Содержание

Введение                                                                                                                         3

Глава I. Теоретические основы
(аспекты) организации современного 
предприятия                                                                                                                          9
1.1.   Организация труда как
экономическая категория                                             9
1.2.   Организация труда на
предприятии                                                                    11
1.2.1.    Содержание и основные
факторы организации труда                             11
1.2.2.    Динамика и
совершенствование организации труда                               12
1.2.3.    Проектирование условий
труда на предприятии общественного 
питания                                                                                                                                  14
Глава II. Ресторан как звено системы общественного питания. 
Организация управления рестораном                                                                                23
2.1. Ресторан как звено
системы общественного питания. Характеристика 
ресторанов                                                                                                                             23
2.2. Управление
предприятием общественного питания                                          25
2.2.1. Функции управления
предприятием общественного питания                 25
2.2.2. Структура системы
управления предприятиями общественного 
питания                                                                                                                                  31
2.3. Расстановка кадров в
системе управления рестораном                                      34
2.3.1. Функции менеджера
по обслуживанию                                                      38
2.3.2. Функции менеджера
по производству                                                         45
2.3.3. Важнейшие функции
менеджера                                                                  48
2.3.4. Психологические
методы управления                                                         51
2.3.5. Лидерские качества
менеджера                                                                    53
2.4. Управленческие
решения: требования к ним, условия принятия и 
классификация                                                                                                                      54
2.4.1. Организация
подготовки и принятия управленческих решений              59
2.4.2. Организация и
контроль выполнения управленческих решений             60
Глава III. Реклама в сфере обслуживания                                                                
63
3.1. Необходимость
рекламы, как составляющей успеха в ресторанном бизнесе  67
Заключение                                                                                          
                          69
Список использованной литературы                                                                          
72


Введение
До последнего
времени в нашей стране о менеджменте знали очень немногие, а уж применяли эту
интереснейшую науку на практике при управлении конкретными предприятиями разве
что одиночки-фанатики. Между тем успех любого предприятия, достижение им
прибылей или убытков, его рост и процветание или упадок и загнивание
практически полностью зависит от того, насколько грамотен, профессионален и эффективен
руководитель, стоящий во главе этого предприятия, т.е. менеджер. С началом
перестройки экономики, когда предприятия стали превращаться из государственных,
принадлежащих всему народу, а значит никому, в капиталистические, с
разнообразными формами собственности, а именно, имеющие собственных хозяев,
интерес к искусству управления резко повысился, а отношение к нему изменилось.
Теперь руководитель должен сам проявлять активность и нести полную
ответственность за свои управленческие решения, а не ожидать, сложа руки, пока
сверху спустят планы и директивы. Вот к такому-то повороту событий и оказались
неготовыми многие руководители.
С развитием
рыночной экономики термины “менеджмент”, “менеджер” быстро и прочно вошли в
нашу жизнь и наш словарный обиход, заменив такие термины как “управление”,
“управленческая деятельность”, “руководитель”, “директор”. Несмотря на то, что
все эти слова являются синонимами по отношению друг к другу, термин “управление”
имеет более широкий смысл. Вообще “управление” – это воздействие управляющей
системы (субъекты управления) на управляемую систему (объект управления) с
целью перевода управляемой системы в требуемое состояние. В частности в роли
субъекта управления выступает менеджер. В данной дипломной работе делается
акцент на изучение структуры системы управления предприятиями общественного
питания, расстановку кадров управления, управленческие решения, функции менеджеров
в сфере обслуживания и рекламу.
Но прежде,
чем говорить о менеджере и его функциях, надо ввести понятие “менеджмента”.
Этот термин произошел от американского слова “management” – управление. Менеджмент – это
самостоятельный вид профессиональной деятельности, направленный на достижение в
ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях,
определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и
трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического
механизма менеджмента.
Это понятие
более узкое и применяется лишь к управлению социально-экономическими процессами
на уровне фирмы, действующей в рыночных условиях, хотя в последнее время его
стали применять в США и в отношении непредпринимательских организаций.
Если раскрыть
определение “менеджмента” более глубоко, то отметим, что в это понятие входит:
·   изучение рынка (спроса, потребления),
то есть, маркетинг и прогнозирование;
·   производство продукции с минимальными
затратами и реализация ее с максимальной прибылью;
·   управление персоналом, следовательно,
знание социологии, психологии, а также анализ информации и разработка программ
для достижения поставленной цели.
Однако
основная функция менеджера – это умение достигать поставленных целей. В мелких
фирмах эту роль выполняет сам директор, а в крупных – менеджер (организатор,
управляющий, руководитель). В связи с многоуровневой системой управления
директор не может довести свои решения до исполнителей и контролировать их
выполнение, к тому же у него много дел иного характера, с другой стороны
профессиональный менеджер решит задачи лучше директора, так как он более плотно
занимается делами исполнительной части. Как показывает опыт многих фирм,
менеджер является важным человеком на фирме.
Исследуя
политические, социальные, экономические и психологические силы, действующие во
многих странах, и изучая влияние этих сил на тех, кто занимает управленческие
посты, можно придти к полезным обобщениям об изменяющемся содержании работы
руководителя.
Эти обобщения
позволили авторам книги “Раскрепощенный менеджер” М.Вудкоку и Д.Френсису предсказать
те способности и умения, которые требуются от современного менеджера.
Их
исследование позволило выделить 11 отчетливых факторов, которые актуальны в
настоящее время и, очевидно, будут влиять на управленческую деятельность в
ближайшем будущем.
1.    Стрессы, давление и неопределенность
во все большей мере присутствует в большинстве форм жизни организаций. Поэтому
от умелых менеджеров требуется способность эффективно управлять собой и своим
временем.
2.    Эрозия традиционных ценностей привела
к серьезному расстройству личных убеждений и ценностей. Поэтому от умелых
менеджеров требуется способность прояснить свои личные ценности.
3.    Имеется широкая возможность выбора.
Поэтому от современных менеджеров требуется четко определить как цели
выполняемой работы, так и собственные цели.
4.    Организационные системы не в
состоянии обеспечить все возможности для обучения, требующиеся современному
руководителю. Поэтому каждый менеджер должен сам поддерживать постоянный
собственный рост и развитие.
5.    Проблем становится все больше и их
решение все сложнее, в то время как средства их решения зачастую достаточно
ограничены. Поэтому способность решать быстро и эффективно становится все более
важной чертой управленческих навыков.
6.    Постоянная борьба за рынки сбыта,
энергетические ресурсы и прибыльность делают необходимыми выдвижение новых идей
и постоянное приспосабливание. Поэтому руководители должны быть изобретательны
и способны быстро реагировать на изменение ситуации.
7.    Традиционные иерархические отношения
затрудняются. Поэтому эффективное управление призывает к использованию навыков
влияния на окружающих, не прибегая к прямым приказам.
8.    Многие традиционные школы и методы
управления исчерпали свои возможности и не отвечают вызовам настоящего. Поэтому
требуются новые, более современные управленческие приемы, и многие менеджеры
должны освоить иные подходы в отношении своих подчиненных.
9.    Больше затрат и трудностей связано с
использованием наемных рабочих. Поэтому от каждого руководителя требуется более
умелое использование человеческих ресурсов.
10.  Возрастающие масштабы изменений
требуют развития новых подходов и борьбы с возможностью собственного
“устаревания”. Поэтому менеджеру требуется умение помочь другим в быстром
изучении новых методов и освоении практических навыков.
11.  Сложные проблемы во все большей мере
требуют объединения усилий нескольких людей, совместно осуществляющих их
решение. Поэтому менеджер должен уметь создавать и совершенствовать группы, способные
быстро становится изобретательными и результативными в работе.
Этих пунктов
должен придерживаться менеджер любой организации, если он хочет добиться
успехов и процветания своего бизнеса.
Необходимо
отметить, что личные качества менеджера сильно влияют на процесс управления,
его эффективность, которая обеспечивается, прежде всего, соединением воедино 5
факторов производства: капитала, информации, материалов, людей и организации,
самым главным из которых является человек.
В связи с
этим  необходима разработка общей модели современного менеджера.
1.    Знания и умения менеджера.  Современный менеджер во всем мире
воспринимается как эффективный, инновационный руководитель = лидер + власть +
стиль работы + карьера. Менеджер должен иметь широкий кругозор и системное
нестандартное мышление по вопросам внутренней взаимосвязи, факторов корпорации
и их взаимодействие с внешней средой. Он должен  иметь высокие общечеловеческие
качества и психологические способности, обладать умением идти на разумный и
взвешенный риск, уметь осуществлять бизнес-проектирование, разрабатывать,
корректировать и осуществлять бизнес-план. Умение осуществлять маркетинговые
исследования, прогнозировать развитие организации с учетом потребностей и
занятие в нем новых инновационных ниш.
2.    Личные качества менеджера. Менеджеру необходимо иметь:
·   жажду знаний, профессионализм,
новаторство и творческий подход к работе;
·   упорство, уверенность в себе и
преданность делу;
·   нестандартное мышление,
изобретательность, инициативность и способность генерировать идеи;
·   психологические способности влиять на
людей;
·   коммуникабельность и чувство успеха;
·   эмоциональную уравновешенность и
стрессоустойчивость;
·   открытость, гибкость и легкую
приспосабливаемость к происходящим изменениям;
·   ситуационное лидерство и энергию
личности в корпоративных структурах;
·   внутреннюю потребность к саморазвитию
и самоорганизации;
·   энергичность и жизнестойкость;
·   склонность к успешной защите и столь
же эффективному нападению;
·   ответственность за деятельность и
принятые решения;
·   потребность работать в коллективе и с
коллективом.
3.    Этические нормы менеджера. Менеджер в своей деятельности с
коллегами и партнерами руководствуется общепринятыми нравственными правилами и
нормами: следовать методам честной конкуренции” не использовать “грязные
деньги” в своей деятельности” не играть в “открытую”, если партнер делает также,
стараться выполнить данное ему обещание при любых условиях; использовать только
честные методы при попытке влиять на подчиненных; быть внимательным и
предупредительным; быть требовательным, на не оскорблять достоинство.
4.    Личные ресурсы менеджера. Основными ресурсами являются:
информация и информационный потенциал, время и люди, умело используя которые,
руководитель обеспечивает получение высоких результатов, постоянно повышая
конкурентоспособность руководимой им организации.
5.    Навыки и способности менеджера
эффективно управлять.
На эффективность могут оказывать влияние такие факторы, как:
·   способность управлять собой;
·   разумные личные ценности;
·   четкие личные цели;
·   упорный постоянный личный рост;
·   навыки и упорство решать проблемы;
·   изобретательность и способность к
инновациям;
·   высокая способность влиять на
окружающих;
·   знание современных управленческих
подходов;
·   способность формировать и развивать
эффективные рабочие группы;
·   умение обучать и развивать
подчиненных.
6.    Ограничение саморазвития
менеджера. К недостаткам современного менеджер относят такие качества, как
·   неумение управлять собой;
·   размытые личные ценности;
·   смутные личные цели;
·   остановленное саморазвитие;
·   недостаток навыка решать проблемы;
·   недостаток творческого подхода;
·   неумение влиять на людей и их
консультировать;
·   недопонимание процессов управления;
·   слабые навыки управления всеми видами
ресурсов;
·   низкая способность формировать
коллектив.
Проблеме
использования человеческих ресурсов менеджеры процветающих фирм уделяют особо
пристальное внимание. В связи с этим было много попыток разработать идеальную
модель менеджера и одной из наиболее удачных, на мой взгляд, стала идеальная
модель менеджера с целью “помочь сотрудникам выполнить работу”, разработанная
службой по управлению персоналом компании “Чейз Манхэттен Бэнк”, которая
состоит из следующих пунктов.
1.    Гуманное отношение к
работникам……………………..100%
2.    Дружеские отношения с
сотрудниками………………….75%
3.    Саморепрезентация (стремление
нравиться людям)……30%
4.    Использовать работников в своих
интересах……………40%
5.    Зависимость от
чего-либо…………………………………20%
6.    Избегать принятия
решений………………………………40%
7.    Не воспринимать альтернативных
решений…………….20%
8.    Применять административное
давление…………………25%
9.    Стремление к цели несмотря ни на
что………………….30%
10.Неудовлетворенность
получаемых результатов…………60%
11.Целеустремленность
……………………………………..100%
12.Получение
удовлетворенности от своей работы……….100%
Примечания к
модели:
·   дружеские отношения не означают
панибратства
·   без само репрезентации менеджеру не
обойтись, но главное для каждого специалиста фирмы – самоутверждение благодаря
достижению конкретных результатов. Нужно отметить, что в нашем обществе длительное
время правилом движения по иерархической лестнице была именно само
репрезентация, то есть умение хорошо преподнести себя, а не самоутверждение –
достижение конкретных результатов. Не удивительно, что с течением времени, не
имея прочной основы самоутверждения, многие руководители стремительно срывались
со своих командных высот или “попадали” в зависимости от имеющихся связей с высокопоставленными
чиновниками.


Глава
I. 
Теоретические
основы (аспекты) организации современного предприятия
1.1.  Организация труда как
экономическая категория 
Содержание
экономических категорий, даже наиболее общих и абстрактных и потому относящихся
к производству, развивается с вместе с развитием экономических отношений,
поэтому они представляют собой продукт исторических условий. Такая экономическая
категория как организация труда предполагает систему мер, направленная на
максимальное использование всего рабочего времени работников в интересах
работодателя. Целью организации труда здесь является повышение эффективности
производства преимущественно путем автоматизации производства и на ее основе
увеличения интенсификации труда.
На
современных предприятиях развитых в техническом отношении стран, с высоким
уровнем жизни, организация труда — это система мер, обеспечивающих создание
наиболее благоприятных условий для рационального использования рабочего времени
работников в интересах работодателя. Организация труда включает подбор,
расстановку и обеспечение использования кадров на производстве в соответствии с
их квалификацией и способностями, рациональное устройство рабочих мест и их
обслуживание. Организация труда улучшает условия труда работников, способствует
повышению их культурно-технического уровня, повышает личную материальную
заинтересованность работников в результатах производства, ведет к росту
производительности общественного труда и сопровождается ростом их материального
благосостояния.
В развитых
странах, с частной формой владения собственностью, приоритетным направлением
совершенствования организации труда являлись вопросы реорганизации и
оптимизации производства, на основе автоматизации, компьютеризации и других
достижений науки и техники.
В настоящее
время, когда преодолена изоляция от мировой экономической науки, мы по другому
оцениваем организацию труда, но вместе с тем считаем что, рациональная
организация труда предполагает максимальную механизацию, производственных и
вспомогательных операций, обеспечение чистоты и культуры в производстве,
целесообразное, продуманное расположение на рабочем месте инструментов, полуфабрикатов,
создание необходимых удобств для работника. Организация труда включает в себя
также мероприятия, направленные на улучшение охраны труда, на создание
нормальных санитарно-гигиенических условий труда на производстве, обеспечение
нормальных температурных условий, освещения, соблюдение правил техники
безопасности. Основой организации труда является его нормирование. На
основе технических норм определяется потребность в рабочей силе на предприятиях
и на каждом производственном участке. Дифференцированный подход к каждому
работнику является приоритетным направлением организации оплаты труда. С
помощью методов технического нормирования осуществляется наиболее рациональная
организация труда. Важнейшим условием организации труда является планирование
труда, включающее определение задания по повышению производительности труда,
оптимизации численности работников, которые могут работать на предприятии, и
имеющегося в распоряжение предприятия фонда заработной платы.
В последнее
десятилетие ускорился процесс внедрения рыночных принципов в экономику и
организацию труда. При этом система социально-трудовых отношений по составу
включаемых в нее элементов вышла далеко за рамки традиционно принятого у нас
набора. Реалии новых социально-экономических явлений в сфере труда, сокращение
рабочих мест, новых видов социально-трудовых отношений в совокупности приводит
нас к формированию нового содержания экономики труда как науки. Повышается
социально-экономическая культура специалистов, качественно изменяются и
расширяются профессиональные знания, навыки в сфере труда и регулирования
социально-трудовых отношений.
Это новое
знание касается представлений о социальной справедливости в области труда, о
процессах глобализации экономики, технологическом прогрессе и изменениях в
труде и трудовых отношениях; знаний о механизмах действия и институциональных
основах рынка труда, о новой концепции занятости и трудовом поведении человека,
о социальном партнерстве и дискриминации на рынке труда, безработице, новых
формах эксплуатации, социальной помощи и социальной защите и т.д. Это,
безусловно, относится и к знаниям о современной концепции внутрифирменной
кадровой политики, о методах оценки и анализа программ по производительности
труда, профессиональной адаптации и трудовой мотивации.
Проблемы
организации труда, с позиции соотношения прошлого, настоящего и будущего и в
условиях перехода должны решаться в рамках традиционно имеющегося знания
(технология планирования персонала, нормирование труда, разработка тарифных
сеток и др.). Социально-трудовые отношения, в условиях рыночной экономики
существенно модифицироваться (философия измерения производительности труда,
концепция охраны и безопасности труда и др.). Совокупность социально-трудовых
отношений, ранее отсутствовавших в плановой экономике (проблемное пространство
социального партнерства, трудовых конфликтов, рынка труда и др.).
Социально-трудовые
отношения в социальной рыночной экономике резко повышают степень сложности
теоретических и практических знаний в сфере организации труда из-за
необходимости объективного отражения в них интересов субъектов социального
партнерства. Поэтому чрезвычайно важно, чтобы организация труда не превратилась
в служанку только одного из этих субъектов, не следовала его интересам.
1.2.
Организация труда на предприятии
1.2.1.
Содержание и основные факторы организации труда
Под
организацией в широком смысле понимается “совокупность людей, групп,
объединенных для достижения какой-либо задачи на основе разделения труда и
наличия иерархической (управленческой) структуры”[1]. Под организацией труда на
предприятиях и в организациях понимаются конкретные формы и методы соединения
людей и техники в процессе труда. Труд людей в процессе производства
организуется под воздействием развития производительных сил и производственных
отношений. Поэтому организация труда всегда имеет две стороны:
естественно-техническую и социально-экономическую. Эти стороны тесно
связаны между собой и находятся в постоянном взаимодействии, определяя
содержание организации труда.
В
содержании организации труда, исходя из особенностей решаемых задач, выделяют
ряд направлений (элементов). Основные из них:
·  
разделение
и кооперация труда, предполагающие научно-обоснованное распределение работников
по объединенным в определенную систему трудовым функциям, машинам, механизмам и
рабочим местам, а также в соответствующую группировку и комбинирование
работников в производственные коллективы; — нормирование труда, предполагающее
тщательный расчет норм затрат труда на производство продукции и услуг как
основу для организации труда и определения эффективности производства;
·  
организация
и обслуживание рабочих мест, охватывающая: их рациональную планировку и оснащение,
отвечающие антропометрическим и физиологическим данным человека и его
эстетическому восприятию; эффективную систему обслуживания рабочих мест,
позволяющую устранить потери рабочего времени и лучше использовать
оборудование; аттестацию и рационализацию рабочих мест; — организация подбора
персонала и его развитие, включающие в себя: планирование персонала,
профессиональную ориентацию и профессиональный отбор, наем персонала,
разработку концепции развития персонала и ее реализацию (квалификационный рост,
планирование карьеры и т. п.); — улучшение условий труда, предусматривающее
устранение вредности производства, тяжелых физических, психологических и
эмоциональных нагрузок, внедрение эстетики в производственную среду,
формирование системы охраны и безопасности труда; — эффективное использование
рабочего времени, оптимизация режимов труда и отдыха;
·  
рационализация
трудовых процессов, внедрение оптимальных приемов и методов труда, включающие в
себя изучение трудовых процессов с применением различных способов и технических
средств, отбор наиболее рациональных приемов и методов труда, их
совершенствование и внедрение путем организации производственного инструктажа,
обучения; расширение и обновление научно-технической информации; — укрепление
дисциплины труда, предусматривающее комплекс мер по усилению производственной и
трудовой дисциплины, формирование чувства ответственности, развитие творческой
инициативы и других форм активного участия работников в жизни предприятий,
организаций.
Особую роль в организации труда играет вознаграждение за труд —
его оплата. Дело в том, что человек включается в производственный процесс по
экономическим соображениям, с целью заработка на жизнь. Поэтому заработная
плата (трудовой доход) является одновременно звеном, соединяющим человека со
средствами производства и фактором (элементом) эффективной организации труда.
Из множества причин, вызывающих многообразие конкретных форм
организации труда на предприятиях, в отраслях производства, можно выделить ряд
основных:
во-первых, главный фактор — научно-технический прогресс,
систематическое совершенствование техники и технологии; 
во-вторых, система организации производства; 
в-третьих, психофизиологические факторы и особенности
экологической среды; 
в-четвертых, факторы, связанные с характером задач, решаемых в
разных звеньях системы управления производством. Все перечисленные причины
многообразия форм в организации труда действуют в совокупности. Характер
применяемых средств производства, особенности орудий труда определяют прежде
всего развитие разделения и кооперации труда. От системы конкретных машин и механизмов,
от их технологической связи между собой, расстановки и пропускной способности
зависит пропорциональность в распределении труда, что является необходимым
условием эффективного использования труда и правильного функционирования
производственных коллективов.
1.2.2. Динамика и совершенствование организации труда
Организация труда должна рассматриваться с двух сторон: во-первых,
как состояние системы, имеющей вышеназванные вполне конкретные взаимосвязанные
элементы и отвечающей целям производства, во-вторых, как систематическая
деятельность людей по осуществлению нововведений в имеющуюся уже организацию
труда для приведения ее в соответствие с достигнутым уровнем развития техники и
технологии. Механизация, применение новых видов энергии и материалов для
изготовления все новых и новых товаров изменяют качественное содержание
трудовых процессов и, следовательно, потребность в количестве работников, их
новом профессиональном и квалификационном составе. Все это в итоге приводит к
изменениям в организации труда. Очень важно подчеркнуть положение о том, что организация
труда имеет изменяющееся содержание. По мере развития
материально-технической базы производства и повышения культурно-технического
уровня трудящихся происходят изменения и в организации труда. Каждому достигнутому
уровню техники и технологии производства соответствуют свои формы организации
труда. Это не только теоретическое положение. Оно имеет большое значение для
практической деятельности в области совершенствования организации труда. Так,
например, с повышением уровня механизации и автоматизации производственных
операций увеличивается доля “пассивного” машинного времени — времени, в течение
которого работник оказывается свободным от непосредственной работы на
технологическом оборудовании. В результате создается возможность совмещения
работником двух или более профессий, т.е. расширение трудовых функций
работника, обогащение его труда. Организация труда тесно взаимосвязана с
организацией производства. Являясь составной частью организации производства,
организация труда включает проведение Мер, связанных с рациональным
использованием рабочей силы. Одновременно организация обслуживания, являясь
конечным звеном работы всего коллектива, как бы охватывает весь процесс выпуска
продукции и оказания услуг, требует обеспечить увязку указанных мер с наилучшим
использованием всех других ресурсов — орудий производства, сырья, материалов и
т.п. При этом решаются вопросы: технического оснащения производства,
расстановки и использования оборудования, специализации, комбинирования
производственных процессов, организации работы основных и вспомогательных служб
предприятия, обеспечения производства сырьем, полуфабрикатами, материалами,
энергией, транспортом и т.п. Конкретно взаимосвязь организации труда и
организации производства проявляется в том, что проблемы организации труда
должны решаться с учетом типа производства (единичного, серийного, массового).
А каждый тип производства, например в ресторанном бизнесе, имеет свои
особенности в организации труда. Процесс производства  в ресторанном бизнесе
завершается конкретной реализацией готовой продукции (услуги) и обслуживанием
потребителей. Современные требования (Европейское качество обслуживания) 
предполагает  повышение культуры обслуживания.  Понятие “Культура обслуживания”
складывается из  следующих показателей: культура производственная; культура
организационная; этическая культура и т.д.
Управление является необходимым и очень важным звеном в системе
общественного производства и особой и важной трудовой функцией в системе
общественной организации труда. Эта трудовая функция имеет своим содержанием
организацию деятельности людей и использования средств производства, при этом
управление охватывает широкий круг вопросов, связанных с функционированием
различных служб предприятия — технических, организационных, экономических. Все
это и обусловило выделение понятия “организация управления”. Вместе с тем в
управлении, как и в производстве, заняты люди, труд которых должен быть
соответствующим образом организован. Отсюда вытекает необходимость понятия “организация
управленческого труда”, отражающего одно из направлений в организации труда в
целом. При проектировании трудовых процессов типичным является
возникновение ситуации альтернативного выбора между различными формами организации
труда, приемами и методами выполнения работ. Методической основой принятия
решений в этом случае является использование экономических,
психофизиологических и социальных критериев оценки решения. Экономическая
целесообразность того или иного варианта организации труда определяется
тем, в какой мере обеспечивается повышение эффективности производства, рост
производительности труда, эффективная занятость персонала, равная напряженность
труда, лучшее использование оборудования, других материальных ресурсов и т. д.
С позиции социального критерия оценивается привлекательность для
работника сконструированной формы организации труда, а именно степень
содержательности труда, его разнообразия, ответственности, условий для развития
и т. п.
Важное значение при выборе форм организации труда имеют
психофизиологические факторы. В литературе получило широкое распространение
справедливое высказывание К. Маркса о том, что, как бы различны ни были
отдельные виды полезного труда или производственной деятельности, с физиологической
стороны это во всяком случае функции человеческого организма, и каждая
такая функция, каковы бы ни были ее содержание и ее форма, по существу есть
трата человеческого мозга, нервов, мускулов, органов чувств и т.д. В связи с
этим сочетание трудовых функций должно быть оптимальным в отношении физических
и нервных нагрузок, не должно вызывать отрицательных последствий. А это значит,
что наряду с экономическими и социальными критериями совершенствования форм
организации труда необходимо принимать во внимание физиологические и
психологические критерии.
Наконец, при анализе содержания организации труда и факторов,
вызывающих изменения в организации труда, следует учитывать особенности звена
производства, на уровне которого эти изменения происходят. При всем
многообразии факторов и задач совершенствования организации труда в различных
звеньях производства главным остается рациональное использование человеческих
ресурсов. Но в путях и методах решения этой общей задачи имеются особенности,
зависящие от того, происходит ли это в масштабах всей отрасли экономики
(промышленности и др.), отдельного предприятия или его подразделения, в бригаде
или на индивидуальном рабочем месте.
В масштабах экономики перед совершенствованием организации труда
ставятся задачи устранения экономических и социальных потерь, обеспечения
возможно более полного использования трудовых ресурсов общества, регулирования
соотношений численности занятых в отраслях материального производства и в
непроизводственной сфере, перераспределения численности работников между
отраслями и рационального размещения трудовых ресурсов между регионами страны и
т.п. Применяются для этого прямые и косвенные регуляторы, учитывающие степень
развития рыночных отношений в экономике. В пределах предприятия первостепенное
значение для организации труда приобретают вопросы правильной расстановки
работников в производстве на основе рационального разделения труда и совмещения
профессий, специализации и расширения зон обслуживания. Другой задачей здесь
является достижение согласованной деятельности — кооперации при осуществлении
строгой количественной пропорциональности трудовых затрат на взаимосвязанных
участках производства. Важная роль в этом отводится технологическому и производственному
планированию, нормированию труда, которые позволяют научно установить количественную
пропорциональность качественно различных видов труда. Наконец, на отдельном
рабочем месте решаются такие задачи организации труда, как внедрение
наиболее прогрессивных методов обслуживания, приемов и рациональное содержание
всего комплекса услуг в целом, правильное устройство и планировка рабочих мест,
равномерное и бесперебойное обеспечение их готовой продукцией, оборудованием,
посудой и т.п., создание надлежащих санитарно-гигиенических и эстетических
условий для работы и жизнедеятельности человека.
1.2.3. Проектирование условий труда на предприятии общественного
питания
Условия труда представляют собой совокупность элементов производственной
среды, оказывающих влияние на здоровье и работоспособность человека,
удовлетворенность трудом, а поэтому и на его результативность. Обычно условиям
труда посвящается специальный раздел организационного проекта. 
Показателями общих условий труда считаются количество
душевых и гигиенических комнат, буфетов, лечебно-профилактических заведений,
баз отдыха. Существует четыре специфические группы условий труда:
санитарно-гигиенические, физиологические, психологические, эстетические. К санитарно-гигиеническим
относятся: состояние воздуха в производственных помещениях, уровень шума,
степень вибрации оборудования, освещенность рабочих мест и т.п. Их параметры
нормируются на основе рекомендаций санитарных служб. Этими параметрами могут
быть влажность, чистота, температура в производственных помещениях,
освещенность рабочих мест, уровень вибрации, цветовой фон, озеленение, музыка,
обеспеченность канализацией, отоплением, вентиляцией, водой, бытовыми
помещениями, медпунктами.
В группу физиологических условий труда входят различного
рода нагрузки на организм, возникающие в процессе выполнения как физической,
так и умственной работы и определяющие ее тяжесть. Применительно к
физиологическим условиям можно нормировать лишь степень тяжести и монотонности
работ (ритмичный труд более производителен и менее утомителен). При работе, требующей
большого внимания и напряжения, нужны перерывы на 5 мин через каждые 45 мин, а
при постоянной сидячей работе — 5—8 мин через каждые 2 ч. Нормы времени на
отдых зависят от степени утомляемости работника при выполнении отдельных видов
работ. Они основываются на специальных научных рекомендациях и выражаются в
процентах к оперативному времени. В частности, целесообразно компенсировать
перегрузки, возникшие вследствие: излишних физических усилий — 1-9%
оперативного времени; 
Фотография рабочего дня отдельных работников или бригад, а также
хронометраж и фотография производственных процессов дают возможность изучить
все составляющие их части, выявить резервы для роста выработки и определить
норму труда, т. е. технически обоснованные нормы выработки.
Технически обоснованные нормы времени можно рассчитать по
следующей формуле:
Н,р = То + Тр + Т„ + Тотд + Тп„ + 7″п.з, 
где Нвр —техническая норма времени; 
То — время оперативной работы (основное и вспомогательное),
Тр — время обслуживания рабочего места; 
Тп — время на личные потребности;
Тотд — время отдыха;
Тпр — время перерывов организационно-технического порядка;
Тпз. — время подготовительно-заключительных работ. 
Нормы выработки, как правило, устанавливают на год; они не
меняются и в Дальнейшем, если остаются неизменными условия труда работников
предприятия. Если же благодаря осуществлению организационно-технических
мероприятий и внедрению новой техники на предприятии создаются условия для
дальнейшего повышения производительности труда, нормы выработки должны быть
пересмотрены.
Затраты оперативного времени и времени на отдых лежат в основе
расчета такого важнейшего социального показателя деятельности организации, как коэффициент
улучшения условий труда К yут
К yут = Т фо  : Т ф.о + Т н.о : Тн.оп 
где Тф.о — фактическое время на отдых в соответствии с нормативами
и реальными условиями труда после проведения мероприятий по их улучшению; 
Тн.о — нормативное время на отдых до проведения мероприятий по
улучшению условий труда; 
Тф.оп — фактические затраты оперативного времени; 
Тн.оп — нормативные затраты оперативного времени. 
Для обслуживающего персонала ресторанов работа которого требует
большого внимания и психологического напряжения, предусмотрены перерывы на 5
мин через каждые 45 мин, а для музыкантов работа которых связана с постоянной
сидячей работой на 10 мин через каждые 2 ч.
 К психологическим условиям труда относятся моральный
климат в коллективе, характер взаимоотношений между его членами, а к эстетическим
— интерьеры производственных помещений, предметная среда, эргономические
требования к оборудованию. Последние два вида условий труда не поддаются количественному
выражению, а поэтому их нельзя нормировать; по ним можно высказывать лишь
качественные рекомендации достаточно общего плана.
Важным элементом условий труда является освещенность. Лучше
всего, если свет падает сверху или с левой стороны (в светлом помещении
допустимо также справа). В то же время некоторые помещения, например столовые,
туалеты, раздевалки, могут быть освещены полностью искусственным светом. 
Естественное освещение должно создавать нормальную освещенность с учетом
ее изменения в течение дня. Чтобы защищаться от прямых лучей и бликов,
необходимы светорассеивающие шторы и жалюзи, а поверхности стен и мебели должны
минимально поглощать свет. 
Искусственное освещение должно быть достаточным. Источники освещения
должны правильно подбираться и рационально распределяться в помещении. Выделяют
несколько типов такого освещения: при прямом (с помощью рефлектора) до
100% света падает вниз на рабочее место, что вызывает сильные тени и
ослепляющий эффект и в целом нежелательно; полупрямое освещение (с
помощью просвечивающего рефлектора) используется для небольших помещений и
вестибюлей и предполагает, что 60—90% света падает вниз, а 10—40% отражается от
потолка; при прямом косвенном освещении с помощью ламп дневного света,
применяемом в больших конторских помещениях, 40—60% его падает вниз и создает
достаточно благоприятную для глаз освещенность; полукосвенное освещение,
дающее минимум теней, предполагает, что от потолка отражается 60—90% света, и
является наряду с предыдущим типом наиболее желательным; при косвенном
освещении до 100% света направлено вверх и вбок, что обеспечивает его хорошее
рассеивание при чистом потолке.
На рабочем месте в дополнение к общему освещению желательно
пользоваться лампой накаливания на гибком шланге. Для общего же освещения
предпочтительнее люминесцентные лампы, которые в 2,5 раза экономичнее.
Источник света не должен находиться в поле зрения работников;
лучшее место для него — над окном или у стены (но не в центре комнаты, как
часто считают). Он должен обеспечивать одинаковую яркость освещения на всей
площади помещений, для чего нужно учитывать отражающие эффекты. Так, белый потолок
должен обладать коэффициентом отражения 85—90%, стены — 50-60; крышки столов —
25-55; другие элементы мебели — до 45, пол — 20-45. С учетом этого должно
обеспечиваться соотношение в освещенности рабочего места и прилегающей площади
не более 3:1, а рабочего места и пола 10:1.На освещенность влияет окраска
помещений. Кроме того, она оказывает благоприятное воздействие на нервную систему:
бодрит при однообразной работе или ослабляет напряжение, а также обеспечивает
эстетическую привязку цветов к архитектурным формам.
С помощью цвета можно подчеркнуть наиболее важные элементы
помещений и скрыть малосущественные. Для выделения специального оборудования
используют, например, яркую окраску. В то же время для маскировки структурных
элементов применяется тот же цвет, что и для стен. В помещениях следует
поддерживать влажность воздуха 40— 60% (минимум 25—30%) и температуру от 18 до
20°С. Во многом это достигается с помощью кондиционирования, которое повышает
производительность труда до 15%. Нужно иметь в виду, что при одной и той же
положительной температуре влажный воздух воспринимается более теплым, а сухой —
прохладным, при отрицательных — наоборот.
При работе, требующей сосредоточенности, в помещении необходимо
создавать тишину, что сберегает до 20% энергии работника. Благоприятные условия
труда способствуют духовному и физическому развитию людей, творчеству, росту
производительности труда. Неблагоприятные же вызывают перенапряжение,
переутомление, профессиональные заболевания, несчастные случаи, снижают
качество и результативность деятельности организации, приводят к росту затрат,
а следовательно, к экономическим потерям.
Главными причинами несчастных случаев на работе являются
потенциальная опасность задания, условия труда, возраст и характер исполнителя.
Чаще они происходят с работниками до 30 лет, лицами, обладающими недостаточными
психомоторными способностями, импульсивными или, наоборот, меланхоличными,
задумчивыми.
Принципы проектирования современных служебных помещений. Планирование и
организация помещений и условий работы в них должны учитывать, что технология
управления предполагает постоянное общение и контакты сотрудников, в том числе
и с посторонними лицами. Планирование служебных помещений включает
распределение структурных подразделений по комнатам и такое размещение в них
мебели и оборудования, которое предотвращает потери времени на лишние
перемещения, обеспечивает экономичное использование площадей и сохраняет
здоровье. Распределение помещений в офисе должно обеспечивать прямоточность
движения потока документов и иной информации, исключать его лишние пересечения
и возвращение к исходным или промежуточным пунктам. Для того чтобы этого
добиться, работников или подразделения, постоянно контактирующих друг с другом,
размещают рядом; работников и подразделения, в равной мере обслуживающих всех
остальных, — на одинаковом расстоянии от них; работников и подразделения,
связанные с приемом посетителей (например, отдел кадров), — рядом с входом на
первом этаже.
Размещение сотрудников в офисе может осуществляться в соответствии
с двумя принципами: зальным и кабинетным. Первый предполагает использование
отдельных кабинетов на 1—3 человека, малых комнат — на 4—10 человек и больших —
на II—30 человек с учетом возможностей организации и необходимого набора
средств управленческого труда.
Площадь помещений должна отвечать действующим санитарным нормам и
специфике работы. Общая потребность в площадях определяется исходя из размеров
объектов, которые должны размещаться на ней. Площадь рабочего места имеет
решающее значение, так как ее занижение сокращает эффективность работы, а
завышение приводит к избытку хранимых материалов, захламленности и также
ухудшает работу. Так, на технического исполнителя должно приходиться не менее
3—4 м2 площади, а на специалиста — 4-6 м2. Кабинеты
руководителей организации, часто используемые для совещаний и встреч делегаций,
должны иметь площадь 24 55 м2, а руководителей структурных
подразделений, проводящих “оперативки”, 8 24 м2.. Площадь приемной
рекомендуется принимать в среднем 19 м2. Соотношение длины и ширины
служебных помещений желательно—от 1:1 до 1:1,5 и в крайнем случае 1:2. При этом
минимальная их ширина должна быть 2,5—3 м, оптимальная высота — 3,25 м, а
отдаленность рабочих мест от окна при одностороннем естественном освещении — не
более 6—7 м. 
Зальный принцип размещения предполагает, что управленческий
персонал располагается в залах вместимостью в сотни человек, оборудованных
кондиционерами и звукопоглощением. Рабочие места отделяются друг от друга
передвижными перегородками высотой 1,5 м или шкафами. На Западе такой принцип
традиционен; в России же он применим только в новых, специально построенных под
офисы зданиях. Каждый вариант имеет свои преимущества и недостатки. В больших
помещениях лучше используется полезная площадь, удобнее менять планировку;
дешевле обходятся отопление, освещение, вентиляция; в любой момент люди могут
свободно общаться друг с другом, подчиненные находятся под постоянным контролем
руководителя, сотрудники получают большую рабочую зону, размещаются в целом в
соответствии с “технологией”, поэтому укорачиваются маршруты перемещения и
документационные потоки. При зальной планировке благодаря постоянному
зрительному контакту облегчается общение, снижается потребность в совещаниях.
При помощи перегородок каждому можно сделать свой “кабинет”, однако в залах в
целом труднее сосредоточиться, больше соблазнов отвлечься на посторонние дела и
разговоры, выше утомляемость. Слабее выражается статус индивида, нечетко
определяются границы рабочих мест. Поэтому во многих японских фирмах создают
специальные “комнаты для размышлений”. Кабинет создает конфиденциальную,
уединенную обстановку, необходимую для работы со сложными закрытыми
документами, придает владельцам особый статус, но не удобен для проведения
больших совещаний, коллективной работы.
В определенной степени преодолению отмеченных недостатков служит концепция
комбинированного офиса, предполагающая, что каждому сотруднику выделяются
постоянное и временное рабочие места. Первое закреплено за ним в виде
небольшого кабинета и предназначено для выполнения основных функций; второе — в
виде общего помещения для вспомогательных работ, совещаний и хранения
документов, приема посетителей, творческой работы и проч. он делит с коллегами.
Немаловажную роль в обеспечении эффективности управленческого
труда играет внутренняя планировка помещений, осуществляемая во многом с
помощью мебели. При ее расстановке нужно иметь в виду, что работа должна
передаваться с одного места на другое сбоку или спереди. Столы при этом следует
развернуть по возможности в одном направлении, так чтобы сотрудники не смотрели
в лицо друг другу или в стену, поскольку это утомляет. Положение работника
лицом к окну нежелательно, а спиной — недопустимо, так как возникает ослепление
или затенение. Поэтому рабочие столы лучше всего располагать перпендикулярно к
окнам на некотором расстоянии от отопительных приборов. Если в комнате
недостаточно места, чтобы поставить столы на значительном расстоянии друг от
друга, их лучше всего разместить рядом. Следует учесть, что группировка столов
по 4 сокращает необходимую для них площадь на 14—31%. В идеале между столами
нужно сохранять проходы, создающие условия для более сосредоточенной работы. В
случае, если имеет место четкая последовательность работ, столы целесообразно
размещать в шахматном порядке углами в стык. При этом нужно учитывать и такое
психологическое обстоятельство, что люди лучше взаимодействуют с теми, кто
сидит напротив или через одного. Стол руководителя обычно располагается сзади
не только из-за удобства наблюдения за подчиненными, но и чтобы им не мешать,
поскольку он является самым “посещаемым” лицом в подразделении.
Оборудование и мебель коллективного пользования размещаются так,
чтобы к ним было удобно подходить. Это обеспечивается за счет удаления из
служебных помещений всего лишнего и сохранения оптимальной ширины проходов.
Так, для одного человека она должна быть не менее 60 см, для двух — 80, для
трех — 100 см, желательная ширина прохода между столом и стенкой — 65 см; между
столами—55см; между столами, стоящими в ряд, — 70 см; между столами с проходом
между ними — 90 см; расстояние от стола до шкафа с документами не должно
превышать 130—180 см. 
В целом для обеспечения свободного перемещения персонала
рекомендуется оставлять для проходов 15% площади при зальной планировке и 20% —
при кабинетной. 
Проектирование рабочих мест. Рабочее место — зона приложения труда
людей, оснащенная необходимыми материальными средствами и техникой и
определенным образом организованная. Проект организации рабочего места включает
следующие основные разделы:
1. Содержание труда (что и с помощью чего делается).
2. Технологические, информационные и иные связи.
3. Эскиз размещения оборудования.
4. Обеспечение необходимыми ресурсами.
5. Хозяйственное и техническое обслуживание.
6. Квалификационные и образовательные требования к работнику.
К проектированию рабочих мест на практике предъявляются
определенные требования, которые частично могут быть выражены в количественных
показателях — нормах и нормативах, а частично поддаются лишь качественному
описанию. Ряд требований, прежде всего в области санитарии, техники безопасности,
правил эксплуатации оборудования и т.п., являются обязательными, и за их
нарушение руководитель может понести ответственность, вплоть до уголовной.
Другие требования относятся пока к желательным (эстетичность, эргономичность и
проч.), но их соблюдение или несоблюдение непосредственно отражается на
производительности труда, а поэтому для предприятия имеет жизненно важное
значение.  Правила организации рабочего места и его планировка показаны в
приложении №1.1.


Глава II. 
Ресторан
как звено системы общественного питания. 
Организация
управления рестораном.
2.1. Ресторан как звено системы
общественного питания. Характеристика ресторанов

Предприятия
общественного питания классифицируются по выполняемым функциям, типам, местонахождения
предприятия, характеру обслуживаемого контингента, ассортименту выпускаемой
продукции, наценочной категории и т.д. В структуре предприятий общественного
питания видное место занимают рестораны. Они играют заметную роль в организации
отдыха населения. Сюда приходят, чтобы отметить юбилей, важное событие в жизни
того или иного коллектива, провести свадебное торжество, деловую или
официальную встречу, просто отдохнуть в кругу близких людей. Радушно встретить,
быстро и вкусно покормить людей, создать им все условия для полноценного отдыха
— такова задача работников ресторанов.

Серьезная роль отводится
ресторанам, расположенным в гостиницах, аэропортах, железнодорожных вокзалах,
на теплоходах,  в организации питания туристов, в том числе иностранных.
Широкое распространение получает автотуризм — путешествие на автобусах или
машинах с остановками в кемпингах, во время которых туристы питаются в
ресторанах, кафе, барах. От правильной и четкой организации работы
обслуживающего персонала этих предприятий общественного питания зависит
настроение и самочувствие всех, кто пользуется их услугами.
Ресторан ‑
общедоступное предприятие общественного питания, предоставляющий потребителям широкий
ассортимент блюд сложного приготовления, в основном по индивидуальным заказам.
В ресторане высокий уровень обслуживания сочетается с организацией отдыха 
посетителей. Рестораны организуют обслуживание съездов, конференций,
официальных вечеров, приемов, семейных торжеств, банкетов, проведение тематических
вечеров.
В зависимости от уровня
обслуживания и степени оснащенности, а  также по размерам наценок предприятия
этого типа подразделяются на рестораны высшей и первой категории.
1.   К предприятиям общественного питания
высшей категории относят рестораны, кафе, бары отличающиеся наиболее высоким
уровнем обслуживания потребителей, сложностью ассортимента приготавливаемой и
реализуемой продукции, а также высоким классом архитектурно-художественного
оформления помещений и совершенным техническим оснащением. Рестораны при
гостиницах, аэропортах, железнодорожных станциях, отвечающие этим требованиям,
так же могут быть отнесены к высшей категории. Отнесение предприятий
общественного питания к высшей категории производится министерством торговли.
Ресторан высшей категории должен располагать банкетным залом, баром, коктейль
холлом с барной стойкой. Помещения должны быть красиво оформлены, выдержаны в
определенном стиле, соответствующем названию ресторана. Менеджеры по
обслуживанию и официанты обязаны в совершенстве владеть техникой обслуживания
потребителей, а также знанием иностранных языков в объеме, необходимом для выполнения
своих обязанностей. Меню в ресторанах высшей категории должны быть отпечатаны
на 3-х иностранных языках. На обложке для меню, рекламных афиш, буклетов,
пригласительных билетов помещают кроме названия ресторана его эмблему, а также
рисунок, отражающий тематическую направленность предприятия. В ресторане
потребителям предоставляют в основном обеды и ужины, а при обслуживании деловых
встреч, конференции и т.д., полный рацион питания. В предпраздничные, субботние
или воскресные дни многие рестораны организуют дегустации блюд национальной
кухни. 
2.   К первой категории относятся
предприятия общественного питания с меньшим объемом услуг, но обслуживание в
которых также осуществляется официантами. В ресторанах первой категории
организуются выступления музыкальных групп. 
 В настоящее время
существует ряд высших и средних специальных учебных заведений, осуществляющих
подготовку для сферы туризма, где можно пройти двух и четырехлетний курс
обучения по специальностям ресторанного и гостиничного бизнеса. Во всех
программах подчеркивается их целевая направленность, причем программы различных
учебных заведений существенно отличаются друг от друга. В целом они могут быть
подразделены на 2 категории: гостиничное дело и кулинарное дело. Во многих
учебных заведениях обе категории программ предлагаются на выбор. В первую
категорию включены такие программы, как гостиничное и ресторанное дело,
управление пищеблоком, управление гостиницами и ресторанами, размещение гостей,
организация приготовления пищи, управление клубами, технология гостиничного и
ресторанного дела, клубное хозяйство, организация туризма. Ко второй категории
относятся программы по кулинарному искусству, общественному питанию, подготовке
шеф-поваров и управлению обслуживающим персоналом. Очень важно, что есть
учебные заведения, которые готовят специалистов для ресторанного и гостиничного
дела, так в настоящее время Правительством нашей страны проводятся мероприятия
по привлечению средств в экономику страны через туризм. Данные учебные
заведения готовят высококвалифицированных специалистов, что поможет поднять
уровень сервиса в сфере услуг.
2.2.
Управление[2]
предприятием общественного питания
Управление
организацией общественного питания основывается на общих принципах системы управления
производством. Функции управления относительно обособленные направления
управленческой деятельности, позволяющие осуществлять управленческое
воздействие. В функциях управления раскрывается содержание управления как
процесса, отражается вид управленческой деятельности, должностные обязанности,
закрепленные за определенным структурным подразделением или работником,
назначение конкретного органа управления.
2.2.1.
Функции управления предприятием общественного питания
Анализ
процесса управления по его функциям является основой для установления объема
работы по каждой функции, определение численности управленческих работников,
проектирование структуры аппарата управления.
Различают основные
(общие), конкретные и специальные функции управления.
Основные функции
управления являются общими для всех производственно-экономических систем,
относятся к любому объекту управления. Они необходимы для решения общих задач
управления и типичны для всего управленческого процесса. Исходя из
содержания выполняемых работ, общие функции управления классифицируются
следующим образом:
·   прогнозирование и планирование
·   организация работы
·   координация и регулирование
·   активизация и стимулирование
·   контроль, учет и анализ.
Реализация
каждой из функций управления предприятием, организацией общественного питания
включает в себя вышеуказанные типовые элементы управленческого цикла.
Функция планирования включает разработку планов работы
организации, предприятия общественного питания и каждого его структурного
подразделения и доведение этих планов до всех членов коллектива. Планы
разрабатываются на основе прогнозирования, моделирования и программирования.
Функция планирования является основной в управлении, поскольку реализация всех
остальных функций подчинена задачам достижения результатов, определяемых
планом. 
Функция организации
работы обеспечивает
взаимосвязь и эффективность всех функций управления. Содержание ее следующее:
организация работ по перспективному и текущему экономическому и социальному
планированию; организация подбора, расстановки кадров по функциональному
признаку.
Координация предполагает
установление очередности выполнения отдельных заданий, обеспечивающей
непрерывность процессов выполнения плана, согласование сроков изготовления и
поставок продукции; исключение дублирования проводимых работ. Разделение и
специализация управленческого труда требует координации деятельности
специалистов, руководителей. Координируют не только деятельность людей, процессы
производства, реализации и организации потребления продукции общественного питания,
но и информационные процессы: сбор, обработка и передача данных, необходимых
для управления. Источниками информации для выполнения функции координации
являются рабочие планы, графики работы руководителей структурных подразделений,
утвержденные структуры, схемы управления и другие нормативные документы. Цель
координации – обеспечение слаженной работы всего производственного коллектива. 
Примером организации в рамках организации
общественного питания является деятельность директора, который помимо
выполнения прочих функций управления координирует и направляет деятельность
своих заместителей, начальников отдела, руководителей предприятий общественного
питания.
Функция регулирования обеспечивает устойчивость,
стабильность системы общественного питания. Посредством выполнения функции
регулирования достигается равномерность, согласованность, в производстве,
обслуживании, снабжении, сохраняется заданный ритм производственно-торгового
процесса, рациональные потоки поступления сырья, полуфабрикатов, средств
материально-технического оснащения, организационно-технический уровень
предприятий, заданные технологические нормы. Регулирование обеспечивает
устойчивые взаимоотношения между членами производственного коллектива.
В
организациях общественного питания регулирование охватывает в основном текущие
мероприятия по устранению различных отклонений от плановых заданий, графиков. В
практике управления эта функция
Получила название диспетчирования,
центральным звеном которого является диспетчерская служба. 
Активизация и
стимулирование –
функции управления, регулирующие отношения распределения материальных и
духовных ценностей в зависимости от количества и качества затрачиваемого труда.
Посредством использования материальных и моральных стимулов направляется
поведение людей, активизируются и поощряются их действия, развивается
социалистическое соревнование.
Стимулирование
предполагает использование не только положительных, но и отрицательных
стимулов: лишение премий, вынесение административного взыскания, применение мер
общественного воздействия.
Важными функциями
управления являются контроль, учет и анализ. Действенный оперативный контроль исполнения и
достоверный учет в работе всех звеньев производства и управления – необходимое
условие успешной работы производственного коллектива, правильного воспитания
кадров в духе высокой ответственности за порученное дело и строжайшего
соблюдения государственной дисциплины.
Контроль
призван постоянно давать информацию о фактическом выполнении решений. Он
основан на принципе организации обратных связей, которые возникают при любом
взаимодействии субъекта и объекта в системе управления. В хозяйственной
организации, предприятии общественного питания в функции контроля входит
контроль за своевременностью поступления и качеством сырья и товаров,
выполнением основных показателей торгово-финансового плана, использованием
материально-технической базы, ценами, качеством продукции и организацией
обслуживания потребителей, сохранностью товарно-материальных ценностей и
денежных средств, соблюдением трудовой дисциплины и пр.
Важнейшей формой контроля
является учет, обеспечивающий сбор, накопление и переработку информации о
деятельности организации, предприятия и их подразделений. Анализ хозяйственной
деятельности предполагает всестороннее изучение показателей работы организации,
предприятия в их взаимосвязи. Он направлен на укрепление хозяйственного
расчета, выявление неиспользованных резервов, борьбу с непроизводительными
расходами, ускорение оборачиваемости оборотных средств.
Основной задачей контроля
за деятельностью предприятий общественного питания является не только выявление
нарушений правил торговли, но  и их предупреждение. Контроль за работой
предприятий осуществляется вышестоящими организациями, государственной
инспекцией по качеству товара и торговли. 
Вышестоящие
организации контролируют повседневную деятельность предприятий общественного питания:
выполнение установленных плановых заданий по товарообороту и выпуску
собственной продукции, качество выпускаемой продукции, расходование средств и
обеспечение мероприятий по повышению эффективности работы предприятия,
внедрение научной организации труда, соблюдение санитарных правил и правил
техники безопасности, ведение бухгалтерской отчетности и др. Контролируя,
специалисты оказывают помощь в улучшении работы предприятия. По результатам
проверок в случае серьезных нарушений руководитель вышестоящей организации
вправе наложить на виновных лиц дисциплинированные взыскания.
Большое
внимание на деятельность предприятия общественного питания оказывает
государственная санитарной инспекции и санитарно – эпидемиологической службы.
Они осуществляют надзор и контроль над выполнением нормы правил общей и
производственной санитарной гигиены, а также контролируют проведение санитарно
– эпидемиологических мероприятий. Они проверяют выполнение
санитарно-гигиенических норм при проектировании, строительстве и реконструкции
предприятий, организуют контроль над санитарным состоянием действующих
предприятий. Они имеют право приостановить работу при нарушении санитарных норм
и правил, отстранить от работы лиц, являющихся бациллоносителями или не
прошедших медицинский осмотр, налагать штраф  лицам, виновным в нарушении
санитарных правил.
Конкретная функция
управления
определяется задачами управления деятельности предприятия (объединения),
организации общественного питания в целом, или конкретными стадиями
производственно-торгового процесса, или отдельными направлениями хозяйственной
деятельности, или задачами информационного обеспечения управления и др.
Конкретные функции
управления классифицируются по следующим признакам. Так, задачи управления
деятельностью предприятия (объединения), организации общественного питания в
целом включают: перспективное и текущее технико-экономическое и социальное
планирование, организацию работы по стандартизации, учет и отчетность,
экономический анализ. Задачи управления конкретными стадиями производственно-торгового
процесса предусматривают: управление технической подготовкой производства, организацию
производства, управление технологическими процессами, оперативное управление
производством, организацию метрологического обеспечения, технологический
контроль, реализацию продукции и организацию обслуживания потребителей. В
состав конкретных функций хозяйственной деятельности входят: организация работы
с кадрами, управление организацией труда и заработанной платы, организация
творческой деятельности трудового коллектива, продовольственное и
материально-техническое снабжение, капитальное строительство, организация
финансовой деятельности.
Содержание
конкретных функций управления зависит от места предприятия, хозяйственной
организации в структуре системы управления общественным питанием, его степени
централизации функции управления и т.д.
Полное или частичное
совпадение содержания функций управления на разных ступенях свидетельствует об
их дублировании, что снижает эффективность системы управления, вызывает
нерациональные затраты труда.
В зависимости от степени
централизации управления, объемы и особенностей производственно-хозяйственной
деятельности предприятия, организации общественного питания в практике
управления одну функцию могут выполнять несколько структурных подразделений или
одно структурное подразделение осуществлять несколько функций управления.
Специальная функция
управления – это подфункция конкретной функции
управления, объединяющая комплекс задач, направленных на достижение одной или
нескольких целей. В системе управления общественным питанием используются
одно-целевые специальные функции, направленные на достижение одной основной
цели, и многоцелевые специальные функции, направленные на достижение ряда или
всех основных целей предприятия, организации общественного питания.
Например, перспективное и
текущее технико-экономическое и социальное планирование включает многоцелевые
специальные функции:
·   организацию работ по перспективному и
текущему экономическому и социальному планированию
·   организацию разработки
технико-экономических норм и нормативов
·   организацию работ по составлению и
ведению паспорта предприятия
·   планирование мероприятий по
совершенствованию управления, 
а также одно-целевые
специальные функции:
·   формирование производственной
программы
·   планирование научно-технического
развития предприятия
·   планирование капитального
строительства
·   планирование социального развития
трудового коллектива
·   планирование повышения эффективности
использования ресурсов и организация системы прогрессивных
технико-экономических норм и нормативов и др.
Содержание конкретных и
специальных функций управления не являются  неизменными. Эти функции
развиваются и формируются под влиянием научно-технического прогресса,
углубления разделения труда, повышения уровня концентрации производства и
совершенствования управления.
Важнейшим направлением
научно-технического прогресса в общественном питании является внедрение
новейших видов оборудования и прогрессивных индустриальных технологий, средств
вычислительной техники, промышленных телевизионных установок, систем учета реализации
комплексных обедов. Применение электронно-вычислительной техники обуславливает
изменение содержания определенных управленческих функций. Так, упрощаются
функции управления производством, контроля, учета, анализа.
При создании
автоматизированных систем сбора, передачи и переработки информации весь ее
поток от управляемой системы направляется в информационно-вычислительный центр,
откуда в аппарат управления поступает переработанная информация. При этом в
структурных подразделениях системы управления сокращается объем работ по сбору
информации и одновременно возрастает объем по анализу производственно-хозяйственной
ситуации, принятию решений и организации их выполнения.
Специальная функция
стимулирования повышения качества продукции в последние годы стало тесно
связано с применением системы управления качеством труда на предприятиях и
организациях общественного питания. Эта система обеспечивает совершенствование
материального и морального стимулирования работников и на этой основе повышение
производительности их труда, улучшение качества обслуживания населения.
Неотъемлемой частью
процесса управления в современных условиях являются научные исследования. Этим
объясняется возникновение в некоторых областных, городских управлениях,
хозяйственных организациях, крупных предприятиях общественного питания новых
специальных функций – планирование научно-технического развития предприятий;
нормирование требований к качеству продукции (стандартизация требований);
стандартизация показателей норм расхода энергетических ресурсов, контроль и
регулирование использования ресурсов в технологических процессах: организация
работы по изобретательству и рационализации и др. Результатом выполнения этих
функций является внедрение в практику научно-исследовательских разработок.
В организациях (на
предприятиях) общественного питания широкое распространение получило планирование
социального развития коллективов, что обусловило формирование новых специальных
функций:
·   организация работ по
совершенствованию социальной структуры трудового коллектива 
·   создание благоприятных условий труда
·   организация охраны труда
·   организация работ по выполнению
мероприятий, направленных на повышение социальной активности личности.
Функции управления
являются основой для построения структуры системы управления предприятиями
(объединениями) общественного питания, которая непосредственно зависит от
содержания, характера и сложности их выполнения.
2.2.2. Структура
системы управления предприятиями общественного питания
Для выполнения функций
управления предприятиями, организациями общественного питания создается
соответствующая структура системы управления, представляющей собой совокупность
специализированных подразделений, взаимосвязанных процессом принятия и
реализации управленческих решений. Применительно к отдельному предприятию
(объединению) общественного питания она может быть цеховая, характерная для
крупных, бесцеховая – для небольших предприятий.
Масштаб структуры системы
управления – степень детализации представления или графического изображения структуры.
Различают: макроструктуру системы управления, звеньями которой являются органы
управления (субъекты управления, являющиеся юридическим лицом); мезоструктуру[3],
которую составляют структурные подразделения; микроструктуру, звеньями которой
являются  работники (рабочие места), а средства управления. Например, звеньями
системы управления в масштабе макроструктуры Министерство Торговли, в масштабе
мезоструктуры – линейные функциональные структурные подразделения объединений
общественного питания (директор и его заместители, отделы: производственный,
организации общественного питания, планово-экономический, кадров и др.)
Структурное
подразделение –
звено системы управления в масштабе мезо- и микроструктуры, например,
функциональные отделы первичной хозяйственной организации общественного
питания.
Звено –
структурообразующий элемент системы управления, подсистема. В зависимости от
масштаба структуры системы управления в качестве ее звеньев могут выступать
органы управления, структурные подразделения, работники или технические
средства системы управления. Звенья управляющей части системы называются
управляющими или субъектами управления, звенья управляющей части системы –
управляемыми или объектами управления. Необходимым и достаточным условием
выделения элемента системы в качестве управляющего звеня является закрепление
за ним хотя бы одной функции управления.
Министерством торговли в
соответствии с утвержденной генеральной схемой управления торговлей определены
звенья существующей структуры системы управления общественным питанием (масштаб
макроструктуры):
·   основное звено – объединения, предприятия
общественного питания и неторговой деятельности (материально-технического
снабжения, строительные, производственно-технологические и др.)
·   высшее звено – Министерство торговли, управления
торговли и общественного питания. 
Связи между звеньями
могут быть двух типов: вертикальные (подчинения и руководства) и горизонтальные
(кооперации равноправных элементов). Вертикальные связи подразделяются на
линейные (обязательное подчинение по всем вопросам управления) и функциональные
(подчинение по определенной группе проблем). Для характеристики горизонтальных
связей используется показатель общего числа работников, с которыми устанавливаются
контакты в процессе управления.
Граница между
соподчиненными подсистемами управления представляют собой уровень управления. В
иерархически построенной системе имеются как минимум два уровня управления, а
общее число их определяется сложностью взаимосвязей объектов управления нижнего
уровня, образующих в совокупности управляемую часть системы.
Необходимо рассмотреть
требования, предъявляемые к организационным структурам управления.
1.    Способность отражать содержание
деятельности органа, основные элементы управления, цели, методы, принципы,
функции, этапы и стадии принятия и реализации решения.
2.    Гибкость – способность реагировать на
изменения социально-экономических и организационно-технических условий.
3.    Минимум ступеней иерархической
лестницы.
4.    Минимум времени прохождения решений,
приказов, распоряжений от вышестоящего руководства до непосредственных
исполнителей.
5.    Организационная структура должна
обеспечивать эффективное распределение функций по подразделениям – звеньям
управления, исключать дублирование функций на различных уровнях, предполагать
необходимость и возможность ее постоянного совершенствования.
6.    Относительная равномерность нагрузок
на каждое подразделение аппарата управления, сопряженность отдельных звеньев и
ступеней, которые должны быть связаны между собой общими целями, решением
определенных проблем, задач.
Важной проблемой
формирования структуры управления является  создание не только структуры в целом,
но и ее органов управления. Структурные подразделения органов управления можно
объединить в следующие группы:

·   Руководство – это те работники, которые
руководят всеми структурными подразделениями органа управления(руководитель,
его заместители, коллегия и др.);
·   Отраслевые структурные подразделения – руководят отдельными частями
объекта управления;
·   Функциональные структуры
подразделения реализуют
какую-либо одну функцию управления (например, управление Министерства торговли:
финансовые, кадров, социального развития, бухгалтерского учета, контроля и
ревизий);
·   Вспомогательные структуры
подразделения,
обеспечивающие работу органа управления (управление делами).
В зависимости от
особенностей строения, хозяйственной деятельности и других факторов в общественном
питании применяются линейная, линейно-функциональная (комбинированная),программно-целевая
структуры управления.
Линейная структура
управления характеризуется тем, что все функции
сосредоточены в линейных звеньях и каждый работник подчиняется одному
руководителю и получает указания только от одного руководителя. Это исключает
получение подчиненными противоречивых и не увязанных между собой заданий и
распоряжений, повышает ответственность руководителей за результаты работы.
Линейная
структура управления предприятием общественного питания.
Недостатком
этой структуры является то, что каждый из органов управления имеет относительно
небольшие возможности решения функциональных проблем, требующих специальных
знаний. Поскольку функциональные отделы не создаются, руководитель должен
обладать разносторонними знаниями по всем функциям управления, осуществляемого
подчиненными ему работниками. Это ограничивает возможности руководителя по
эффективному управлению предприятием. Применение линейной структуры оправдано
на небольших предприятиях общественного питания.
Линейно-функциональная
(комбинированная) структура основана на тесном сочетании линейных и функциональных
связей в аппарате управления. Она обеспечивает такое разделение труда, при
котором линейные звенья принимают решения и управляют, а функциональные –
консультируют, информируют, координируют и планируют хозяйственную
деятельность. В основу организации функциональных действий положен линейный
принцип. Руководитель функционального отдела является  одновременно линейным
руководителем непосредственно подчиненных ему работников.
Руководители
всех функциональных звеньев входят одновременно в систему линейного управления
организацией, предприятием. При этом связи “руководитель-подчиненный” строятся
по иерархической линии таким образом,  чтобы каждый работник был подотчетен
одному лицу. Руководители функциональных служб осуществляют свое влияние на
производственные, торговые, управленческие подразделения, формально не обладая
распорядительскими правами.
Линейно-функциональная
структура применяется на крупных предприятиях, объединениях общественного
питания. Линейно-функциональная структура аппарата управления освобождает
руководителя от целого ряда функций, для выполнения которых квалифицированные
специалисты. Однако она имеет ряд недостатков. В сложных производственных
системах, располагающих разветвленными функциональными службами, усложняется
задача руководителя по эффективной координации их деятельности даже при наличии
штата заместителей. Линейно-функциональная структура характеризуется также
слабыми горизонтальными связями между функциональными отделами. Поэтому нередко
некоторые аналогичные функции управления осуществляют недостаточно
согласованно. Постоянная необходимость согласования принимаемых решений на
высшем уровне из-за многообразия горизонтальных связей вызывает значительное замедление
сроков реализации целей, снижение качества принимаемых решений, увеличение
издержек на управление.
Наиболее
эффективное решение проблемных задач обеспечивает применение программно-целевой
структуры управления, которая основывается на комплексном управлении всей
производственной системой, ориентированной на определенную цель. Основу
программно-целевой структуры составляют специально созданные органы управления,
которые осуществляют организационное и специализированное руководство
выполнением целевой программы. Использование программно-целевого управления
обеспечивает своевременное внедрение эффективных научно-технических разработок
в производство и управление, освобождает вышестоящих руководителей от  функций
оперативного руководства посредством  приближения органов управления
программами к исполнителям и создание прямых горизонтальных связей между ними,
позволяют использовать более эффективную систему контроля за выполнением работ
по программе.
К видам
программно-целевого управления, применяемым в организациях, предприятиях
общественного питания, относят управление по проекту.
2.3. Расстановка кадров в системе
управления рестораном
Расстановка кадров управления
включает: назначение на должность, назначение на более высокую и более
ответственную должность, смещение с должности, в том числе перевод на
нижеоплачиваемую должность, перемещение на другую должность по горизонтали,
перемещение в другую сферу деятельности.
В целях улучшения
подбора, расстановки и воспитания кадров, повышение их деловой квалификации,
качества и эффективности работы, обеспечение более тесной связи заработанной
платы с результатами труда предприятия (организации общественного питания)
проводят аттестацию руководящих работников и специалистов.
Аттестации проводятся в
установленные сроки в соответствии с графиками, утвержденными руководителями
предприятия. Аттестации не подлежат руководящие работники, которых назначают и
освобождают от должностей вышестоящие органы. Не  включаются в очередную
аттестацию лица, проработавшие в данной должности менее одного года, молодые
специалисты в период работы по назначению после окончания учебных заведений,
беременные женщины и женщины, имеющие детей в возрасте до одного года. Молодые
специалисты, окончившие высшее учебное заведение, после трех лет работы по
месту распределения проходят специальную аттестацию. По ее результатам им
вручается квалификационный аттестат. Подлежат также аттестации выпускники,
которым предоставлена возможность самостоятельного трудоустройства по
специальности.
Аттестацию проводит
аттестационная комиссия, назначаемая руководителем организации из числа руководящих
работников, высококвалифицированных специалистов. На каждого работника,
подлежащего аттестации, предварительно составляется характеристика и
направляется в комиссию по аттестации не позднее, чем за две недели до начала
аттестации. Аттестуемый работник должен быть заранее, но не менее, чем за
неделю до аттестации, ознакомлен с предоставленной на него характеристикой.
Аттестационная комиссия
рассматривает предоставленные материалы и заслушивает сообщение аттестуемого,
после совещания со всеми членами комиссии, принимает решение об оценке
аттестуемого: соответствует занимаемой должности, соответствует занимаемой
должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с
повторной аттестацией через год, не соответствует занимаемой должности.
Аттестационная комиссия
по результатам аттестации может давать рекомендации о продвижении работников на
более высокие и ответственные должности или освобождении от занимаемой
должности, по улучшению отдельных направлений деятельности аттестуемых,
повышению квалификации и т.п. По результатам аттестации руководитель
предприятия принимает решение о повышении или понижении работников в
квалификационной категории, должностного оклада, установлении, изменении или в
отмене надбавок к должностным окладам, повышении в должности или в освобождении
от должности. Избранные коллективом руководители подразделений в случае
признания их по результатам аттестации несоответствующими занимаемой должности
могут быть освобождены от должности на основании решения коллектива
соответствующего подразделения.
Классификация
управленческих кадров в общественном питании проводится по различным признакам.
В зависимости от профессиональной роли в процессе управления, в частности, в
принятии и реализации решений, все работники управления подразделяются на
категории руководителей, специалистов и технических исполнителей.
Руководителей по составу, функциям в системе
управления принято подразделять на: линейных и функциональных, а по уровню и
звеньям управления – на руководителей основного (первичного), среднего и
высшего звеньев. Структура управления предприятием общественного питания.
Генеральный
менеджер
организует всю работу предприятия и несет ответственность за его состояние и
деятельность. Он обеспечивает выполнение утвержденных для предприятия планов и
заданий. Он принимает меры по своевременному снабжению предприятий
продовольственными товарами и средствами материально-технического снабжения. А
также устанавливает для каждого материально ответственного лица лимит товарных
остатков; руководит внедрением прогрессивных форм обслуживания; обеспечивает соблюдение
работниками правил торговли; техники безопасности; санитарных требований;
ежедневно до начала работы оформляет контрольную ленту и по окончании торговли
снимает показания счетчиков контрольно-кассовых аппаратов, сверяя их с суммой,
сданной кассиром выручки. В обязанности генерального менеджера входит и
рассмотрение жалоб и предложений, принятие мер по устранению отмеченных недостатков;
обеспечить повышение квалификации работников предприятия общественного питания.
Другие руководящие
работники  (менеджер по производству, менеджер по обслуживанию) руководствуются
в своей деятельности утвержденным генеральным менеджером должностным
инструкциям, составленным на основе квалификационных характеристик должностей
этих работников.
Менеджер по
производству является основным лицом, несущим
ответственность за производственную деятельность предприятия и качество
продукции. На мелких предприятиях он является одновременно и помощником
генерального менеджера.  Менеджер по производству организует работу,
обеспечивая приготовление пищи высокого качества, разнообразного ассортимента,
распределяет обязанности поваров, составляет график выхода на работу
производственного персонала, постоянно контролирует соблюдение технологии
приготовления пищи, норм закладки сырья, санитарных правил, наличие у поваров
на рабочих местах технологических карт, разрабатывает меню, в составе комиссии
проводит бракераж готовой пищи.
В функции менеджера по
персоналу входят подбор, расстановка кадров, координирование работы аппарата и
отдельных исполнителей, руководство подведомственными предприятиями и
подчиненными работниками, принятие решений по вопросам деятельности предприятия
или организации, контроль и обеспечение выполнения этих решений.
Специалисты – категория работников, которые
занимаются непосредственно анализом поступающей информации, разработкой
технических, экономических и организационных решений. К ним относятся инженеры
и техники всех специальностей, технологи, экономисты, бухгалтеры, товароведы,
юрисконсульты, и другие специалисты, осуществляющие разработку и внедрение форм
организации производства и обслуживания, методов планирования и учета
производственно-хозяйственной деятельности, снабжение, контроль над работой
предприятия. Это работники торговых, производственных, планово-экономических, финансовых,
юридических и других служб предприятий или организаций общественного питания.
К техническим
исполнителям относятся секретари, операторы
счетных машин и другие работники, на которых возлагаются получение, обработка,
передача и хранение различной информации, своевременное доведение ее до
руководителей и специалистов. 
Помимо функциональной
классификации кадров управления существуют и другие. Например, профессиональная:
экономисты, товароведы, бухгалтеры, инженеры-технологи общественного питания,
юрисконсульты и т.д.; кадровая – это характеристика по полу и возрасту, уровню
образования, профессии, специальности; должностная – главные, ведущие, старшие
специалисты I и II категории начальники и их заместители, заведующие базами,
складами. 
Менеджер по кадрам организует и проводит работу, оформлению приема,
расстановке и учету кадров; изучает работников по их практической деятельности
и вносит предложения руководству об их перемещении, выдвижении, освобождении,
создает резерв кадров для выдвижения на руководящие и материально ответственные
должности; организует и проводит все виды подготовки и повышения квалификации
кадров, ведет учет и отчетность по кадрам.
Одной из
важных функций менеджера по управлению кадрами является планирование
управленческих кадров, определение потребности в кадрах с учетом должностей и
специальностей для конкретной организации общественного питания; определение
форм подготовки и повышения квалификации управленческих кадров и численности,
обучающихся по каждой форме; определение затрат на подготовку и повышение
квалификации кадров, перспективное и текущее планирование расстановки,
выдвижения и перемещения руководящих кадров.
2.3.1.
Функции менеджера по обслуживанию
Менеджер по
обслуживанию является организатором всей работы в торговом зале ресторана.
Основная задача менеджера по обслуживанию заключается в доброжелательном приеме
гостей, в своевременном предоставлении им всего, чем располагает ресторан, —
уют, вкусные блюда, приятная музыка, возможность танцевать, и, конечно же,
высокий уровень сервиса. Причем, организовать это все нужно так, чтобы гости
чувствовали себя комфортно, не нуждаясь ни в чем.
Должность
менеджера по обслуживанию в словаре иностранных слов трактуется как “заведующий
столом и кухней”, “распорядитель в ресторане”.
Распорядительство
– главная обязанность менеджера по обслуживанию. В ресторане менеджер по обслуживанию
выполняет функцию хозяина, создающего здесь атмосферу гостеприимства.
Утром,
приходя на работу, менеджер должен проверить техническое состояние торговых
помещений: зала, вестибюля, гардероба, бара, туалетных комнат, обращая внимание
на качество проведенной уборки, на наличие и исправность мебели, оборудования,
освещения и т.д.
Тут же он
принимает необходимые меры по устранению недостатков или неисправностей. После
осмотра торговых помещений менеджер знакомится с записями предыдущей смены,
предварительно принятыми заказами на обслуживание, делает соответствующий
анализ и отдает распоряжения о сервировке столов. Он также ответственен за
организацию процесса обслуживания, руководит работой официантов, барменов,
уборщиц торговых помещений, мойщиков посуды, работников сервизных, швейцаров, а
также музыкантов и артистов оркестра. Менеджер по обслуживанию производит
расстановку официантов по рабочим местам, определяет участки работы звеньев,
составляет графики выхода персонала на работу, ведет учет рабочего времени
официантов, обеспечивает своевременную и правильную подготовку зала к открытию
ресторана, необходимое наличие меню и прейскурантов.
В обязанности
менеджера по обслуживанию  входит составление меню для групп иностранных туристов,
посещающих ресторан. С учетом их национальных особенностей, вкусов, привычек,
проводит инструктаж обслуживающего персонала перед началом работы. В меню
указывают наименование блюда, его стоимость, а также выход основного продукта.
При обслуживании иностранных туристов, меню должно быть напечатано на
иностранных языках. Правильно составленное меню позволяет полнее  удовлетворить
спрос потребителей и четко, без перебоев организовать работу производства. 
Менеджер по
обслуживанию проверяет содержание помещений торговой группы, соблюдение персоналом,
работающим в торговом зале, опрятность и правила личной гигиены.
Ответственность за организацию обучения персонала правилам, принятым в
ресторане, изучение документов относительно обслуживания туристов в ресторане,
лимитов на отдельные виды питания также несет менеджер по обслуживанию.
Кроме того,
менеджер по обслуживанию осуществляет контроль над сервировкой столов, а также
соблюдение правил торговли, дисциплины в зале. Ученые, работающие над изучением
методов управления персоналом ресторана, пришли к выводу, что проводимые
менеджером, так называемые, “собрания-пятиминутки” перед началом работы, очень
эффективно и плодотворно влияют на работу персонала.  Обычно в состав такого
мероприятия входит доклад старшего официанта о том, сколько членов определенной
группы официантов находится в зале, какие столы закреплены за каждым из них,
проверяет внешний вид официантов, и других работников торгового зала, степень
их готовности к обслуживанию. Одной из главных задач “пятиминуток” является
разбор ошибок официантов, допущенные в работе предыдущего дня, а также
получение благодарности или замечания. Другой важной частью является рассказ
менеджера по обслуживанию об особенностях предстоящей работы.
Менеджер
обязан информировать официантов, барменов, кастелянш,  резчиков хлеба об
изменениях в работе, приказах, распоряжениях по ресторану. Для проведения таких
собраний менеджер по обслуживанию имеет право привлечь начальников цехов,
отделов, служб ресторана. На таких мероприятиях присутствие директора или его
заместителя желательно, так оно придает им большую значимость и осознание
персоналом ответственности за свою работу.
Менеджер по
обслуживанию должен обладать чувством заботы, товарищества, пониманием коллег
по работе. Обсудив со старшими официантами, менеджер по обслуживанию
распределяет официантов по местам работы в зависимости от их знаний и
практических навыков. При проведении банкетов или фуршетов он назначает
старшего по обслуживанию этого приема.
Только после
вышеуказанных распоряжений менеджер по обслуживанию приступает к выполнению
своей основной задаче – встрече гостей. В течение целого дня он должен держать
в памяти много важной информации, а в первую очередь число свободных мест. Как
показывает практика, в некоторых ресторанах для удобства и повышения  качества
обслуживания используются современное техническое оснащение, как например,
светящееся табло. Благодаря системе электронной связи такую нужную информацию
гости могут получить самостоятельно, взглянув на табло.
Менеджер по обслуживанию
всегда находится в зале, встречая гостей и предлагая им занять понравившийся
столик, следит за предоставлением клиентам “Книги жалоб и предложений”.
Дипломатично разрешает все возникающие конфликты, на первой стадии,
руководствуясь правилом “клиент всегда прав”.
Большая
ответственность возлагается на менеджера по обслуживанию при подготовке и
проведении в ресторане различных приемов. Он ведет учет поступающих заказов на
приемы и банкеты, непосредственно руководит обслуживанием. При этом менеджер по
обслуживанию согласовывает с заказчиками приема все организационные вопросы.
Если проводится официальный прием, менеджер по обслуживанию должен заранее
получить от заказчика план размещения гостей за столами. Договоренность о
проведении приема оформляется получением от заказчика аванса или гарантийного
письма. Он организовывает подготовку предприятия к проведению тематических
балов, вечеров, празднеств, принимает участие в оформлении залов, программе
музыкального обслуживания и в составлении меню.
Менеджер по
обслуживанию также принимает участие в работе по оценке качества труда (по
торговой группе), ведет журнал учета.
Менеджер по
обслуживанию осуществляет контроль над своевременностью и правильностью составления
официантами реестров счетов. (Пример счета в приложении №5). Поэтому он
в течение дня наблюдает, направляет и контролирует работу официантов и другого
персонала торгового зала. Тем самым менеджер по обслуживанию стремится
предупредить возможные ошибки и нарушения в обслуживании, а при необходимости
сам принимает участие в их немедленной ликвидации. Он выборочно, но
систематически проверяет точность оформления счетов и расчетов официантов с
гостями, полноту и правильность отпускаемой кухней продукции, чистоту посуды в
сервисной.
После
рабочего дня менеджер по обслуживанию следит за внесением в кассу официантами
авансовых сумм и выручки за день, сдачей посуды и приборов в сервизную,
своевременного ухода обслуживающего персонала.
Профессиональные
знания менеджера по обслуживанию должны включать:
·   Правила и техника обслуживания
торжеств
·   Основы технологии приготовления блюд,
требования к их качеству и оформлению
·   Форма обслуживания
·   Правила контроля на
контрольно-кассовых аппаратах
·   Ценообразование на предприятиях
общественного питания.
Менеджер по
обслуживанию имеет право:
·   Не допускать или отстранять от работы
работников зала нарушивших трудовую дисциплину или правила внутреннего
распорядка.
·   Докладывать о произошедшем инциденте
высшему руководству.
·   Требовать правильного оформления и
надлежащего уровня качества блюд и кулинарных изделий, а в случае их
несоответствия требованиям, возвращать для замены.
·   Давать предложения по найму и
увольнению персонала торгового зала.
·   Проверять знания персонала и давать
заключение об уровне их профессиональной подготовки, вносить предложения по
составу звеньев и о назначении старших официантов, повышении квалификационного
разряда работников.
·   Вносить предложения о созыве
аттестационной комиссии для определения квалификации персонала ресторана.
·   Осуществлять контроль над практикой
учеников официантов и соблюдение учебных программ.
·   Вносить предложения по поощрению
работников зала.
В обязанности
менеджера по обслуживанию входит:
1.     
регистрировать
предварительные заказы на обслуживание для иностранных туристов 
2.     
приветствовать
постоянных посетителей, называя их по имени
3.     
усаживать
почетных гостей за столик
4.     
разговаривать с
обедающими гостями
5.     
отслеживать
процедуру обслуживания в торговом зале
6.     
следить за
сервисом, предупреждая возникновение проблем
7.     
справляться у
посетителей о качестве обслуживания и качества пищи
8.     
принимать жалобы
со стороны посетителей
9.     
давать разрешение
на выдачу бесплатных обедов или выпивки
10.    давать письменный ответ на жалобы
посетителей
11.    объясняться с недовольными посетителями
по телефону, выясняя причину их жалоб
12.    сохранять и возвращать посетителям
забытые вещи
13.    сопровождать санитарную инспекцию во
время ее посещения предприятия
14.    в случае необходимости оказывать
первую помощь сотрудникам и посетителям
15.    составлять письменные объяснения по
поводу всех происшествий и несчастных случаев
16.    сообщать о происшествии в полицию
17.    следить за поведением служащих и
создавать на предприятии условия, отвечающие всем требованиям безопасности.
Все эти
принципы, которым должен следовать менеджер повлекут налаженную работу
предприятия и повысят качество обслуживания, что в свою очередь, приведет к
увеличению круга посетителей и процветанию предприятия.
Основываясь
на собственном опыте менеджер по обслуживанию перед началом каждой смены проводит
собрание официантов, на котором он проверяет
·   внешний вид официантов, их готовность
к работе
·   инструктирует официантов о порядке
обслуживания на грядущий день
·   назначает официантов в зависимости от
их опыта работы и знания иностранных языков для обслуживания групп и
индивидуальных клиентов
·   следит за изменением меню.
В течение
смены менеджер по обслуживанию следит за 
·   работой официантов
·   осуществляет контроль над
правильностью расчетов
·   рассматривает жалобы и пожелания
клиентов.
В крупных
предприятиях общественного питания работой с кадрами, подбором кадров и их
расстановкой занимается  менеджер по  кадрам. В то время как в малых
предприятиях общественного питания эти функции осуществляет менеджер по
обслуживанию. 
Подбор кадров – выявление
нужных работников, оценка их деловых  и личных качеств с целью назначения их на
определенную должность. Расстановка кадров – распределение и перераспределение
кадров в системе управления. Работа по подбору, расстановке и воспитанию кадров
на предприятии (организации общественного питания) ведется администрацией и
частичном участии трудового коллектива. Предприятие формирует стабильный
трудовой коллектив, способный добиться высоких конечных результатов.
Подбор кадров
обеспечивается соответствующей системой, которая включает перечень необходимый
требований к работникам, формирование кадрового резерва на выдвижение, работу с
кадровым резервом.
Когда разработан план
функционирования предприятия, одной из главных частей является план трудовых
ресурсов, наступает время выполнения важнейшей работы менеджера – подбор
персонала. Суть этого процесса заключается в том, чтобы с учетом требований к
кандидату на имеющуюся вакансию привлечь более или менее подходящих
квалифицированных работников и последующей их оценки и приема на работу.
Значимость этой работы очевидна. Вместе с тем, в преобладающем большинстве
случаев работника подбирают по интуиции, по совету знакомых или по направлению
бюро занятости, по внешним признакам, используя метод “проб и ошибок”. Отсутствие
апробированных методик подбора  приводит к ситуации, когда менеджер считает:
пусть лучше место пустует, чем будет занято неподходящим работником. В этом
смысле важно установить соответствие работника занимаемой должности, т.е. четко
выделить типы работ и под эти работы подобрать людей, имеющих нужную для
качественного выполнения функциональных обязанностей квалификацию.
Эта работа может быть эффективна
только в том случае, если она основана на правильной оценке качеств кандидатов,
необходимых для конкретного вида деятельности. Ответственность за подбор
сотрудников целиком ложится на плечи менеджера по кадрам. Процесс подбора
кадров столь же сложен и точен, как и другая любая управленческая работа. На
этом этапе особенно важно полно и правильно определить и разъяснить претенденту
суть будущей работы, иначе можно много времени потратить на прием и беседы с
людьми, не имеющими нужной квалификации. 
Менеджер должен четко
представлять, кого нужно продвигать по службе, перемещать или увольнять, а кого
принять по новому набору. Кадровая политика в области подбора кадров состоит в
определении принципов приема на работу, количество работников, необходимых для
качественного выполнения заданных функций, методами закрепления и
профессионального развития персонала. Подбор кадров рассматривается как
подфункция управления, которая реализуется в отношении личности.
На приведенной ниже схеме
показан примерный алгоритм действий в процессе приема новых сотрудников на
работу предприятия.






Принятие решения:
принять дополнительное тестирование