Министерство образования Российской Федерации
Московский государственный индустриальный университет
Разработка программ стимулирования труда
Факультет: ПМиТФ
Группа: 6347
Студент: Швецов В.Ю.
Преподаватель: Морозко Н.И.Москва 2002
Содержание:
1.Введение.
2.Структура оплаты труда.
2.1.Базовая ставка.
2.2.Дополнительные выплаты.
2.3.Участие работников в прибыли.
2.4.Условия эффективности применения системы участия в прибылях
3.Социальные программы.
4.Нетрадиционные способы мотивации.
5.Литература.1.Введение.
Стимулирование труда – способ вознаграждения работников за участие в
производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований
технологии.Существенная проблема в области управления производством – значительное
опережение темпов роста заработной платы над темпами роста
производительности труда, что приводит к снижению стимулирующей силы
заработной платы.
Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и
защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации,
обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления
работников).2.Структура оплаты труда.
Структура заработной платы – это базовые ставки, премиальные выплаты,
социальные программы.2.1.Базовая ставка.
Считается, что базовая оплата должна быть достаточной, чтобы привлечь на
фирму работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать
70 – 90 %
Общего дохода, получаемого работником. Увеличение размера базовой
заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением
производительности на уровне группы работников или предприятия в целом.
Достигнутый уровень жизни не может рассматриваться в качестве основы для
определения базового уровень жизни не может рассматриваться в качестве
основы для определения базового уровня заработной платы.
Размер базовой ставки должен быть связан с уровнем ответственности
работника и его эффективностью.
Индивидуальная ставка может колебаться от 80 до 120 % базовой.
Материальное поощрение предусматривается начиная со степени «соответствия
работника установленным требованиям ». Таких работников около 60 % от
общего числа, значительно превышающих требования – около 10 % и просто
превышающих требования – 20 %. Примерно 10 % работников, не выполняющих
установленные требования , вообще не поощряются.2.2.Дополнительные выплаты.
Компания может производить исходя из целей, которые закладываются в
программу стимулирования труда.
Стимулирование инноваций. Инновационно ориентированные компании, кроме
того, уделяют большое внимание организации стимулирования творчества. Так,
например, IBM поощряет рационализаторские предложения, которые находят
применение. Если предложение принимается, его автор получает 25 % общей
суммы экономии в течение 2 лет после его внедрения. Компания 3М оказывает
финансовую поддержку деятельности новаторов по двум направлениям: свобода в
использовании до 15 % своего рабочего времени; обеспечение существенной
ресурсной поддержки (система грантов и субсидий).
Оплата за квалификацию. Американские специалисты разработали систему
оплаты труда, которая получила наименование «оплата за квалификацию»
(ОЗК).Суть этой системы в том, что уровень оплаты зависит не только от
сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, который
работник способен использовать в своей деятельности. В данном случае платят
не за то, что он делает, а за то, что он знает, т.е. оплачивается не сам
труд, а рост квалификации и в первую очередь число освоенных
специальностей.
Существенные факторы внедрения ОЗК – наличие консенсуса между
администрацией и профсоюзами, сплоченность членов бригад на базе
взаимопомощи и согласия. Без этого применения этой системы оплаты труда
может иметь обратный эффект, т.е. привести как к снижению эффективности,
так и к росту социальной напряженности. В целом «оплата за квалификацию»
означает, что при освоении каждой новой специальности исполнитель получает
прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или
иной мере использоваться в работе.
Механизм этой системы включает в себя понятие «единица квалификации»,
определяющее сумму знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения
новой, дополнительной работы и получения очередной надбавки.
По общему мнению, на всех предприятиях, внедривших систему ОЗК, резко
выросли расходы на обучение персонала, а в связи с тем, что обучение
осуществляется в рабочее время, соответственно увеличились потери
производственного времени. Тем не менее, специалисты считают, что
дополнительные расходы на рабочую силу компенсируются ростом
производительности труда и снижением издержек производства (по некоторым
данным, они на 30 – 50 % ниже, чем при традиционной оплате), что в свою
очередь дает возможность до 10 – 15 % фонда рабочего времени затрачивать на
подготовку и переподготовку работников (при обычной системе – 3 – 4 %).
Опрос позволил установить преимущества ОЗК:* Обеспечение большой мобильности рабочей силы внутри предприятия благодаря
ротации рабочих мест;
* Большая удовлетворенность трудом;
* Снижение уровня текучести кадров;
* Сокращения потерь рабочего времени;
* Повышение производительности труда;
* Рост качества продукции;В целом система ОЗК считается эффективной и перспективной, несмотря на
ряд относительно негативных последствий. Повышение расходов на оплату труда
в значительной степени компенсируется ростом гибкости использования
рабочей силы и ее производительности. Уровень оплаты при ОЗК зависит в
большей степени от их способностей, целеустремленности, желаний, а не от
стажа или необоснованных управленческих решений при расстановке кадров.
При этом работник лучше понимает и оценивает свой вклад в
результативность производственного процесса, повышается степень
ответственности, преодолевается отчуждение, что, безусловно, сказывается на
росте его мотивации, удовлетворенности трудом. В конечном счете все это
отражается на качестве работы и социальном статусе непосредственного
производителя.2.3.Участие работников в прибыли.
Под системами участия работников в прибыли компании понимается разделение
между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в
результате повышения производительности или качества. При этом
рассматривается производительность всего предприятия или
производительность участка, т.е. групповая или коллективная эффективность,
и премирование всех работников, а не избранных. Отметим, что все эти
системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату,
индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с
конечным результатом. Это и служащие, и рабочие-повременщики.
Система Скэлона. Основана на распределении между работниками и компанией
экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения
производительности труда, конкретно – выработки в расчете на одного
работника.
Сначала определяется доля фонда заработной платы в стоимости объема
реализованной продукции Ко.
Если доля заработной платы в стоимости продукции меньше запланированной
доли Ко, то сумма экономии S, подлежащая распределению, определяется как
разница между фондом заработной платы, исчисленному по первоначальному
нормативу от фактических затрат.
Полученная экономия S распределяется в соотношении 1:3 между компанией и
работниками. Из суммы, предназначенной для премированных работников, 1/5
направляется в резервный фонд, а остальная часть распределяется между
работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема
реализованной продукции. Как и любая другая система участия работников в
распределении прибыли, система Скэнлона
Предлагает активное вовлечение рядовых рабочих и служащих в управление,
особенно в определение путей повышения производительности труда. Сам
изобретатель системы, Джозеф Скэнлон, верил, что смогли бы, если их должным
образом стимулировать, предоставит массу информации руководству о том, как
повышать эффективность работы предприятия.
Методика, применяемая в этой системе, предопределяет сферу ее
эффективного использования. В сущности эта система направлена на снижение
доли издержек на заработную плату в стоимости продукции, на обеспечение
опережающих темповроста производительности труда по отношению к заработной
плате и поэтому применима на тех предприятиях или производственных
участках, где доля живого труда велика(равно как и в тех производственных
службах, где много ручной работы). Там же, где доля издержек на заработную
плату в стоимости продукции низкая, размер премий работникам, исчисленный
по системе Скэнлона, мизерный, и эффективность такого метода
стимулирования производительности – ничтожна.
Система Ракера. Основана на премировании работников за увеличение объема
условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы.
Первоначально на основе количественного анализа определяются объем условно
чистой продукции и индекс ее роста в компании.
Условно чистая продукция определяется как остаток от финансовых
поступлений от объема продаж после вычитания процентов за кредиты и выплаты
банкам, оплаты сырья, прочих выплат внешним организациям.
Затем определяется так называемый стандарт Ракера – доля фонда заработной
платы в объеме условно чистой продукции. Это средняя величина за ряд лет. В
компании «Эдди – Ракер-Никелд», где впервые была применена система Ракера,
этот стандарт составил 50 %. Показательно, что во многих компаниях
обрабатывающей промышленности США стандарт Ракера примерно такой же (45 –
55 %, если считать все издержки на заработную плату). Еще одна особенность
в том, что этот стандарт довольно устойчив во времени.
Система Ракера применяется на предприятиях капиталоемких отраслей, так
как помимо экономии издержек на заработную плату рост условно чистой
продукции может быть обеспечен за счет экономии разных видов затрат
прошлого труда, материально – технических ресурсов, запасов и т.п. Так что
даже при стабильной или незначительной снизившейся доле заработной платы в
условно чистой продукции размер премии работникам, равно как и прирост
эффективности производства на предприятии, может быть весьма ощутим.
Система Ипрошеар. Основана на премировании работников за экономию
рабочего времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного
объема продукции. Эта система существенно отличается от других систем
участия в прибыли, полученно за счет повышения производительности.
Результаты повышения производительности измеряются не в долларах, а в
единицах затрат рабочего времени (в человеко-часах). Первоначально
определяется базовый норматив – количество человеко-часов рабочего времени,
необходимого для производства единицы продукции (общее количество
отработанных человеко-часов рабочего времени делится на количество единиц
произведенной продукции). Затем фактическое количество человеко-часов
рабочего времени, затраченного на выпуск единицы продукции в текущем
периоде, сопоставляется с базовым нормативом. Если фактическое количество
человеко-часов меньше базового норматива, работникам премия. Но при
использовании этой системы необходимо помнить, что базовые нормативы
определяются при достигнутом техническом уровне производства. И любая
серьезная техническая реконструкция предприятия может потребовать
пересмотра этих нормативов. Дело это кропотливое и по американским меркам
дорогостоящее.2.4.Условия эффективности применения системы участия в прибылях
Существует большое количество модификаций рассмотренных систем участия в
распределении прибыли в соответствии с конкретными условиями хозяйственной
деятельности той или иной фирмы, предприятия, охватывающих целиком заводы
или отдельные участки, бригады, команды, группы работников. И хотя все
системы, используемые на предприятиях каждой фирмы, не похожи в деталях
друг на друга, есть ряд характерных черт, предопределяющих эффективность их
применения.
1. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением
работников к управлении, к процессу принятия решений, к поиску и решению
производственных проблем, путей совершенствования производства.
Главное – понять, что системы участия в прибыли – это не только способ
платить работникам, сколько способ управлять процессом труда,
контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование
производства за счет рационализаторской деятельности людей.
2. Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на
которые работники могут оказать реальное воздействие, т.е. на что они
могут повлиять (прежде всего в лучшую сторону), контролировать на своих
рабочих местах, производственных участках.
3. Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем
участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности.
Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или
руководителей.3.Социальные программы.
Роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в
последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и
выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они
превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их
семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:* оплаченные праздничные дни;
* оплаченные отпуска;
* оплаченные дни временной нетрудоспособности;
* оплаченное время перерыва на отдых;
* оплаченное время на обед;
* медицинское страхование на предприятии;
* дополнительное пенсионное страхование на предприятии;
* страхование от несчастных случаев;
* страхование по длительной нетрудоспособности;
* предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;
* страхование туристов от несчастных случаев;
* помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;
* участие в распределении прибылей;
* покупка работниками акций;
* предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений;
* предоставление помощи в переезде на новое место работы.Развивая систему социальных льгот и выплат под давлением работников и
профсоюзов, предприниматели обеспокоены ростом издержек на рабочую силу в
целом, а также части их, связанной с предоставлением этих льгот. Тревога за
растущие издержки и объективная необходимость их контроля привели к новой
разновидности социальных льгот и выплат, которые получили название гибких
льгот (или гибких планов по льготам и выплатам). Суть их состоит в том, что
более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый
конкретный момент те из них, которые их более устраивают, приспосабливая
тем самым льготы под текущие нужды работников. Такой подход устраивает обе
стороны – и предпринимателя, и работника.
Большой популярностью пользуются банки отпусков, которые объединяют
оплаченные дни отпусков, больничные дни и т. п. Когда работнику требуется
дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он
может пользоваться запасом дней из банка отпусков, «выкупить» какое-то их
число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.
Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в
платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников.
Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют фирмам
привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию
духу лояльности к фирме.4.Нетрадиционные способы мотивации.
Средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что
способствует укреплению у человека чувства самоуважения.
Определенные результаты может дать использование патерналистской
стратегии, дополненной патриотизмом, когда общность судьбы предприятия и
работников закладывается в общую философию фирмы и воплощается во всех
аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом. В частности, это
могут быть выпуск высококачественной продукции с акцентированием фирменной
марки, регулярное привлечение работников к реализации своей продукции,
эффективная поддержка предложений и различных видов активности персонала.
Это можно эффективно использовать прежде всего на тех предприятиях и в тех
производствах, где преобладают женщины, а также на предприятиях с богатой
историей, где удалось сохранить за кризисные годы значительную часть кадров
работников.
Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит
открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками:
постоянное и точное информирование о производственно-экономической
ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих
секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности
их реализации.5.Литература.
1. Базаров Т.Ю., Управление персоналом развивающейся организации. – М.:
ИПК ГС, 1996.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия,
организация, процесс. – М.: МГУ, 1995.
3. Татарников А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. –
М., 1992.
4. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М., 1996.
