження — фактурування і, в кінцевому підсумку, отримання бухгалтерського
балансу. 
У ході проекту
впровадження було виконано детальне тестування процесів, проведено аналіз
використовуваних на підприємстві даних, сформовані інструкції і запроваджено
стандарти і розробки робочих процесів в рамках нової інформаційної системи. 
В результаті
впровадження рішення SAP підприємство вийшло на новий рівень інформативності —
тепер управлінські рішення приймаються на основі оперативної і достовірної
інформації. 
Результатами
виконаного проекту можна вважати [18]: 
· 
автоматизацію
планування потреби в матеріалах; 
· 
автоматизацію
календарного планування, включаючи розрахунок завантаження потужностей в рамках
основного виробництва; 
· 
автоматизацію
розрахунку і аналізу собівартості продукції, а також детального аналізу витрат
по виділеним місцям виникнення витрат; 
· 
забезпечення
керівництва підприємства повною й достовірною інформацією щодо запасів в режимі
реального часу; 
· 
автоматизацію
управління збутом, націленого на своєчасне виконання кожного замовлення; 
· 
забезпечення
оперативного контролю дебіторської та кредиторської (у тому числі авансованої)
заборгованості за матеріалами і продукції основного виробництва. 
· 
забезпечення
автоматичного відображення в бухгалтерському обліку руху матеріалів,
напівфабрикатів та готової продукції виробництва в кількісному і вартісному
виразі у відповідності з виробничим процесом — від надходження на склад до
відвантаження споживачам; 
· 
забезпечення
централізованого ведення довідників матеріалів та послуг, специфікацій,
технологічних карт, робочих місць. 
Таким чином провадження
SAP ERP дозволило підприємству не лише якісно поліпшити ключові бізнес-процеси,
але і підвищити поінформованість та зацікавленість співробітників підрозділів,
зробити їх взаємодія узгодженим та ефективним, зросла відповідальність
персоналу основного виробництва за кінцеві результати діяльності підприємства
за рахунок делегування повноважень на оперативний рівень управління; подальше
розвиток системи управління підприємством буде відбуватися в напрямку
детального освоєння вже впровадженої функціональності та впровадження нових
компонентів. 
2. 
ПРОЕКТУВАННЯ
ЛОГІСТИЧНИХ СИСТЕМ
2.1 Визначення
та аналіз логістичних проблем, ситуацій та завдань
Акціонерне
товариство закритого типу «Харківмаш» — правонаступник територіального
Управління матеріально-технічного забезпечення продукцією машинобудування
«Харківмашоптторг».
Протягом останніх
5 років АТЗТ «Харківмаш» активно розвиває власну виробничу програму, постійно
нарощуючи обсяг поставок устаткування свого виробництва.
Основні напрями
виробничої діяльності АТЗТ «Харківмаш»:
— виробництво
запасних частин до насосів, надання послуг з ревізії і ремонту насосних
агрегатів;
— виробництво
нафтових насосів;
— виробництво
установок гідроочищення і надання послуг з очищення різних поверхонь;
— спільне
виробництво підземних ємкостей та комплектація їх напівпогруженими насосами;
— спільне
виробництво блокових насосних установок;
— спільне
виробництво апаратури автоматизації дизельних агрегатів.
Створений на базі
підприємства науково-технічний центр проводить роботи з модернізації і
створення нових типів насосного устаткування. Розробляє устаткування для нових
технологій переробки харчових продуктів і нових будівельних матеріалів. У
перспективі АТЗТ «Харківмаш» планує освоїти випуск хімічних насосів, а також
продовжувати роботи з удосконалення конструкцій вже існуючих зразків.
Основні види
діяльності АТЗТ «Харківмаш»:
АТЗТ «Харківмаш»
є виробником та постачальником широкого спектру обладнання виробничо-технічного
призначення для підприємств нафтодобувної та нафтопереробної промисловості,
гідро- та теплоенергетики, комунального господарства.
АТЗТ «Харківмаш»
виробляє:
— 
Нафтові
насоси типу НК та НКВ;
— 
насоси
для води типу ПЕ, СЕ, КсВ, ЦН, ВВН;
— 
запасні
частини для насосів різних типів;
— 
виконує
ремонт насосних агрегатів.
АТЗТ «Харківмаш» постачає:
— 
насосні
агрегати;
— 
вентилятори
та компресори;
— 
електродвигуни;
— 
сталеві
канати, троси;
— 
теплообмінне
обладнання;
— 
запорну
арматуру;
— 
кабельно-провідникова
продукція;
— 
торцеві
ущільнення, пластинчасті муфти.
На початковому
етапі проектування логістичних систем визначимо та проаналізуємо проблеми
підприємства АТЗТ «Харківмаш». Для цього проведемо внутрішній, зовнішній і
технологічний логістичний аналіз. Результати аналізу оформимо у вигляді таблиць
2.1- 2.3.
логістичний
система промисловість впровадження
Таблиця 2.1 — Внутрішній
аналіз логістичної діяльності підприємства













































































Питання по внутрішньому аналізу
Ситуація на підприємстві


Обслуговування споживачів


Процеси


Які існують інформаційні потоки?Яка
поточна структура замовлень і як вона змінюється?
В АТЗТ «Харківмаш» інформаційні
потоки отримують за допомогою факсу, Інтернету, телефону та договорами між
підприємствами, в яких зазначені відомості про замовлення; попереднє
повідомлення про майбутнє прибуття вантажу; кількісні і якісні параметри
матеріального потоку; інформація про результати приймання вантажу по
кількості і якості, різноманітні претензії і підтвердження.


Рішення


Як організовано отримання
замовлень?
Замовлення можна отримати по
телефону, через факс, Інтернет, шляхом особистих зустрічей з клієнтами,
внаслідок відряджень.


Як приймають рішення про джерела
замовлень?
У роботі з постійними клієнтами
джерелами замовлень є факс та телефон, з новими клієнтами — особисті зустрічі
та відрядження, а коли мова йде про досить об’ємні замовлення то джерелами
виступають виставки та участь у тендерах.


Що роблять, коли замовлення не
можна виконати через відсутність запасів?
Підприємство завжди має необхідний
розмір страхових запасів, в результаті чого таких проблем не виникає.


Показники


Які ключові показники рівня
обслуговування споживачів? Яка система їх оцінки?

Обслуговування споживачів — це
процес створення в логістичному ланцюжку істотних вигод, що містять додану
вартість, при підтримці витрат на ефективному рівні.
На підприємстві існує три показники
рівня сервісу: доступність (вірогідність дефіциту, повнота охвату
замовленнями.
норма насичення попиту), функціональність
(швидкість, безперебійність, гнучкість, рівень браку/усунення недоліків),
надійність (змінні параметри, одиниці вимірювання і оцінна база). У кінці
певного періоду підприємство аналізує відгуки споживачів про рівень сервісу.
Зауваження приймаються до уваги і в подальшому їх намагаються усунути.



Управління матеріальними потоками


Процеси


Які існують матеріальні потоки, що
проходять через заводи і розподільні центри?
Через заводи та розподільні центри
проходять такі матеріальні потоки: сировина, матеріали, комплектуючі та
напівфабрикати для насосів, вентиляторів, запірної арматури, калориферів та
ін.


Які процеси здійснюються на кожному
заводі і в кожному розподільному центрі?
На кожному заводі і в кожному
розподільному центрі здійснюються такі процеси: приймання товарів на склад,
розміщення, поповнення зони відбору, комплектація замовлень філіалів і
клієнтів для відвантаження з складу (підбір, контроль і упаковка замовлень),
відвантаження скомплектованих замовлень. Також виділяють допоміжні процеси: інвентаризація,
робота з браком, поверненнями і претензійна робота з постачальниками і
клієнтами.


Рішення


Які головні обмеження, обумовлені
наявними виробничими складськими потужностями?

Підприємство має такі складські
приміщення: теплі (капітатальні) склади – 2760 м2; металеві
(неопалювальні) склади – 2700 м2; криті навіси — 1450 м2;
склад ГСМ – 50 м2. Виробничі приміщення (цех з агрегатації) – 430
м2. Тому підприємство має можливість зберігати матеріальні ресурси
(сировину, напівфабрикати, комплектуючі, готову продукцію та ін.) в
залежності від умов зберігання, але в обмеженій кількості.



Як складаються виробничі плани і
графіки?
Основний виробничий план-графік
(Master Production Plan — MPS) складається на основі виробничого плану, як
правило, на три, шість місяців або на рік залежно від природи виробничих
процесів. MPS виражається в об’ємних показниках продукції, що реально
випускається, і розробляється відповідно до маркетингового плану, пророчого,
що повинне бути проведене і продане або на основі прогнозу, підтверджених
клієнтських замовлень, або їх комбінації. Як правило, в той же час
здійснюється попередня оцінка виробничих потужностей (RCCP —
Rought-Cut-Capacity-Planning) для визначення можливості виконання заданих
показників виробництва з використанням доступних в даний час устаткування і
трудових ресурсів.


Показники



Які ключові показники ефективності
управління матеріальними потоками?
Яка система їх оцінки?

На підприємстві ключові показники
ефективності управління матеріальними потоками умовно розділяють на дві
групи: показники, що характеризують рух матеріального потоку (виконання
зобов’язань за термінами, тривалість періоду виконання замовлення, інтервал
запізнювання реакції на зміни попиту, рівень гнучкості і ритмічності
виробництва.), і показники, зв’язані з використанням матеріального потоку
(надійність системи управління, ефективність використання інформаційних
потоків, величина запасів сировини, незавершеного виробництва і готової
продукції, оборотність матеріальних запасів). Оцінка динаміки даних
показників і чинників, що викликали їх зміни, дозволять визначити
ефективність просування матеріальних потоків у виробничій системі.


Транспортування


Процеси


Що таке супровідна транспортна
документація?

При перевезенні вантажів необхідні
такі документи: 
 — шляховий лист, 
 — товарно-транспортна накладна на
вантаж, що перевозиться.



Як розподіляються замовлення і
партії відправок за вагою і як вони відрізняються?
На підприємстві вантажі, які
подаються для перевезення, класифікують за такими ознаками: вид продукції,
фізичний стан, наявність тари, спосіб вантаження і розвантаження, специфічні
властивості, маса та габарити. Але підприємство цю функцію (транспортування)
передає на аутсорсинг.


Яким є інформаційний супровід
перевезення?
Повідомлення про замовлення,
товарно-транспортна накладна на вантаж, що перевозиться, підтвердження про
доставку замовлення до кінцевого пункту.


Які види транспорту
використовуються в даний час?
Перелік власного транспорту АТЗТ
«Харківмаш» невеликий, а саме: електрокари (вантажопідйомністю 1т та 5т),
рафік. Підприємство має свою власну ж/д гілку, а також ж/д рампу, що дозволяє
розвантажувати вагони з товаром поряд зі складом. Частіше всього у вагонах
перевозять продукцію із-за кордону.


Рішення


Як вибирають вид транспорту і
перевізника для кожної відправки?
Оптимізуючи затрати, АТЗТ
«Харківмаш» користується послугами автоперевізників. Транспортних компаній
дуже багато, і тому, для виконання кожного замовлення розглядається різний
транспорт (в залежності від виду продукції, що перевозиться; фізичного стану;
наявності тари; способу вантаження і розвантаження; специфічних властивостей;
маси та габариту).


Показники


Як оцінюють роботу перевізника?

Роботу перевізника можна оцінити,
проаналізувавши його діяльність по таким показникам: надійність часу
доставки, втрати і розкрадання вантажу (збереження вантажу), фінансова
стабільність 
перевізника, тариф на перевезення,
загальний час транзиту «від дверей до дверей»



Складське господарство


Процеси


Які наявні складські потужності й
технології і як вони використовуються?

Підприємство має такі складські
приміщення: теплі (капітатальні) склади – 2760 м2; металеві
(неопалювальні) склади – 2700 м2; криті навіси — 1450 м2;
склад ГСМ – 50 м2. Для переміщення продукції використовуються електрокари
(вантажопідйомністю 1т та 5т), склад механізований.



Який асортимент продукції
зберігається на кожному складі?
Сировина, допоміжні матеріали,
комплектуючі вироби та готова продукція (насоси, вентилятори, запірна
арматура, калорифери та ін.) на складі зберігаються строго по видах і
розмірах. СМК, не відповідні вимогам нормативної документації на них,
поміщаються в ізолятор браку.


Які операції зі зберігання,
вантажопереробки та ін., що створюють додану вартість, виконуються або можуть
виконуватися на кожному складі?
Зборка та комплектація продукції.


Рішення


Як і які рішення приймають ті, хто
відповідає за вантажопереробку?
Завідуючий складом, згідно
посадової інструкції, приймає рішення про сортування продукції та її
переміщення у місця зберігання


Як здійснюється зберігання запасів
і підбірка відправок?
По індивідуальній відбірці.


Показники


Які ключові показники ефективності
складських операцій? Яка система їх оцінки?
Ключові показники функціонування
складських операцій на підприємстві: пропускна спроможність (пропускна
спроможність за період, пропускна спроможність прийомки за період, пропускна
спроможність за видами товару і способу прийомки/відвантаження за період та
ін.), зберігання (місткість зберігання за товарними/технологічними групами,
місткість зберігання в технологічних зонах складу), використання логістичних
потужностей (коефіцієнт використання площ, питома пропускна спроможність
складу за період з розрахунку на одиницю площі або об’єму складу) та ін.


Які відносні показники економічної
ефективності кожного складу?
Система показників відсутня.


Управління запасами


Процеси


Які існуючі запаси сприяють
збільшенню доданої вартості?
Запаси підприємства, що
зберігаються на складах, задовольняють 99% замовлень. І тому замовлення
виконуються своєчасно.


Рішення


Як приймаються рішення про
управління запасами?
При прийнятті рішень про управління
запасами на підприємстві відсутній науковий підхід.


Показники


Які ключові показники ефективності
управління запасами?
Ключові показники ефективності
управління запасами: повне задоволення споживчого попиту, оборотність
запасів, оптимальний розмір замовлення, середній рівень запасу.


У що обходиться компанії утримання
запасів? Яка система їх оцінки?
Запаси підприємства – це
«заморожені кошти», тому воно прагне утримувати об’єм запасів на рівні
гарантійного (своєчасно відвантажувати продукцію клієнтам).



Таблиця 2.2 — Аналіз
зовнішніх факторів: найважливіші питання













































Питання по зовнішньому аналізу
Ситуація на підприємстві


Постачальники


Ринкові тенденції


Які послуги з доданою вартістю
надають постачальники?
Постачальники надають такі послуги:
упакування, додаткова обробка, комплектація наборів запчастин для насосів,
вентиляторів, запірної арматури та ін..


Можливості компанії


Які «вузькі місця» виникають при
взаємодії з наявними постачальниками?
При взаємодії з наявними
постачальниками виникають такі «вузькі місця»: несвоєчасність поставки,
втрати і розкрадання вантажу (не збереження вантажу).


Які можливості компанії самостійно
здійснювати послуги з доданою вартістю або передавати їх виконання іншій
компанії?
Підприємство може самостійно
перевозити продукцію своїм транспортом, але для цього не має необхідних
транспортних засобів, тому ця послуга передана на аутсорсинг; гарантійне та
післягарантійне обслуговування.


Можливості конкурентів


Що роблять конкуренти для
вдосконалення обміну з постачальниками товарно-матеріальними і інформаційними
потоками?
Налагоджують міжособистісні
зв’язки.


Як можна змінити нинішні
господарські процеси, враховуючи кількість постачальників, вартісні
характеристики і результати діяльності?
Необхідно в певний період часу
переглядати результати діяльності різних постачальників, їх вартісні
характеристики, та виділяти найкращих.


Споживачі


Ринкові тенденції


Як з часом змінюється структура
замовлення?
Споживачі стають більш вибагливими,
у замовленнях прописують вимоги (щодо упакування, термінів поставок та ін.),
за рахунок чого змінюється структура замовлення. Замовлення оформлюється в
спеціальному бланку.


Можливості компанії


Які критерії визначають статус
ключового споживача?
Об’єм замовлення, періодичність
замовлення та вид оплати визначають статус ключового споживача.


Які функції компанія може передати
клієнтам і які взяти на себе для підвищення ефективності логістики?
Компанія може передати клієнтам
можливість самостійно транспортувати продукцію, а не передавати на
аутсорсинг.


Як оцінюють клієнти роботу компанії
за власними критеріями?
Клієнти звертають велику увагу на
сервісне обслуговування, якість продукції, терміни поставки, ціну товару,
доля виконання замовлення та ін.


Можливості конкурентів


Які послуги конкуренти надають
клієнтам компанії?
Конкуренти мають спеціалістів, які
займаються установленням обладнання. Доставка продукції на своєму трансорті.


Як оцінюють клієнти роботу компанії
за власними критеріями?
Клієнти звертають велику увагу на
сервісне обслуговування, якість продукції, терміни поставки, ціну товару,
доля виконання замовлення та ін.


Кінцеві споживачі


Ринкові тенденції


Як змінюються довгострокові вподобання
покупців, що стосується таких логістичних характеристик продукту, як розмір
покупки, упаковка, якість продукту і доставка товарів додому?
Вподобання покупців з часом
змінюються таким чином: упаковка має бути надійнішою, здатної захистити товар
від будь-яких пошкоджень; якість товару повинна покращуватися, а ні в якому
разі погіршуватися; доставка товарів повинна здійснюватися безкоштовно, за
рахунок компанії. Розмір покупки залежить від потреби споживачів, а не від
вподобань.


Як змінюється поведінка і
вподобання покупців?
Споживач, накопичивши достатній
досвід та знання, віддає певні переваги одній або декільком знайомим маркам.
Процес вибору спрощений і повторюється після вельми нетривалого
інформаційного пошуку або зовсім без такого.


Можливості компанії


Чим може відповісти компанія на
зміну поведінки і переваг покупців?
Постійно розширює спектр своєї
діяльності. Надає додаткові послуги для залучення клієнтів.


Можливості конкурентів


Як реагують конкуренти на зміну
поведінки в плані вибору місця і часу і критерію покупки?
В цілому, конкуренти дотримуються
тієї ж стратегії конкурентноздатності, що й підприємство..



Таблиця 2.3 — Технологічний
аналіз логістичної діяльності підприємства



























Технології, що використовуються
Передові технології


Прогнозування


Прогнозування підприємства
відбувається за допомогою альтернативного (новаторського) пошукового
прогнозування.

 NetWORKS DEMAND (прогнозування
попиту на основі різноманітних алгоритмів і методологій для всіх типів
товарів з нерівномірним попитом, з постійним попитом, з коротким життєвим
циклом, сезонних, трендових, спонтанного попиту — по всьому ланцюжку
створення цінності).
Системи класу МRP II: модуль
прогнозування, планування продажів і виробництва, планування потреб в
матеріалах, планування постачань, планування виробничих потужностей, планування
ресурсів розподілу, планування і контроль виробничих операцій, фінансове
планування, моделювання та ін. 
Стат-графік.
Аналогове моделювання тенденцій
ринку.



Отримання замовлень


Замовлення отримуються за допомогою
електронних каталогів, факсу, почти, телефонних переговорів, в ручному
режимі, а також за рахунок особистісних зустрічей.

Електронний каталог.
ERP, EDI.
Електронна комерція.
Програмний продукт 1С.



Обробка замовлень


Замовлення опрацьовують вручну та
за допомогою програмного продукту 1С.
Система EDI, програмне забезпечення
якої спочатку обробляє інформацію, потім переводить її в «читабельний
формат».


Планування потреб


Метод економічного аналізу,
нормативний та балансовий методи.
ERP, МRP, МRP II.


Документообіг


На підприємстві існує бумажний
документообіг, програмний продукт 1С.
Віртуалізація документообігу за
допомогою EDI, програма 1С.


Складські операції


Склад на підприємстві
механізований, для переміщення продукції використовуються електрокари. На всі
товари, які зберігаються на складі, вішається бірка.
Штрих-кодування, голосові
технології, WMS (Warehouse Management System) — автоматизована система
програм складського обліку.


Транспортування


Підприємство заключає
короткострокові договори з перевізниками, так як функцію транспортування
передано на аутсорсинг.
Системи GPS-моніторингу та
навігації.


Підтримка прийняття рішень


Рішення на підприємстві приймаються
за допомогою систематизованих баз даних.

Експертна система (ЕС) —
комп’ютерна програма, здатна частково замінити фахівця-експерта в рішенні
проблемної ситуації. 
Автоматизована система управління
(АСУ) — комплекс апаратних і програмних засобів, призначений для управління
різними процесами в рамках технологічного процесу, виробництва, підприємства.
Система підтримки прийняття рішень
(СППР) — комп’ютерна автоматизована система, метою якої є допомога людям, що
приймають рішення в складних умовах для повного і об’єктивного аналізу
предметної діяльності.




Проаналізувавши
таблиці 2.1.1 – 2.1.3 можна зробити висновок: на АТЗТ «Харківмаш» інформацію
про замовлення отримують за допомогою телефону, через факс, Інтернет, шляхом
особистих зустрічей з клієнтами, внаслідок відряджень. Через заводи та
розподільні центри підприємства проходять такі матеріальні потоки: сировина,
матеріали, комплектуючі та напівфабрикати для насосів, вентиляторів, запірної
арматури, калориферів та ін. Для перевезення сировини, продукції, комплектуючих
та доставки ГП споживачу АТЗТ «Харківмаш» використовує послуги транспортних
компаній, тобто передає транспортування на аутсорсинг. 
Постачальники сировини,
комплектуючих, напівфабрикатів надають такі послуги з доданою вартістю:
упакування, додаткова обробка, комплектація наборів запчастин для насосів,
вентиляторів, запірної арматури та ін.. АТЗТ «Харківмаш» досить відповідально
відноситься до кожного споживача, для кожного знаходить свій підхід, для постійних
клієнтів існують знижки, тобто намагаються задовольнити потреби кожного.
Для ефективного
функціонування підрозділів підприємства АТЗТ «Харківмаш» використовує різні
технології, які хоч і не є передовими, але допомагають виконувати ряд функцій:
робити прогнози, отримувати та обробляти замовлення, планувати потреби та ін.
2.2 Аналіз
витрат логістичних процесів
Витрати логістичних
процесів є взаємозалежними. Логістичні рішення в транспортуванні можуть мати
вплив на витрати утримання запасів, пакувальні витрати, рівень обслуговування
клієнта. Логістичні рішенні в управлінні запасами впливають передусім на рівень
обслуговування клієнта, витрати постачання, транспортні та складські витрати.
Логістичні рішення в складському господарстві знаходять відображення у витратах
утримання запасів, транспортних витратах, витратах виробництва та у рівні
обслуговування клієнта. Названі взаємозалежності логістичних витрат генеровані
конфліктом часткових цілей (цілей усередині кожної підсистеми, цілей підсистем)
й отримали назву конфлікт витрат.
Реалізація
проектних логістичних рішень матиме економічні вигоди за умови досягнення
компромісу між витратами логістичних процесів [21].
2.2.1
Транспортні витрати
Проблема оцінки
витрат транспортування важлива як з точки зору прийняття стратегічних рішень
щодо вибору виду і способу перевезення, перевізника, так і з точки зору
прийняття вищих за ієрархією управлінських рішень, що інтегрують чи по
горизонталі, чи по вертикалі цілі інших учасників логістичного каналу. Якщо
транспортна постановка проблеми передбачає мінімальних транспортних витрат при
задовільному рівні інших критеріїв оцінки перевізників (надійність,
доступність, час тощо), то логістична постановка проблеми передбачає досягнення
мінімальних логістичних витрат за цих же умов перевезення, в складі яких
транспортні витрати не обов’язково мають бути мінімально важливими [21].
Отже, необхідне
оптимальне поєднання транспортної та логістичної складових проблеми. І перше, і
друге вимагає [4]:
· 
об’єктивної
оцінки рівня транспортних витрат;
· 
встановлення
чинників, стосовно яких є еластичними цінові параметри перевезення;
· 
встановлення
чинників, стосовно яких є еластичними цінові параметри інших логістичних
процесів, таких як складування, управління запасами, пакування, маніпулювання,
внутрішньовиробничі переміщення тощо;
· 
встановлення
чинників, стосовно яких є еластичними цінові параметри інших господарських
процесів, таких як закупівля, дистрибуція, фінансова діяльність, взаємодія з
навколишнім середовищем тощо. 
АТЗТ «Харківмаш»
транспортування передає на аутсорсинг. Це надає підприємству такі переваги:
· 
Зосередитися
на основному, профільному бізнесі, максимально ефективно використовуючи і
розвиваючи свої пріоритетні напрямки, при цьому отримувати необхідну економічну
вигоду за рахунок передачі непрофільних бізнесів і транспортних активів у
професійне управління транспортним компаніям. 
· 
Оптимізація
чисельності штату компанії, і, як наслідок, скорочення частини операційних
витрат або переведення їх з категорії постійних в змінні. 
· 
Компанії
не доводиться витрачати значні суми з оборотного або позаоборотних капіталу на
придбання автомобілів, тим самим мінімізуючи фінансові ризики. Перерозподіляючи
свої фінансові ресурси, краще направляти їх на процеси, що збільшують вартість
компанії і бізнесу в цілому. 
· 
Послуга
дозволяє планувати витратну частину (постійні і змінні витрати) і формувати
бюджет для стратегічного розвитку компанії. 
· 
Ефективне
використання досвіду професійної керуючої транспортної компанії дозволить
збільшити конкурентоспроможність і оперативність у сфері логістичного
обслуговування.
Тому транспортні
витрати АТЗТ «Харківмаш» включають тільки платежі транспортним компаніям за
наданні їм послуги. АТЗТ «Харківмаш» за рік продає 393 насоси (Додаток Б). Підприємство
користується послугами перевезення організації «Автолюкс» (Додаток В). Середній
тариф на транспортування габаритного вантажу складає 1 грн. за 2 кг. Середня
вага 1 одиниці продукції складає 700 кг (Додаток Д). Таким чином витрати на
аутсорсинг складають (за даними відділу закупівлі) (393*700)/2= 137 550 грн.
2.2.2 Витрати
запасів
Управління
товарними запасами — це складний комплекс заходів, спрямований на забезпечення
максимально високого рівня обслуговування покупців при мінімізації поточних
витрат, пов’язаних з утримуванням запасів. 
Постійний тиск
витрат на конкурентні позиції на сучасному етапі відчувають всі провідні фірми
світу, причому у безпосередньому зв’язку із акцептованим рівнем обслуговування
клієнта щодо забезпечення необхідного товару в просторово-часових та
кількісно-якісних параметрах попиту. Власне логістика прив’язана як до проблеми
витрат, так і до проблеми обслуговування клієнта адже, чим більші запаси, тим
вищий рівень обслуговування, але і більші витрати запасів, чим швидше
реалізуються поставки, тим вищий рівень обслуговування, але і вищі транспортні
витрати [21].
Управління
запасами чинить серйозний вплив на діяльність організації в цілому. З одного
боку, дефіцит сировини або готової продукції може призвести до великих збитків
на виробництві або втрати частки ринку, з іншого — перенасичення складів
запасами призводить до їх моральне старіння, псування, а також до неефективного
вкладення оборотних коштів підприємства. Досить сказати, що на виробничих
підприємствах з неефективним керуванням запасами може бути заморожено до 80%
оборотних коштів. 
Запаси — це
матеріальні цінності, що очікують виробничого або особистого споживання, форма
існування матеріального потоку, що має місце в певний час у певному місці [15].
Функції запасів
[12]:
· 
географічна
спеціалізація може реалізовуватися шляхом створення розподільних центрів (як
сировини, так і готової продукції) з метою забезпечити більш повну комплектацію
вантажних відправлень, більш короткі терміни виконання заявок. Підвищує
ефективність розподілених виробництв; 
· 
консолідація
ресурсів реалізується шляхом накопичення запасів на кожній стадії виробничого
процесу, а також у процесі доставки товарів клієнта, забезпечуючи ефективність
за рахунок транспортування економічно вигідними партіями та мінімізації
тарифів, надання більш повного асортименту товарів, страхування підприємства
від невизначеності. Підвищує ефективність на окремому підприємстві; 
· 
урівноваження
попиту та пропозиції — між попитом і пропозицією може існувати розрив у часі,
наприклад сезонні коливання; 
· 
захист
від невизначеності — створення страхових і буферних запасів з метою згладити
випадкову нерівномірність споживання запасів. Запаси захищають від двох видів
невизначеності [1]: 
— Перевищення
попиту над очікуваним рівнем у рамках функціонального циклу (покупець замовляє
більше, ніж планувалося); 
— Коливання
тривалості функціонального циклу (внаслідок затримок поставок товару, збоїв і
т. д.).
В залежності від
цільового призначення на АТЗТ «Харківмаш» запаси поділяються на наступні
категорії[1]: 
· 
технологічні
(перехідні) запаси, які рухаються з однієї галузі логістичної системи в іншу; 
· 
поточні
(циклічні) запаси, що створюються протягом середньостатистичного виробничого
періоду, або запаси обсягом в одну партію товарів; 
· 
резервні
(страхові, «буферні»), іноді їх називають «запасами для
компенсації випадкових коливань попиту» (до цієї категорії належать також
спекулятивні запаси, що створюються на випадок очікуваних змін попиту або
пропозиції на ту чи іншу продукцію. наприклад, у зв’язку з трудовими
конфліктами, підняттям цін або відкладеним попитом). 
В свою чергу
наявність запасів в АТЗТ «Харківмаш» несе певні витрати. Витрати запасів
складаються з:
— 
витрати
створення запасів;
— 
витрати
утримання запасів на складі;
— 
витрати
утримання запасів в дорозі.
Витрати створення
запасів, до яких відносяться витрати, пов’язанні з опрацюванням замовлень та
оформленням документації. 
Витрати замовлень
розраховуються за формулою [21]:
Взам =
Взам.пост. + nзам × взмін, (1)
де Взам.пост.
– річна сума постійних витрат замовлень;
nзам,взмін –
відповідно змінні витрати одного замовлення та кількість замовлень у рік.
Річні постійні
витрати замовлень становлять 3 000 грн., а змінні витрати, в розрахунку на
одне замовлення 700 грн. Цикл замовлення зазвичай складає 20 днів. Отже
кількість замовлень на рік буде дорівнювати:
nзам =
360 / 20 = 18 
Взам =
3 000 + 700 * 18 = 15 600 грн.
Витрати утримання
запасів на складі поділяються на [21]:
1)  капітальні витрати;
2)  складські витрати (постійні:
витрати на споруди, електроенергію, управління, комунальні послуги, орендна
плата тощо та змінні: вартість перевантаження, обладнання для обслуговування
тощо);
3)  витрати ризику (старіння,
крадіжки, пошкодження товарів тощо).
Витрати утримання
запасів залежно від їх середньорічного рівня для різних варіантів циклу
замовлення розраховуються за формулою:
   (2)
   (3)
де  rуз – питомі
річні витрати утримання запасів як відсоток від вартості продукту, складають 35
%;
С – вартість
одиниці запасу на складі складає грн./од;
Wзам –
величина замовлень, одиниць;
Мзап –
величина запасів;
Cзаг –
загальна вартість запасів (вартість реалізованих запасів, отриманих із Ф2).
Розрахуємо
витрати утримання запасів:
  
Витрати утримання
запасів в дорозі розраховуються за формулою:
   (4)
де Мзап.дор –
середньорічний рівень запасів у дорозі, який розраховується за формулою:
   (5)
де tmрі
– час транспортування і-го замовлення.
Рівень питомих
річних витрат утримання запасів у дорозі складав 35%.
  Wзам*tmрі=20000*14+15000*12+25000*16+(50000+70000+120000+40000+150000)*25+(10000+10000+15000+17000+35000+20000)*23+(30000+10000+15000+39500)*18=280000+180000+400000+8050000+2461000+1701000=13072000
грн.
  
  
Результати
досліджень можна подати у вигляді таблиці 2.4.
Таблиця 2.4 — Витрати
запасів АТЗТ «Харківмаш»















№ з/п
Витрати запасів
Вартість, грн.


1
Витрати створення запасів
15 600


2
Витрати утримання запасів на складі
242 025


3
Витрати утримання запасів у дорозі
12 709


Усього
270 334



Таким чином,
можна зробити висновок, що загальні витрати запасів АТЗТ «Харківмаш» складають
270 334 грн.
2.2.3 Витрати
фізичних надходжень
Витрати фізичних
надходжень товарних запасів стосуються передусім зовнішнього і внутрішнього
транспорту, маніпуляційних процесів, пов’язаних з надходженням. ТОВ СУАП
«Європоль» має наступні витрати фізичних надходжень [21]:
— амортизаційні
витрати основних фондів, які використовуються в логістичних процесах (склади,
придбання нового обладнання та капітальний ремонт старого) : 28 290 грн.
норма амортизації в середньому складає 20%.
— витрати праці
(заробітна плата працівників, надбавки тощо): на підприємстві АТЗТ «Харківмаш»
працює 12 чоловік зайнятих у сфері логістики. Їх річна заробітна плата складає:
176 640 грн.
— витрати
використання матеріалів, палива, енергії тощо: 38 280 грн.
В цілому витрати
фізичних надходжень складають: 243 130 грн.
2.2.4 Витрати
інформаційних процесів
Інформаційний
процес — процес одержання, створення, збору, обробки, накопичення, зберігання,
пошуку, розповсюдження і використання інформації [15].
До витрат
інформаційних процесів відносять:
— амортизація
обладнання, що використовується для інформаційних процесів: 6 000 грн.
(відділ логістики використовує 5 комп’ютерів, їхня вартість 6 000 грн. кожного.
Термін експлуатації 5 років).
— використання
матеріалів та енергії: 5 200 грн. (витрати на канцелярські товари, необхідні
матеріали для офісу та ін.).
— витрати на
зовнішні послуги: 36 810 грн. (витрати на Internet, факс,телефон та ін.).
В цілому витрати
інформаційних процесів складають: 48 010 грн.
Проаналізуємо
співвідношення логістичних і загальних витрат ТОВ «Імпексгрупп» та структуру
логістичних витрат на підприємстві. Результати аналізу подані в табл.
Таблиця 2.5 — Порівняльний
аналіз логістичних і загальних витрат підприємства































Логістичні витрати

Розмір, грн.
Питома вага, %



Витрати
фізичного переміщення (транспортні витрати)

137 550
19,7


Витрати запасів,
270 334
38,7


у т. ч.:


витрати замовлень
15 600
2,2


витрати утримання запасів на складі
242 025
34,6


витрати утримання запасів у дорозі
12 709
1,8


Витрати фізичних надходжень
243 130
34,8


Витрати інформаційно-управлінських
процесів
48 010
6,9


Разом логістичних витрат
699 024
100,0




Із таблиці видно,
що загальна сума логістичних витрат АТЗТ «Харківмаш» становить 699 024
грн., найбільшу долю витрат становлять витрати запасів, а саме витрати
утримання запасів, які потребують більш детального розгляду.
2.3 Формування
логістичних систем
Мета кожної фірми
— забезпечити доставку потрібних товарів у належне місце в потрібний час і з
мінімальними витратами. На жаль, логістична система не спроможна одночасно
забезпечити максимальний сервіс для клієнтів та скорочення до мінімуму витрат
на розподіл товару. Максимальний сервіс передбачає зберігання великих
товарно-матеріальних запасів, бездоганну систему транспортування та наявність
багатьох складів, а все це сприяє зростанню витрат на розподіл. Для зменшення
витрат необхідні: дешева система транспортування, зберігання невеликих
товарно-матеріальних запасів та наявність невеликої кількості складів [3].
Витрати на рух
товарів часто пов’язані між собою обернено пропорційною залежністю [2]:
1. Керівники
експедиційно-транспортної служби найчастіше віддають перевагу перевезенню
товару залізницею, а не літаком. Це зменшує транспортні витрати фірми. Однак
через меншу швидкість руху поїздів порівняно з літаками капітал виявляється
зв’язаним довше, затримуються платежі клієнтів. Крім того, це може змусити
клієнтів купувати товар у конкурентів, які доставляють його за більш короткі
строки.
2. Для зведення
витрат до мінімуму відділ відвантаження використовує дешеві контейнери, що
нерідко призводить до численних пошкоджень товару в дорозі й незадоволення ним
споживачів.
3. Керівники
служби товарних запасів віддають перевагу наявності невеликих
товарно-матеріальних запасів, щоб скоротити витрати на їх зберігання. Однак при
цьому частішають випадки, коли товару на складі зовсім немає, зростають
кількість невиконаних замовлень, обсяг канцелярської роботи; виникає потреба у
виробництві незапланованих партій товару та використанні дорогих матеріалів —
засобів його прискореної доставки.
Створення
логістичної системи починається з вивчення потреб клієнтів та пропозицій
конкурентів. Споживачів цікавлять: а) своєчасність доставки товару; б)
готовність постачальника; в) обережне поводження з товаром під час
вантажно-розвантажувальних робіт; г) готовність постачальника приймати назад
браковані товари та швидко замінювати їх, а також зберігати товарно-матеріальні
запаси заради клієнта [5].
Фірма має
порівнювати значення цих видів послуг для клієнтів. Одні фірми пропонують
невеликі послуги, зате за низькими цінами, інші — більший обсяг послуг, ніж у
конкурентів, однак із зростанням цін для покриття витрат, що зросли.
У кожному разі
фірма має визначити цілі своєї логістичної системи і зважити на них у процесі
планування. Іноді фірми розробляють стандарти для кожного елементу системи
обслуговування. Наведемо приклад стандартів сервісу [8]:
1) протягом 7-ми
днів виконати близько 95 % одержаних від дилерів заяв на постачання товару;
2) виконати
замовлення дилерів з точністю до 99 %;
3) протягом 3-х
годин давати відповідь на запити дилерів про хід виконання їхніх замовлень;
4) домагатися,
щоб кількість товару, пошкодженого в дорозі, не перевищувала 1 %.
Визначивши цілі
логістики, фірма приступає до формування такої системи руху товарів, яка
забезпечить їх досягнення з мінімальними витратами. При цьому треба прийняти
рішення стосовно того, як потрібно працювати із замовниками (обробка
замовлень); де потрібно зберігати товарно-матеріальні запаси (складування);
який запас завжди необхідний (товарно-матеріальні запаси); як треба
відвантажувати товари (транспортування); в якій кількості та як саме (дистрибуція).
Більш детально розглянемо останню підсистему.
Система розподілу
характеризується наявністю складних зв’язків як усередині цієї системи, так і у
відносинах з навколишнім середовищем. Функціонування і управління окремими
ділянками розподілу часто супроводжується їхньою неефективністю щодо
підсумкових результатів роботи, оскільки прийняття окремих рішень без
урахування загальних цілей функціонування системи та запропонованих до неї
вимог може виявитися недостатнім, а можливо й помилковим. 
Система розподілу
належить до найбільш важливих прикладних сфер застосування логістики, тому
варто виділити основні принципи побудови логістичної системи розподілу [10]:
І. Логістична система
розподілу являє собою не взагалі суму окремих елементів, а тільки вибірково залучених
до процесу розподілу, що сприймаються як єдине ціле. Умовою системного підходу
при цьому є чітка взаємодія і погодженість усіх функціональних елементів
логістичної системи. 
2. Важливою умовою
функціонування логістичної системи є забезпечення координації всіх процесів
розподілу продукції, починаючи від надходження готової продукції на склад
підприємства і закінчуючи доставкою готової продукції кінцевому споживачу. 
3. Логістичний підхід
обумовлює необхідність впровадження системи інтегрованого управління і контролю
розподілу продукції. Причому інтегрована система націлена на оптимізацію всього
процесу розподілу в цілому і передбачає, що оптимізація повинна починатися з
кінця логістичного ланцюга і переміщатися в зворотному напрямку. Це пов’язано з
тим, що в ціні споживача вплив вартості розподілу товару наприкінці ланцюга
більше, ніж у його початку. 
4. У логістичній системі
повинна бути забезпечена безперервність надходження достовірної інформації про
рух продукції. Безперервність має на увазі не просто оперативний супровід
матеріальних потоків інформаційними, а обов«язковий оперативний зв»язок між
ними в реальному масштабі часу на основі «бездокументних» носіїв інформації. 
5. Для сучасного стану
ринку характерні випадкові процеси та непередбачені тенденції, тому логістична
система повинна мати високу здатність до адаптації. У той же час вона повинна
мати високу гнучкість до інноваційного розвитку внутрішніх складових системи
відповідно до змін, що відбуваються, у зовнішньому середовищі. Процес внутрішнього
розвитку повинен відбуватися на основі постійного контролю та зіставлення
діяльності, підсистеми в цілому і кожного її елементу окремо, оцінки
ефективності її роботи, а також розробки необхідних коригувальних впливів. 
6. З метою створення та
забезпечення функціонування логістичних систем розподілу необхідно створити на
підприємствах спеціалізовані структурні підрозділи, що відповідають за
оптимізацію матеріальних потоків. Раціональна побудова такого спеціалізованого
структурного підрозділу є необхідною умовою успішної координації управлінських
функцій із просування продукції. 
Логістика збуту
розглядається інтегровано як специфічна сфера, інколи разом із логістикою
торгівлі і розподілу, оскільки продукція, особливо товари споживання на шляху
від виробника до безпосереднього споживача, проходить ці фази. Логістика збуту
охоплює в комплексі планування, керування та фізичне оброблення готової
продукції від здавання-приймання з виробництва включно до ринку збуту, із
необхідним для цього інформаційним потоком, щоб прискорити процес збуту і
мінімізувати витрати [9]. 
2.4 Узгодження системи
й логістичних підсистем з іншими підсистемами на підприємстві
Важливим є також узгодження системи й логістичних
підсистем з іншими підсистемами на підприємстві. Поділяється вона на два етапи
[21]:
1. Утворення стійких систем і координаційних
інструментів. Узгодження цілей та досягнення компромісу зрештою зводиться до
встановлення певного відношення між сукупними витратами та рівнем виконання
замовлення, що приймається сторонами. Безумовно, що досягнення глобального
компромісу на всіх ієрархічних рівнях можливе лише в теоретичному плані. У
практичних стосунках досягнути компроміс певною мірою «тяжіє»до однієї або
декількох сторін, і це зумовлено рядом об’єктивних факторів: культурою
виробничих відносин, інфраструктурним забезпеченням, правовим забезпеченням
тощо.
2. Прийняття специфічних у даній ситуації заходів. Про
те, які інструменти й заходи повинні бути застосовані для інтеграції системи на
підприємстві, вирішує індивідуально з врахуванням розміру, сфери дії,
фінансових можливостей тощо.
Витрати логістичних
процесів є взаємозалежними. Так, логістичні рішення в дистрибуції впливають на
рівень обслуговування клієнта, транспортні витрати та складські витрати. 
Основними «кваліфікаційними»
характеристиками дистрибуційної системи є величина витрат і термін поставки та
їх співвідношення. Безумовно, що одночасна оптимізація перших двох
характеристик проблематична, однак за рахунок однієї з них можна покращити їх
співвідношення. Графічна інтерпретація процесу оптимізації подана на рис. 2.1.
[9].
  
Рис. 2.1 — Залежність дистрибуцій них витрат від
кількості проміжного складування
Як видно з рисунка, при
збільшенні кількості проміжних складувань зменшується шлях транспортування до
споживача і транспортні витрати, однак зростають витрати утримання запасів,
зокрема складські витрати. Зауважимо, що оптимізація кількості складів
пов’язана одночасно із визначенням їх розміщення та потужності. І це зумовлює
гарантію термінової поставки товарів дистрибуційною системою, зважаючи на факт
забезпечення достатніх товарних запасів [9].
3. УПРВАДЖЕННЯ ЛОГІСТИЧНОЁ СИСТЕМИ

3.1 Формування
стратегічного плану впровадження логістичної системи
Логістична
стратегія підприємства – це стратегія зорієнтованого на ринок логістичного
ланцюга, який запевнює зростання участі виробництва даного підприємства в
поєднаному виробництві взаємодіючих підприємств.
Враховуючи, що
логістика виконує самостійну функцію, яка пов’язує традиційні сфери
функціонування підприємства, тобто постачання, виробництво і збут, логістична
стратегія повинна [21]:
· 
відповідати
можливостям, які створює зовнішнє середовище підприємства, і реагувати на
загрози ззовні;
· 
бути
спільної з цілями підприємства та його загальною стратегією;
· 
враховувати
зв’язки з іншими стратегіями, реалізованими на підприємстві, тобто стратегією
досліджень і розвитку, виробництва, маркетингу та фінансів;
· 
бути
реальної до виконання підприємством.
Узагальнюючі
підходи класиків логістики та підходи інших авторів стосовно визначення
логістичного стратегічного планування можна виділити наступні його риси [21]:
· 
логістичне
стратегічне планування є частиною загального стратегічного планування на підприємстві
та носить відносно нього підпорядкований характер;
· 
логістичне
стратегічне планування має на меті задоволення потреб споживачів на більш
високому рівні та формування конкретних переваг підприємства;
· 
логістична
стратегія інтегрує по горизонталі з іншими функціональними стратегіями на
підприємстві: інвестиційною, інноваційною, маркетинговою та ін. та по вертикалі
– з кооперативною стратегією підприємства;
· 
логістична
стратегія передбачає досягнення господарських цілей підприємства та реалізацію його
місії з найменшими витратами завдяки досягнення синергічного ефекту;
· 
логістичне
стратегічне планування базується на логістизації організаційно-економічного
розвитку підприємства та є невід’ємним від створення ланцюгів постачань на всіх
рівнях економіки;
· 
логістичне
стратегічне планування охоплює сферу прийняття стратегічних логістичних рішень
у сферах постачання; підтримки виробництва та фізичного розподілу;
· 
реалізація
логістичної стратегії передбачає впровадження менеджменту змін на підприємстві;
· 
логістична
стратегія визначає логістичну організаційну структуру, яка буде сприяти
реалізації основних принципів побудови логістичних систем: оптимальності;
формалізації; інтеграції, системності; емерджентності; ієрархії та ін.;
· 
логістичний
стратегічний план є часткою бізнес-плану підприємства та може бути поданий
через логістичний бізнес-план;
· 
логістичний
стратегічний план повинен включати оперативну політику та передбачати
оптимальний з точки зору мінімізації витрат розподіл потужностей, устаткування
та функціональних систем. 
Формування
стратегічного плану проводиться за наступними етапами [21]:
етап 1 –
визначення потреб об’єктів логістичної системи;
етап 2 –
проведення дослідження готовності об’єктів логістичної системи до змін;
етап 3 – встановлення
і прийняття обсягу роботи;
етап 4 –
проведення аналізу діяльності об’єктів логістичної системи;
етап 5 –
створення бачення стратегічних заходів.
Метою першого
етапу є досягнення взаємопорозуміння керівництва підприємств та їх активної
співпраці при вирішенні логістичних проблем. Важлива також фактична готовність
до ведення кінцевих змін.
Селекційний
аналіз основної документації підприємства дозволяє зібрати багато даних,
необхідних для зрозуміння дійсного стану підприємств. Дані необхідно збирати
систематично. Це становить основу реалізації подальших етапів. 
Наступні етапи
повинні виявити стратегічні плани розвитку підприємства. Виявлення уяви
керівників про підприємство й одночасне ознайомлення їх з дійсним станом речей
має велике значення при знаходженні нових стратегічних рішень для підприємства.
Стимулюючим чинником є ініціювання змін у свідомості керівництва підприємства.
Обов’язком є збір
даних і виконання обчислень, які дозволяють підприємству вирішити, чи вигідне
йому виконання пропонованих робіт. Дуже істотним є відповідне узгодження
страхування і забезпечення у випадку невдачі інноваційного процесу.
Ці етапи не
завжди можуть бути реалізовані в запропонованій чергованості. Буває так, що на
якомусь етапі треба повернутись до попереднього, коли в достатній мірі не
досягнуто очікуваних результатів.
Розробка
ефективного плану логістики – досить складний процес, який повинен враховувати як
обмеження зовнішнього характеру (політичні і правові, соціальні і економічні,
технологічні, конкурентні), так і сукупність внутрішніх даних. Джерелами
внутрішніх даних повинні бути маркетинг, виробництво, постачання,
фінанси/бухгалтерія, логістика. Логістичне стратегічне планування, діючи в
контексті загальнокорпоративного планування, діяльності ланцюгів постачань та
умов зовнішнього середовища, охоплює сфери та має компоненти (табл. 3.1. та
табл. 3.2) [21].
Таблиця 3.1 — Сфери
логістичного стратегічного плану











Сфери
Характеристика


Обслуговування споживачів
Мета кожного підприємства –
задоволення потреб споживачів. Необхідною умовою при цьому являється покращення
якості обслуговування споживачів, скорочення терміну виконання замовлення,
здатність швидкого реагування на раптові зміни у замовленні споживача та ін.


Стратегія формування логістичної
мережі

Логістична мережа — повне множина
ланок логістичної системи, взаємозв’язаних між собою матеріальними і
супутніми їм потоками. Існує можливість зміни її ширини та довжини.
Довжина каналів розподілу. Означає
кількість ланок або рівнів, що минає товар, перш ніж дійде до кінцевого
споживача. Довгі канали розподілу, як правило, забезпечують високу
насичуваність ринку товарами компанії, однак збільшують його кінцеву вартість
для споживача внаслідок більшої торгової націнки по всіх рівнях розподілу. 
Ширина каналів розподілу. Означає
кількість перепродувачай на кожному рівні розподілу. Чим ширший канал, тим
більше насичення ринку він забезпечить, однак при цьому тим більшу кількість
клієнтів компанії доведеться обслуговувати і тим імовірніше в структурі
розподілу виникнення конфліктів між різними її учасниками, що обов’язково
позначиться на діяльності оптової компанії.



Управління транспортуванням
Функція транспортування передана на
аутсорсинг іншим компаніям.


Інформаційні технології
Для забезпечення безперервного
функціонування підприємства необхідно правильно та чітко спрогнозувати продаж
продукції. Це можливо за допомогою альтернативного (новаторського) пошукового
прогнозування. Логістична стратегія виходить з орієнтації підприємства на
сучасні логістичні технології та їх впровадження.



Таблиця 3.2 — Компоненти
логістичного стратегічного плану

















Компоненти
Характеристика


Опис стратегії в загальних термінах
Логістична стратегія підприємства –
це стратегія зорієнтованого на ринок логістичного ланцюга, який запевнює
зростання участі виробництва даного підприємства в поєднаному виробництві
взаємодіючих підприємств. Обрана стратегія за базовими принципами відноситься
до стратегії союзів (базується на ідеях інтеграції в ланцюзі постачань); за
принципами, які не вважаються базовими – стратегія росту (спрямована на
отримання підвищеної якості обслуговування та зниження витрат за рахунок
ефекту масштабу) [21]; за сферою діяльності підприємства – стратегія
розподілу.


Цілі логістики

Відповідно до логістичної стратегії
оптимізація збутової діяльності підприємства цілями логістики є:
— 
підвищення
ефективності обслуговування клієнтів;
— 
мінімізація
витрат у сфері збуту та сумарних витрат підприємства;
— 
зменшення
транспортних витрат (витрат на аутсорсинг);
— 
використання
додаткових складських потужностей;
— 
оптимізація
рішень в обраній функціональній області.



Опис обраної стратегії
Механізмом реалізації обраної
стратегії є оренда додаткового складу. Це допоможе зменшити загальні
логістичні витрати підприємства, підвищить рівень обслуговування клієнтів,
зменшить витрати на транспортування (аутсорсинг), також це дає додаткові
перспективи у розширенні ринку збуту та надає значні переваги у конкурентному
середовищі.


Огляд основних логістичних програм
або планів

Для реалізації обраної стратегії необхідно
дотримуватися плану:
— 
аналіз
клієнтів підприємства (проведення АВС-аналізу) та виділення найважливіших із
них;
— 
огляд
ситуації на ринку збуту України сьогодні;
— 
визначення
можливих варіантів місць розташування складу;
— 
розрахунок
оптимального місця розташування складу;
—  розрахунок економічної
доцільності впровадження системи;
—  підписання договору на
оренду складу;
—  необхідне додаткове
оснащення приміщення;
— 
контроль
за функціонуванням складу.



Прогноз запитів відносно персоналу
та капіталу
Для реалізації обраної стратегії
необхідний додатковий капітал на оплату додаткових відряджень персоналу, на
оренду приміщення та витрати на утримання складу.


Фінансовий звіт про логістику
Звіт про фінансові результати –
характеризує доходи, витрати і фінансові результати діяльності підприємства
за певний період часу. Мета складання звіту — визначення величини прибутку
або збитків підприємства від основної його діяльності. Звіт показує
результативність діяльності підприємства і дає інформацію про фактори, що
вплинули на цю результативність протягом звітного періоду. Завдяки звіту про
фінансові результати можна пов’язати доходи та витрати за звітний період та
вирахувати величину чистого прибутку як різницю між цими показниками.
Фінансові результати відображаються у Ф1 та Ф2.


Опис впливу стратегії логістики на
бізнес
При реалізації обраної стратегії відбудеться:
підвищення ефективності обслуговування клієнтів; мінімізація витрат у сфері
збуту та сумарних витрат підприємства; зменшення транспортних витрат (витрат
на аутсорсинг), що в сукупності приведе до збільшення прибутковості
підприємства, поліпшення якості обслуговування клієнта та підвищення рівня
конкурентоспроможності підприємства, що забезпечить вихід на нові ринки.



Крім формування
логістичного стратегічного плану необхідно розробити короткий логістичний
бізнес-план. Його основними розділами є [21]:
1. 
Загальне
резюме. Логістична стратегія призвана мінімізувати логістичні витрати та
підвищити ефективність діяльності компанії, за рахунок оптимізації збутової
діяльності підприємства шляхом оренди додатково складу. 
2. 
Ціль
логістики в організації. Основною метою організації логістики на підприємстві
являється створення необхідної логістичної системи, яка дозволить зменшити
витрати на збут продукції. А також:
— 
підвищення
ефективності обслуговування клієнтів;
— 
мінімізація
витрат у сфері збуту та сумарних витрат підприємства;
— 
зменшення
транспортних витрат (витрат на аутсорсинг);
— 
використання
додаткових складських потужностей, тобто оренда додаткового складу;
— 
оптимізація
рішень в обраній функціональній області.
Завдання
логістики. Відповідно до логістичної стратегії оптимізація збутової діяльності
підприємства завданням логістики є:
— 
провести
аналіз клієнтів підприємства (проведення АВС-аналізу) та виділити найважливіших
із них;
— 
зробити
огляд ситуації на ринку збуту України сьогодні;
— 
визначити
можливі варіанти місць розташування складу;
— 
визначити
оптимальне місце розташування складу;
— 
інтегрувати
обрану систему з іншими підсистемами підприємства.
3. 
Функції
логістики. Оптимізація кількості транспорту, маршрутів перевозки, що приведе до
зниження витрат на збут та підприємства в цілому.
4. 
Планування
ресурсів. Необхідними ресурсами та витратами для впровадження логістичної
системи являються:
1) Витрати на
оренду складу – 2 000 грн/міс.
2) Додаткові
витрати на відрядження логіста в інше місто – 300 грн/міс. 
5. 
Вплив
логістики на бізнес. При реалізації обраної стратегії відбудеться: підвищення
ефективності обслуговування клієнтів; мінімізація витрат у сфері збуту та
сумарних витрат підприємства; зменшення транспортних витрат (витрат на
аутсорсинг), збільшаться витрати фізичних надходжень та витрати запасів, але
все це в сукупності приведе до збільшення прибутковості підприємства,
поліпшення якості обслуговування клієнта та підвищення рівня
конкурентоспроможності підприємства,що забезпечить вихід на нові ринки.
3.2
Економіко-математичне обґрунтування впровадження логістичних систем
Для обґрунтування
впровадження логістичних систем необхідним є проведення таких етапів:
етап 6 –
проведення теоретичних досліджень і експериментів;
етап 7 –
опрацювання і оцінка реальних варіантів заходу;
етап 8 –
подолання внутрішніх та зовнішніх перешкод, а також перешкод впровадження;
етап 9 –
підготовка до затвердження плану впровадження [21].
Для того, щоб
визначити оптимальне місце розташування складу необхідно визначити головних
клієнтів АТЗТ «Харківмаш». Споживачів необхідно розділити на три групи по
вагомості клієнтів. Це можна зробити за допомогою АВС-аналізу.
Даний метод
використовується при селективному відборі найцінніших для підприємства
постачальників і клієнтів, найважливіших видів сировини і матеріалів,
найвагоміших елементів затрат, найрентабельнішої продукції, найефективніших напрямів
капіталовкладень. АВС-аналіз полягає у виявленні та оцінці незначного числа
кількісних величин, які є найціннішими та мають найбільшу питому вагу у
загальній сукупності вартісних показників. Згідно з цим методом досліджувана
сукупність клієнтів ділиться на три частини [19]:
група А —
невелика кількість споживачів, яка приносить більшу частину прибутку
підприємству;
група В — середня
кількість клієнтів, яка приносить середній дохід підприємству;
група С — велика
кількість клієнтів, однак незначні з погляду доходу, який вони приносять АТЗТ
«Харківмаш».
Основна увага у
роботі зі споживачами приділяється клієнтам, віднесеним до групи А, меншою
мірою — групи В та С. 
Проведемо аналіз
споживачів, представлених у таблиці 3.3, за допомогою АВС-аналізу.
Таблиця 3.3 — Вихідні
данні











































Клієнти
Фактичний об’єм закупок (Т), грн.


НПП «Сігма»
9123765


Турбомашина
2657890


ВАТ «Південний ГОК»
1000000


ВАТ «АЗОВСТАЛЬ»
990200


НПВП «Електромонтаж»
789000


Карловсікий механічний завод
763288


УкрСпецмаш
596000


ТЕСПО
590265


Славутський ремонтно-монтажний
завод
576444


НКП «Шторм — 10»
543211


Промелектро
500678


Львовантикор
500535


ЗАТ «Краматорськгидропром»
479999


ЯЮ 309/71
376900


ЗАТ «Нафтогазова техніка»
345678


Стандарт
290765


ВАТ «Будмаш»
276400


Луцький завод «Електроапарат»
256900


Сахидромаш
234754


Електроапарат
134245



Розрахунки
представленні у таблиці 3.4.
Таблиця 3.4 — Розрахункова
таблиця





























































































































































№ п/п
Клієнти
Фактичний об’єм закупок (Т), грн
% від сукупних закупок
∑%
% від кількості
∑%
АВС


1
НПП «Сігма»
9123765
43,4
43,4
5
5
А


2
Турбомашина
2657890
12,6
56,0
5
10


3
ВАТ «Південний ГОК»
1000000
4,8
60,8
5
15


4
ВАТ «АЗОВСТАЛЬ»
990200
4,7
65,5
5
20


5
НПВП «Електромонтаж»
789000
3,8
69,2
5
25


6
Карловсікий механічний завод
763288
3,6
72,9
5
30


7
УкрСпецмаш
596000
2,8
75,7
5
35
В


8
ТЕСПО
590265
2,8
78,5
5
40


9
Славутський ремонтно-монтажний
завод
576444
2,7
81,3
5
45


10
НКП «Шторм — 10»
543211
2,6
83,8
5
50


11
Промелектро
500678
2,4
86,2
5
55
С


12
Львовантикор
500535
2,4
88,6
5
60


13
ЗАТ «Уралгидропром»
479999
2,3
90,9
5
65


14
ЯЮ 309/71
376900
1,8
92,7
5
70


15
ЗАТ «Нафтогазова техніка»
345678
1,6
94,3
5
75


16
Стандарт
290765
1,4
95,7
5
80


17
ВАТ «Будмаш»
276400
1,3
97,0
5
85


18
Луцький завод «Електроапарат»
256900
1,2
98,2
5
90


19
Сахидромаш
234754
1,1
99,4
5
95


20
Електроапарат
134245
0,6
100
5
100


21
Всьго
21026917
100,0
100



Для наглядності
результати представленні у вигляді графіка (рисунок 3.1)
  
Рис. 3.1 — Графік
Авс-аналізу
Розрахунки
показали, що найважливішими споживачами АТЗТ «Харківмаш» є клієнти групи А: НПП
«Сігма», Турбомашина, ВАТ «Південний ГОК», ВАТ «АЗОВСТАЛЬ», НПВП
«Електромонтаж», Карловсікий механічний завод. На обслуговування даних клієнтів
потрібно виділяти більше часу, робити знижки, повідомляти про зміни в
асортименті, підтримувати дружні стосунки. 
До групи В
відносяться: УкрСпецмаш, ТЕСПО, Славутський ремонтно-монтажний завод, НКП
«Шторм — 10». Цим клієнтам також приділяється увага, але у меншому обсязі, так як
вони мають середній рівень питомої ваги для підприємства. З ними проводиться
звичайне планування та облік.
До групи С
відносяться: Промелектро, Львовантикор, ЗАТ«Уралгидропром», ЯЮ 309/71, ЗАТ
«Нафтогазова техніка», Стандарт, ВАТ «Будмаш», Луцький завод «Електроапарат»,
Сахидромаш, Електроапарат, ВАТ «Південний ГОК». Ці споживачі складають більшу
частину клієнтів, але мають маленьке значення вартісного показника.
Таким чином, АТЗТ
«Харківмаш» має постійних клієнтів, з якими співпрацює вже довгий час, і
постачає їм продукцію. Ці споживачі приносять підприємству більшу частину
прибутку (72,9%) і тому їм приділяється більша увага та умови обслуговування. 
Основні клієнти
АТЗТ «Харківмаш»:
1. 
НПП
«Сігма» (м.Кіровоград);
2. 
Турбомашина
(м. Миколаїв);
3. 
ВАТ
«Південний ГОК» (м. Кривий Ріг);
4. 
ВАТ
«АЗОВСТАЛЬ» (м. Маріуполь);
5. 
НПВП
«Електромонтаж»(м. Дніпропетровськ ); 
6. 
Карловсікий
механічний завод (м. Маріуполь).
Більшість цих
клієнтів частину продукціє закуповує У АТЗТ «Харківмаш», а деяку – у інших
підприємств, так як в них нижча ціна (значну частину витрат складають витрати
на транспортування). Для підвищення конкурентоспроможності, для більшого
обхвату кількості споживачів, та для мінімізації витрат необхідно орендувати
склад в одному із семи міст України.
Міста, де є
можливість орендувати склад:
А –
Дніпропетровськ;
Б – Миколаїв;
В – Маріуполь;
Г – Львів;
Д – Одеса;
Е – Київ;
Ж – Чернігів.
Данні для
розрахунків представленні у таблиці 3.5.
Таблиця 3.5 — Вихідні
данні

































































№ клієн-та
Вантажообіг, т/кв
Відстань до пункту:


А, км
Б, км
В, км
 Г, км
Д, км
Е, км
Ж, км


1
17
238
193
490
679
296
305
440


2
9
323
0
479
805
139
494
630


3
9
141
192
402
838
309
426
518


4
7
303
489
0
1181
618
730
811


5
4
0
323
303
939
460
446
501


6
4
303
499
0
1181
618
730
811



Визначимо
оптимальне місце розташування додаткового складу з урахуванням мінімізації транспортних
витрат (вантажообіг *відстань до пункту). Розрахунки представленні у вигляді
таблиці 3.6.
Таблиця 3.6 — Матриця
найменших відстаней
































































А
Б
В
Г
Д
Е
Ж


1
4046
3281
8330
11543
5032
5185
7480


2
2907
0
4311
7245
1251
4446
5670


3
1269
1728
3618
7542
2781
3834
4662


4
2121
3423
0
8267
4326
5110
5677


5
0
1292
1212
3756
1840
1784
2004


6
1212
1996
0
4724
2472
2920
3244


Сума
11555
11720
17471
43077
17702
23279
28737



Розрахунки
показали, що оптимальним місцем розташування додаткового складу буде місто
Дніпропетровськ, так як він забезпечує найменші витрати на доставку та дає
можливість обслуговувати більшу кількість споживачів за менший час. Це дає
додаткові перспективи у розширенні ринку збуту та надає значні переваги у
конкурентному середовищі. Тому для задоволення усіх цих потреб вигідно буде
орендувати додатковий склад АТЗТ «Харківмаш» у Дніпропетровську.
Використання
додаткового складу несе додаткові витрати на утримання запасів, але зменшує
затрати на транспортування. Таким чином отримуємо синергічний ефект.
Розрахуємо
витрати на оренду складу. Оптимальним варіантом буде оренда складського
приміщення в ОАО ОПК «Орель», так як в наявності є необхідні умови:
загальна площа складу — 200кв.м.; опалення автономне; вода – для санітарних
потреб; нова електропроводка; нові труби; косметичне облогородження; висота
стелі складу 8 метрів; встановлене багаторівневе стелажне обладнання; рівна
підлога; існує система пожежної сигналізації складу з автоматичною системою
пожежогасіння; автоматичні ворота докового типу з гідравлічним пандусом, що
регулюються по висоті; система охоронної сигналізації складу і відео спостереження;
офісні площі при складі; достатня територія біля складу для відстою та
маневрування великовантажних автопоїздів; розташування на основних магістралях,
що забезпечують зручний під’їзд, наявність автомобільних та залізничних рамп;
наявність електрокарів та кранів для завантаження-розвантаження; наявність
необхідного персоналу для обслуговування складського приміщення та ін..
Ціна оренди складає
10 грн. за 1кв.м
Ціна оренди
загальної площі складу складає:
10*200=2000 грн./міс.
Контроль за
функціонуванням складу у Дніпропетровську буде здійснювати логіст, відвідуючи
його 1 раз у місяць на 2 дні. Таким чином зростуть витрати на відрядження: 300
грн. (сюди входять витрати на квитки, витрати на харчування та проживання). 
Розрахуємо
витрати на транспортування вантажу з Харкова до до Кіровограду, Миколаєва,
Кривого Рогу, Маріуполя, Дніпропетровська.
АТЗТ «Харківмаш»
користується послугами перевізника «Автолюкс». За перевезення габаритного
вантажу вартість транспортування складає 1 грн. за 2 кг вантажу. Таким чином вартість
транспортування з Харкова до Кіровограду (378 км, вага – 17т) складає: 17000/2
= 8 500 грн.;
з Харкова до
Миколаєва (551 км, вага – 9т) складає: (9000/2)+(9000/2*0,3) = 4 500 + 900 =
5 850 грн.;
з Харкова до
Кривого Рогу (379 км, вага – 9т) складає:
9000/2 = 4500
грн.;
з Харкова до
Маріуполя (518 км, вага –7т) складає:
(7000/2) +
(7000/2*0,3) = 4 550 грн.;
з Харкова до
Дніпропетровська (228 км, вага – 4т) складає: 
4000/2 = 2 000
грн.
з Харкова до
Маріуполя (518 км, вага – 4т) складає:
(4000/2) +
(4000/2*0,3) = 2 600 грн.
Таким чином,
загальні витрати на транспортування з Харкова до Дніпропетровська, Кіровограду,
Миколаєва, Кривого Рогу, Маріуполя (у міста, які входять у групу А) складають:
8 500+5 850+4550+4 200+2000+2 600
= 27 700 грн./квартал.
Середні витрати
на транспортування в місяць складають: 
27 700 /3 = 9 233,3
грн. або 27 700 *4= 110 800 грн./рік. 
Обслуговування
споживачів, які відносяться до групи В та С, здійснюється із складу
підприємства у м. Харкові. Транспортні витрати при цьому складають 26 750
грн./рік і залишаються незмінними при оренді додаткового складу.
Розрахунки
показують, що витрати на транспортування досить значні. Так як АТЗТ «Харківмаш»
досить довго користуються послугами одного перевізника, існує необхідність
переглянути пропозиції інших перевізників, так як в сучасній кризовій ситуації
багато з них робить знижки на свої тарифи.
Оптимальним буде
використання послуг перевізника «Український експрес», тому що при перевезенні
великими партіями (більш 20т) надається знижка у розмірі 50% від вартості
перевезення (Додаток Е). Тому вигідно перевозити весь вантаж в Дніпропетровськ
на склад, а потім по місцям призначення.
Загальна вага вантажу
складає: 17+9+9+7+4+4= 50т. 
Розрахуємо
витрати на транспортування вантажу з Харкова до Дніпропетровська.
50 000*0,4*0,5= 10 000 грн.
Для перевезення
вантажу з Дніпропетровська до місця призначення доцільно користуватися
послугами перевізника «ДЕКС-Транс», тому що в нього тариф на перевезення
формується в залежності від відстані перевезення (Додаток Ж). В даному випадку
вантаж транспортується на невеликі відстані невеликими партіями. 
Розрахуємо
витрати на транспортування вантажу з Дніпропетровська до Кіровограду (238 км,
вага – 17т): 
238*2,4*2= 1 142,4
грн.;
з
Дніпропетровська до Миколаєва (323 км, вага – 9т): 
323*2*2= 1 292
грн.;
з
Дніпропетровська до Кривого Рогу (141 км, вага – 9т): 
141*2*2= 564
грн.;
з
Дніпропетровська до Маріуполя (303 км, вага – 7т+4т): 
303*2,4*2= 1 454,4
грн.;
з
Дніпропетровська до Дніпропетровська транспортні витрати відсутні, так як за
умовою договору споживач самостійно забирає вантаж. 
Таким чином, загальні
витрати на транспортування вантажу з Харкова до Дніпропетровська, з
Дніпропетровська до Кіровограду, Миколаєва, Кривого Рогу, Маріуполя складають: 
10 000+1
142,4+1 292+564+1 212= 14 452,8 грн./квартал.
Середні витрати
на транспортування в місяць складають: 14 452,8 /3 = 4 817,6 грн. або
14 452,8 *4= 57 811,2 грн./рік. 
Порівняємо витати
на перевезення вантажу з Харкова до Кіровограду, Миколаєва, Кривого Рогу,
Маріуполя, Дніпропетровська та з Харкова до Дніпропетровська, а з
Дніпропетровська до Кіровограду, Миколаєва, Кривого Рогу, Маріуполя (з
використанням додаткового складу у Дніпропетровську):
110 800 — 57 811,2
= 52 988,8 грн./рік.
Таким чином витрати
фізичного перевезення (транспортні витрати) зменшаться на 52 988,8
грн./рік і становитимуть 
137 550 —
52 988,8 = 84 561,2 грн./рік.
Так як для
впровадження обраної логістичної системи необхідно орендувати склад у
Дніпропетровську, витрати становитимуть:
2 000 * 12 =
24 000 грн./рік.
Таким чином
витрати запасів збільшаться на 24 0000 грн. і становитимуть: 270 334 +
24 000 = 294 334 грн./рік.
Збільшаться також
витрати фізичних надходжень на 3 600 грн. (300 * 12 = 3 600) і
становитимуть 243 130 + 3 600 = 246 730 грн./рік.
Таким чином
отримаємо синергічний ефект, розрахунок якого представимо у вигляді табл. 3.7.
Синергія – це
ефект цілісності. Стратегія повинна враховувати можливості отримання
додаткового ефекту за рахунок інтеграції всіх можливостей організації.
Синергічний ефект виникає як результат інтегрованої реалізації всіх попередніх
елементів стратегії [15].
Таблиця 3.7 — Розрахунок
синергічного ефекту від упровадження конкурентного (проектного) варіанта

































Актуальний (реальний) варіант
Конкурентний (проектний) варіант

«+» — економія,
«-» — додаткові витрати



Логістичні витрати
Величина, грн
Логістичні витрати
Величина, грн


Витрати фізичного переміщення
(транспортні витрати)
137 550
Витрати фізичного переміщення
(транспортні витрати)
84 561,2
52 988,8


Витрати запасів,
270 334
Витрати запасів,
294 334
 — 24 0000


Витрати фізичних надходжень
243 130
Витрати фізичних надходжень
246 730
 — 3 600


Витрати інформаційно-управлінських
процесів
48 010
Витрати інформаційно-управлінських
процесів
48 010


Разом
699 024
Разом
637 635,2


Синергічний ефект
25 388,8



Загальний
економічний ефект – скорочення загальних логістичних витрат на 25 388,8
грн., що являється значним показником. Очевидно, що впровадження логістичної
системи і нової схеми управління збутовою діяльності на підприємстві економічно
обґрунтовано.
3.3 Створення
логістичної системи
Завершальною
фазою є створення системи. Вона складається з трьох етапів:
етап 10 – вибір
відповідного моменту введення системи на підприємстві. Наступає він залежно від
ступеня й фази розвитку підприємства;
етап 11 – вибір
способу і сфери введення системи. На цьому етапі потрібно розв’язати проблеми
розвитку і введення логістичної системи одноразово або у вигляді чергових
кроків;
етап 12 — тривале
вкомпоновування логістики в організаційну структуру підприємства.
Впровадження
логістичної системи планується з 1 лютого 2010 року і триватиме протягом 1
місяця.
З 1 по 14 лютого
логісти відділу збуту почнуть роботу по налагодженню зв’язків з підприємством
ОАО ОПК «Орель» щодо оренди складу площею 200 кв.м. для цього
необхідно підписати договір про оренду (приклад договору представлений у Додатку
З ). Тим часом логісти відділу постачання налагоджують зв’язки із перевізниками
«Український експрес» та «ДЕКС-Транс» щодо підписання договору про надання
послуг транспортування даними організаціями. 
З 14 лютого
організовується перевезення вантажу з Харкова у Дніпропетровськ на склад, а з
відти в необхідний час споживачам в Кіровоград, Миколаїв, Кривий Ріг, Маріуполь
та здійснюється контроль за функціонуванням складу.
У подальшому
необхідно контролювати та відстежувати зміни на ринку надання послуг
перевезення. Якщо виникають умови надання послуги транспортування, які
задовольняють потреби АТЗТ «Харківмаш» більше, ніж існуючі, то логістам відділу
постачання необхідно буде налагодити зв’язки з цими організаціями і розпочати з
ними співпрацю.
Таким чином буде
досягнута інтеграція між взаємозалежними підрозділами компанії — зусилля всіх
співробітників будуть спрямовані на досягнення спільної мети.
Висновки
Логістична
система — це організаційно-господарський механізм управління матеріальними та
інформаційними потоками. Вона включає матеріальні засоби, що забезпечують рух
товарів по логістичному ланцюгу (склади, вантажно-розвантажувальні механізми,
транспортні засоби), виробничі запаси та засоби управління усіма ланками
ланцюга. Логістична система є адаптивною системою зі зворотним зв’язком, яка
виконує певні логістичні функції та операції.
У першому розділі
даної курсової роботи були розглянуті теоретичні аспекти організації і
проектування логістичних систем промислових підприємств.
Другий розділ
присвячений проектуванню логістичної системи у сфері дистрибуції. Перш за все
визначається та проводиться аналіз логістичних проблем, ситуацій і завдань,
витрат логістичних процесів. Потім формується логістична система та
здійснюється її узгодження з іншими підсистемами на підприємстві.
У третьому
розділі описується процес впровадження логістичної системи оптимізації збутової
діяльності підприємства шляхом використання додаткових складських потужностей.
Спочатку формується стратегічний план впровадження, а потім здійснюється його
економіко-математичне обґрунтування та виконується створення логістичної
системи.
Якщо розуміти
сутність та процес створення логістичної системи, то є змога оптимізувати та
управляти логістичними витратами. Можна припустити, що ці витрати пропорційні
обсягу матеріальних запасів, саме вони є агрегованою характеристикою окремих
складових логістичних витрат. Отже, логістична система регулює обсяги запасів.
Витрати на їх утворення та збереження впливають на собівартість. Механізм цього
впливу безпосередній. Він відбувається при скороченні транспортних чи
складських витрат. Крім того, наявність виробничих запасів обумовлює виникнення
втрат прибутку внаслідок втрачених можливостей, обумовлених їх існуванням.
Знижувати витрати
за рахунок обґрунтованого створення логістичної системи і таким чином
збільшувати прибуток нерідко буває простіше, ніж збільшувати прибуток за
рахунок зростання обсягу продаж. Таким є механізм впливу логістичної системи на
ефективність господарської діяльності підприємства. [6].
Таким чином, якщо
розуміти механізм витрат на підприємстві, то є змога використати ці знання для
прийняття виважених стратегічних рішень стосовно продуктів підприємства,
покупців та ринків; вжити оптимальних заходів, спрямованих на управління
витратами, та виявлення можливостей для заощадження коштів. 
За рахунок
оптимізації логістичної системи збуту (шляхом використання додаткових складських
потужностей) скорочуються транспортні витрати, але збільшуються витрати запасів
та витрати фізичних надходжень. Таким чином отримуємо загальний економічний
ефект — скорочення загальних логістичних витрат на 25 388,8 грн., що
являється значним показником. Очевидно, що впровадження логістичної системи і
нової схеми управління збутовою діяльності на підприємстві економічно
обґрунтовано.
Література
1. 
Бауэрсокс
Доналд Дж., Клосс Дейвид Дж. Логистика: Интегрированная цепь поставок: Пер. с
англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2001. – 640 с.
2. 
Варес
А.Ю., Овечко А.В. Моделирование дистрибьюторской сети на основе принципов
жизниспособных систем. // Экономическая кибернетика, №1-2, 2001 – с.48-56.
3. 
Герасимчук
В.Г. Розвиток підприємства: діагностика, стратегія, ефективність: Монографія. –
К., 1995. – 264 с.
4. 
Данилюк
О.Д., Лещій В.П. Теорія і практика процесно-орієнтованого управління витратами:
Наукове видання. – Івано-Франківськ: Місто НВ, 2002. – 248 с.
5. 
Димарчук
С.М. Логістична система управління та її взаємозв’язок з стратегією
підприємства // Вісник ДУ “Львівська політехніка”, 2000.- № 390.- С. 20–22. 
6. 
Інформаційне
забезпечення управління логістичними витратами на підприємстві : Автореф.
дис… канд. екон. наук: 08.06.01 / О.І. Карий; Нац. ун-т «Львів. політехн.».
— Л., 2004. — 20 с.: рис. — укp.: [Электронная версия]. – Режим доступа: http://linksdir.com.ua/linkinfo.php?linkID=5830.
7. 
Кобзєва
К.В. Логістична система підприємства.: [Электронная версия]. – Режим доступа: http://manved.at.ua/publ/2-1-0-10.
8. 
Корпоративная
логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / Под общ. и научн. редакцией
проф. В.И. Сергеева. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 976 с.
9. 
Крикавський
Є.В. Логістичне управління: Підручник. – Львів: Видавництво Національного
університету «Львівська політехніка», 2005. – 684 с.
10.  Ларина Р.Р., Трушкина Н.В.
Разработка модели оптимизации логистической сбытовой системы // Менеджер. –
2002. – №:(22). – с.123-127.
11.  Лубочнов В. Маркетинговая
логистика // Риск, 1996,- № 4–5.- С. 50–55.
12.  Миротин Л.Б., Ташбаев И. Э.
Логистика для предпринимателя: основные понятия, положения, процедуры: Уч.
Пособие– М: Инфра-М, 2002. – 252 с. 
13.  Окландер М.А. Види стратегій
у логістичних системах // Вісник соціально-економічних досліджень: Зб. наук.
пр. /Одес. держ. екон. ун-т. Вип. 2. – Одеса: АТЗТ ІРЕНТТ, 1998. – С. 218 –
225.
14.  Окландер М.А. Логістична
система підприємства: Монографія. — О.: «Астропринт», 2004. – 312 с.
15.  Родников А.Н. Логистика:
Терминологический словарь. М.: Економіка, 1995. – 252 с.
16.  Семенов Г.А., Гиря М.Г.
Еволюція поняття «логістика». Характеристика логістичних систем // «Держава та
регіони». 2006. – 280-289 с.
17.  Сергеев В.И., Кизим А.А.,
Эльяшевич П.А. Глобальные логистические системы: Учеб. пособие / Под общ ред.
В.И. Сергеева. – СПб.: Издательский дом «Бизнесс-пресса», 2001. – 240 с.
18.  Ткаченко О.С. Внедрение SAP
ERP на Керівництвом ВАТ «Ена»: [Электронная версия]. – Режим доступа:
http://www.tadviser.ru/articles/34880/
19.  Формування системи
логістичного обслуговування клієнтів промислового підприємства в ланцюгу
поставок : Автореф. дис… канд. екон. наук: 08.06.01 / Н.І. Хтей; Нац. ун-т
«Львів. політехніка». — Л., 2007. — 24 с.: рис. — укp.: [Электронная
версия]. – Режим доступа: http://linksdir.com.ua/linkinfo.php?linkID=22075
20.  Эффективность логистического
управления: Учеб. / Под ред. Л.Б. Миротина. – М.: Экзамен, 2004. – 448 с.
21.  Методичні рекомендації до
виконання курсової роботи з навчальної дисципліни «Організація і проектування
логістичних систем» для студентів спеціальності «Логістика» денної форми
навчання/ Укл. Т.О. Колодізєва. – Харків: Вид. ХНЕУ, 2008. – 24 с.